培训与开发二级

1第三章培训与开发主讲：吴道友博士国家资格培训教程

企业人力资源管理师2培训与开发在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？——摩托罗拉总裁培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。——蒙迪和诺伊培训很贵，不培训更贵。——松下幸之助企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。3目录第一节企业员工培训规划与课程设计第一单元员工培训规划的确定第二单元教学计划的制定第三单元培训课程的设计第四单元企业培训资源的开发第五单元企业管理人员的培训设计第二节企业员工培训效果的评估第一单元培训评估系统的设计第二单元培训评估标准的建立第三单元培训效果评估的方法第四单元撰写培训效果评估报告4第一单元员工培训规划的确定一、员工培训规划的概念

是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。5二、制定培训规划的要求1．系统性2．标准化3．有效性:有效性要求员工培训规划的制订必须具备四个方面的特点：（1）可靠性（2）针对性（3）相关性（4）高效性4．普遍性:要求培训规划制定必须适应不同的工作任务,不用的培训对象和不同的培训需要6三、培训规划的主要内容（一）培训的目的：主要是说明员工为什么要进行培训（二）培训的目标：解决员工培训应该达到什么样的标准（三）培训对象和内容：培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。（四）培训的范围：一般包括四个层次，即个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）和企业。（五）培训的规摸:制定出必要的考勤制度、作息时间表和组建临时的学员社团及组织管理机构等。（六）培训的时间：培训的安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用以及其他与培训有关的因素的影响。7（七）培训的地点:培训地点一般都指学院接受培训的所在地区和培训场所。（八）培训的费用:是指培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用。包括:1．直接培训成本

2．间接培训成本（九）培训的方法:是实现员工培训规划各项目的重要保障（十）培训的教师：企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。（十一）计划的实施：为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施8

一、制定培训规划的基本步骤1.培训需求分析目标:明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。方法:测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。2.工作岗位分析目标:收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。方法:观察查阅有关报告文献。3.工作任务分析目标:明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。方法:对将要设计的培训进行分类和分析。4.培训内容排序目标:排定各项学习内容或者议题的先后顺序。方法:界定各项学习内容或议题的地位及相互关系,据此进行排序。能力要求95.描述培训目标目标:编制目标手册。方法:任务说明有关摘要,对说明文字推敲,润色,加工。6.设计培训内容目标:根据培训目标确定培训具体项目和内容。方法:聘请专家或借助中介机构选择培训科目。7.设计培训方法目标:根据培训项目的内容选择培训方式方法。方法:采用经验总结,小组讨论,专家咨询等多种形式提出具体的对策。8.设计评估标准目标:选择测评工具,明确评估的指标和标准。方法:采用模拟实验或招聘专家对测评工具,评估指标和标准进行初步评价。9.试验验证目标:对培训规划的评析,发现其优缺点,并进行修改。方法:征求多方意见或进行实验试点,进行诊断,找出问题并修改完善。10二、制定培训规划应注意的问题起草培训规划时,应当做好以下几个方面的工作:1．制定培训的总体目标2．确定具体项目的子目标3．分配培训资源4．进行综合平衡(主要从五个方面进行综合平衡)

在培训投资与人力资源规划之间进行平衡在企业正常生产与培训项目之间进行平衡在员工培训需求与师资来源之间进行平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡在培训项目与培训完成期限之间进行平衡11第二单元教学计划的制定一、教学计划的内容教学计划的含义:教学计划是实施培训计划,提高教学质量,确保教学工作顺利进行,实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划教学计划的基本内容主要包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排等几个主要方面。12二、教学计划的设计原则(一)适应性原则:要求企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状与发展要求相适应,与我国的经济、科技与社会进步相适应.(二)针对性原则:要求企业培训的教学计划要有针对性(三)最优化原则:优化程度=培训效果/时间(四)创新性原则:要充分发挥企业培训的职能作用13能力要求一、国外常见的集中教学计划设计程序1.肯普的教学设计程序强调三个问题:（一）学习什么，达到怎样的熟练程度（二）教学程序、教材和人员如何组合才能最佳地实现培训目标（三）使用什么手段来评价学习结果主要优势：将学员特点、学习内容和开展教学设计所设计的辅助服务2.加涅和布里格斯的教学设计程序具体步骤：（1）系统A级（2）课程级（3）课堂级（4）系统B级143.迪克和凯里的教学设计程序具体步骤：1.确定教学目标2.分析教学对象3.教学内容分析4.制定具体的行为目标5.设计标准参照测试6.开发教学策略7.开发教材课件8.设计和开展形成性评估9.修改完善教学计划154、我国常用的教学设计程序具体步骤1.确定教学目的2.阐述教学目标3.分析教学对象的特征4.选择教学策略5.选择教学方法和媒体6.实施具体的教学计划7.评价学院的学习情况，及时进行反馈修正16第三单元培训课程的设计课程目标课程内容课程教材教学模式教学策略一、培训课程的要素课程评价教学组织课程时间课程空间培训教师学员二、培训课程设计的基本原则要符合企业和学员的需求。要符合成人学员的认知规律。应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。17三、课程设计文件的格式1.封面2.导言(1)项目名称(2)项目范围(3)项目的组成部分(4)班级规模(5)课程时间长度(6)学员的必备条件,(7)学员(8)课程意图(9)课程评估3.内容大纲(1)教学资源,(2)资料的结构(3)课程目标和绩效目标(4)教学顺序和活动(5)内容(6)交付时间4.开发要求5.交付要求6.产出要求18能力要求：培训课程设计的程序一、培训项目计划企业培训计划:是根据培训需求分析的结果,对培训项目的目标,对象,要求,实施方法和期限等主要工作事项所作出的统一安排。课程系列计划:是指按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合。培训课程计划:是对某一课程的详细描述。19二、培训课程分析（一）课程目标分析1．学员分析:指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训前的知识、技能和能力水平的差异2．任务分析:指分析学员所在岗位或者目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的过程,3．课程目标分析:指在培训过程结束时,希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平,具体的分析步骤如下:（1）培训目标的确定（2）对培训目标进行划分，区分出主要目标和次要目标（3）对培训目标的各分类表进行可行性分析（4）对课程目标进行层次分析(具体而言,培训课程的目标包括三个要素：操作目标,条件,标准)20（二）培训环境分析1．实际环境分析2．限制条件分析3．引进和整合4．器材与媒体可用性5．先决条件6．报名条件7．课程报名与结业程序8．评估与证明21三、信息和资料的收集（一）咨询客户、学员和有关的专家（二）借鉴其他培训课程四、课程模块设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等22五、课程内容的确定（一）课程内容的选择（二）课程内容的安排1．购买现成材料2．改编材料3．自编材料（三）课程内容的安排遵循的原则是:由熟悉的到不熟悉的,由简单的到复杂,由易到难,从某项的第一步到最后一步23六、课程演练与试验收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：头脑风暴法问卷调查法七、信息反馈与课程修订1．检查课程目标并修改课程内容2．修改活动3．核查资料4．调整培训风格24注意事项一、课程内容选择的基本要求1．相关性2．有效性3．价值性二、课程内容制作的注意事项1．培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂2．凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。3．材料以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4．应将课外阅读材料与课堂教材分开5．教材应该简洁直观，按照统一的格式和版式制作6．制定时用“教材制作清单”进行控制和核对25三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容1．创业初期：企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力2．发展期：企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培训影响人的管理风格和思维习惯3．成熟期:企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感2654、下列说法正确的是()。

(A)培训考核不必进行(B)培训考核实际意义不大

(C)培训考核必须进行(D)培训考核与否可根据实际情况决定57、（）能够更好地评估在职员工的培训需求。（A）绩效分析法（B）调查分析法（C）问卷分析法（D）会议调查法58、()是一种与创造性培训相适应的培训方法.（A）参观（B）角色扮演（C）扩展训练（D）头脑风暴法59、(

)应用广泛,可用于基层生产工人的培训.（A）工作轮换法（B）工作指导法（C）模拟训练法（D）特别任务法60、()可以衡量学员对于培训内容\技巧的掌握程度。（A）反应评估（B）学习评估（C）行为评估（D）结果评估CADBB27第四单元企业培训资源的开发一、培训中的印刷材料1．工作任务表,其作用在于（1）强调课程的重点（2）提高学习的效果（3）关注信息的反馈2．岗位指南3．学员手册4．培训者指南5．测试试卷28二、培训教师的来源（一）聘请企业外部培训师优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源可带来许多全新的理念对学员具有较大的吸引力可提高培训档次，引起企业各方面的重视容易营造气氛，获得良好的培训效果缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低学校教师可能由于缺乏实际工作经验，导致培训知识“纸上谈兵”外部聘请教师成本较高293、外部培训资源的开发途径从大中专院校聘请教师聘请专职的培训师从顾问公司聘请培训顾问聘请本专业的专家学者在网络上寻找并联系培训教师30（二）开发企业内部的培训师1、内部开发途径的优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果（2）与学员相互熟识，能保证培训中的交流的流畅（3）培训相对易于控制（4）内部开发教师资源成本低2．内部开发途径的缺点：（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度（2）内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍。（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。31能力要求一、设计合适的培训手段1．课程内容和培训方法2．学员的差异性3．学员的兴趣与动力4．评估手段的可行性二、开发培训教材的方法1.应切合学员的实际需要,能够反映该领域的新信息材料2.资料包的使用3.利用一切可开发的学习资源组成活的教材4.尽可能地开发一切所能利用的信息资源5.设计视听材料32

三、培训教师的选配选配标准有:1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识,2.对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验,3.具有培训授课的经验技巧,4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具,5.具有良好的交流与沟通能力,6.具有引导学员自我学习的能力,7.善于在课堂上发现问题并解决问题,8.积累与培训内容相关的案例与资料,9.掌握培训内容所设计的一些相关前沿问题,10.拥有培训热情和教学愿望33第五单元企业管理人员的培训设计一、管理人员的层次等级高层管理人员:是企业的掌舵人中层管理人员:是企业各级职能部门的管理人员基层管理人员:是在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员二、管理人员的技能组合专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握人文技能：在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员的有效工作的能力理念技能：从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系。34理念技能人文技能专业技能高层管理人员中层管理人员基层管理人员35培训课程三明治体系设计核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能36能力要求一、企业管理人员的一般培训管理人员的一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。具体包括四个方面的内容:知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧37二、企业高层管理人员的培训高层管理人员的培训方式接班人的教育培训三、企业中层管理人员的培训（一）目标：对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念。使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地进行计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现（二）内容:开发任职能力四、企业基层管理人员的培训(表3----9)38五、管理技能开发的基本模式（一）在职开发（二）替补培训（三）短期学习（四）轮流任职计划（五）决策模拟训练（六）决策竞赛（七）角色扮演（八）敏感性训练（九）跨文化管理训练39在职培训OJT:on-the-jobtraining技术培训为新员工所做的工作任务培训缺陷:缺乏结构设置良好的培训环境管理者缺乏培训技巧缺乏清晰的工作绩效界定JIT—jobinstructiontrainingStructuredOJT40替补训练是指每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责，一旦上级离任或其他需要，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，而上级有责任队替补者日常工作进行辅导。这种方法有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定设定的工作环境和职位上工作，为其指明了一条明确的晋升路线，对留住有潜力的人员有较好的作用。但这种办法可能不利于企业内部人才的公平竞争，容易造成派别意识和特权思想。同时某些上级唯恐被取而代之，不愿向替补者传授最有价值的经验和知识。替补训练41游戏体验法优点：■培养创造力■学员参与动机强■学员互动程度高缺点：■容易忽略培训的主题■容易争执游戏规则■时间不易控制42角色扮演法优点：■体会他人感受■增加同理心缺点：■容易离题■不易控制教学过程■进行费时，时间不易控制■讲师临场经验需丰富，否则容易失控43组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等44培训方法的分类

培训内容及目标培训方法1事实和概念的教育培训讲义法、项目指导法、演示法、参观法2解决问题的能力培训案例分析法、文件筐法、课题研究法、管理游戏法3创造性培训头脑风暴法、换位的思考方法4技能培训实习或练习、工作传授法、个人指导法5态度、价值观以及陶冶人格情操教育面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练6基本能力开发自我开发支持、OJT、跟踪培训45培训体系图类别OFF-JT(职外训练)OJT(在职训练)SD(自我发展)共同训练管理才能发展训练专业训练一般类职能类1主管人员经理以上人员主管人员基层人员（主办,资深组长）2一般员工3新进人员企业文化融合与团队共识建立ISO9000/ISO1400系统训练办公自动化/计算机操作训练劳动安全卫生/紧急事故应变/5S活动基础英语会话班一般语文训练主管语文训练主管英（日）语班高阶管理课程中阶管理课程初阶管理课程问题分析与决策OJT理论与实务团队领导训练策略规划经营模拟简报技巧时间管理目标管理领导激励常见员工问题与辅导绩效管理预算管理招聘面试技巧研发主管研讨会业务主管研讨会制造主管研讨会人际关系训练沟通技巧训练压力管理团队合作自我发展研究发展技术训练市场行销训练制造品管技术训练服务技巧训练国际化结构化人才长期培训主管职涯发展计划代理人制度主管转任制度职务轮调制度内部师资培训目标管理活动绩效管理活动工作辅导职位说明图书资料借阅在职进修/外部研习专题演讲年度自我发展面谈新进人员讲习公司历史变革公司经营理念公司管理制度公司福利总务工厂见习观摩各级主管与部门介绍厂区介绍生产线参观Q&A新进人员共识课程产品介绍绩效升迁薪资及职涯发展公司礼仪、服务意识沟通技巧、品质观念新进人员辅导训练三个月在职训练计划工作生活辅导协助46(考题举例2007年5月)50、受训者往来交通费用、食宿费用和教室租借费用（）（A）属于直接培训成本（B）不计入培训成本（C）属于间接培训成本（D）不能确定属于哪种培训成本51、（）以特定的行为术语作出表述，如“掌握”、“了解”和“应用”。（A）课程目标（B）课程内容（C）课程评价（D）课程范围52、在企业发展的（）应集中力量建设企业文化。（A）衰退期（B）发展期（C）成熟期（D）创业初期53、对于需要定期开发的培训项目，企业一般（）。（A）聘请本专业的专家（B）聘请专职培训师（C）从内部开发教师资源（D）从大中专院校聘请讲师54、（）承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制。（A）高层管理人员（B）中层管理人员（C）基层管理人员（D）一线管理人员AACCB47目录第一节企业员工培训规划与课程设计第一单元员工培训规划的确定第二单元教学计划的制定第三单元培训课程的设计第四单元企业培训资源的开发第五单元企业管理人员的培训设计第二节企业员工培训效果的评估第一单元培训评估系统的设计第二单元培训评估标准的建立第三单元培训效果评估的方法第四单元撰写培训效果评估报告48摩托罗拉大学员工：在摩托罗拉大学也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们该怎么办呢？赖炳荣（摩托罗拉（中国）公司总裁）：我们就培训他，帮助他从后进变为先进。摩托罗拉大学，摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。摩托罗拉教育资金占工资总额的3.6％。3年内，每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值——经济帐，凝聚力和品牌价值49第一单元培训评估体系的设计一、培训效果与培训开发的含义培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。50二、培训效果评估的作用和内容全程评估可以分为三个阶段:培训前的评估，培训中的评估，培训后的评估（一）培训前评估的作用和评估内容作用保证培训需求确认的科学性确保培训计划与实际需求的合理链接帮助实现培训资源的合理配置保证培训效果测定的科学性评估内容培训需求的整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估51（二）培训中评估的作用和主要内容1．作用（1）保证培训活动按照计划进行（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整（3）可以找出培训的不足，归纳教训，以便改进以后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据（4）过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果2．评估内容（1）培训活动参与监测（2）培训内容监测（3）培训进度与中间效果监测评估（4）培训环境监测评估（5）培训机构和培训人员监测评估52（三）培训后效果评估的作用和主要内容1．作用（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求（2）受训人知识技术能力的提高和行为表现的改变是否直接来自培训本身（3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置（4）可以比较客观地评价培训者的工作（5）可以为管理者决策提供所需的信息2．内容（1）培训目标达成情况评估（2）培训效果效益综合评估（3）培训工作者的工作绩效评估53三、培训效果评估的形式非正式评估和正式评估非正式评估是指评估者依据直接的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。正式评估往往需要有详细的评估方案、测度工具和评判标准。建设性评估和总结性评估建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估，这种评估经常是正式和客观的。54能力要求：培训效果评估的基本步骤

一、作出培训评估的决定评估的可行性分析确定评估的目的二、制定培训评估的计划选择培训的评估人员选择培训评估的对象建立培训评估数据库选择培训评估的形式选择培训评估的方案确定方案及测评工具三、收集整理和分析数据一般可用趋中趋势分析法、离中趋势分析法、相关趋势分析法55四、培训项目成本收益分析企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，有必要对每一个培训项目进入投入产出的分析或者成为成本收益。五、撰写培训评估报告培训评估完成后,对此次培训项目应写成出工整合理的评估报告.六、及时反馈评估结果培训管理人员高层的领导者受训员工受训者的直接主管56第二单元培训标准的确立

一、评估培训成果的标准评估标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。二、培训成果的层次体系美国培训专家柯克帕特里克提出划分培训成果的四个层次的框架体系:第一层次是受训者对培训的反应第二层次是受训者的学习收获第三层次是员工态度、行为的变化第四层次是受训者的实际成果57三、培训效果的四级评估58四、制定培训评估标准的要求准确说明其获得的成果是好是坏，并坚持SMART原则，并尽可能采用量化指标作出描述1.相关度:标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或者学习的目标之间的相关性2.信度:指对培训项目所取得的成效进行测试时候,其测量结果的长期稳定程度3.区分度:区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别4.可行性:是指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度59能力要求五种培训成果的评估认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率反应层结果层行为层学习层6052、（）不是最需要的培训人才(考题举例2006年5月)A要提拔的人B要转岗的人C工作量不饱满的人D确实需要补充单项技能的人53、多向式信息交流是（）的优点A讲授法B研讨法C专题讲座法D直接传授法54、外部培训资源的开发途径不包括（）A从大中专院校聘请教师B从集团公司总部聘请教师C从顾问公司聘请培训顾问D在网络上寻找并联系培训教师55“你会向其他人推荐这门科吗？”属于（）A结果评估B反应评估C学习评估D行为评估56（）是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程A培训计划B培训实施C培训评估D培训需求分析57、（）不是培训后评估的主要内容A培训计划评估B培训目标达成情况评估C培训效果效益综合评估D培训工作者的工作绩效评估CBBBCD61第三单元培训效果评估的方法一、培训效果的定性评估方法优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者充分利用自己的经验缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大二、培训效果的定量评估方法所获得的成果主要是硬性指标,如成本收益分析,生产率提高,产量增加,废品减少,质量改进,成本节约，利润增加62能力要求一、问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查，具体步骤如下:1.明确你要通过问卷调查了解什么信息2.设计问卷(1)问卷的顺序：依次应该包含问卷名称、问卷说明、问卷题目、致谢和署名(2)问卷的表达方式。主要有开放式和封闭式(3)问卷的实际内容，问卷中不能带感情暗示(4)问卷的形式，主要有二选一，多选一3.测试问卷4.正式开展调查5.进行资料分析，编写调查信息报告63满意度问卷范例一、课程评价非常同意同意不同意非常不同意内容与培训目标的一致性□□□□课程内容与课程主题相符合□□□□课程时数设计恰当□□□□课程内容对实际工作有帮助□□□□本课程值得持续举办□□□□感谢您对于本次研习热心之投入。为了提升整体服务品质，竭诚地希望您能针对训练过程给予我们最真心的回馈，以作为我们往后日新月新之参考。谢谢！课程名称：PMP管理课程姓名：

单位：64满意度问卷范例二、讲师评价非常同意同意不同意非常不同意教学态度认真（热忱、激发学习兴趣）□□□□相关专业知识丰富，适合担任本课程讲师□□□□已明确地说明课程目的及课程重点□□□□表达方式清晰易懂□□□□对问题处理、回答良好□□□□授课时间控制得宜□□□□讲义、教材内容充实□□□□对讲师的综合评价及建议事项：65学习成果评量问卷范例培训前（后）完全不了解完全了解0123456789101.如何订定培训的行为目标□□□□□□□□□2.如何确定「学前行为」□□□□□□□□□3.如何以学习者为中心□□□□□□□□□4.交互运用演绎及归纳授课□□□□□□□□□5.成人及父母教学法的不同□□□□□□□□□6.八种常用教学法□□□□□□□□□7.增强教学视觉效果的方法□□□□□□□□□66学习成效评估分析范例课程名称：金融专业训练（进阶3-1）培训日期：2006年6月18日-20日学习指标平均值学习成效培训前培训后1.是否了解审查意见书的撰写方法？3.67.43.82.是否了解征信调查工作的内容？5.27.92.73.是否了解文审作业的内容？4.17.73.64.是否了解中途解约的处理方法？3.77.13.45.是否了解抽换票的处理方法？3.87.33.56.是否了解授信审查规范的内容？3.77.63.97.是否了解起租拨款规范的内容？4.77.93.28.是否了解国内应收帐款拨款作业？6.48.01.69.是否了解国内应收帐款还款作业？5.87.92.110.是否了解产业分析的方法？4.27.93.7学习指标总平均值4.57.73.267案例：行为变化在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。培训结束后帕特回到了所在部门，继续采用10年来一直遵循的管理模式，一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所学的知识，从而未对组织产生益处。68倾听与组织讯息自我评估（行为评估）您认为自己表现出以下各种行为的程度如何？请将您的看法勾选在右侧各栏中：总是如此经常如此偶尔如此从不如此不知道当他人在解释某件事时，我会用心倾听并适时表达我的注意……别人常常不清楚我是否了解他们刚才所说的话……我很能够记在起先前的讨论中交换过的讯息……在别人说话时，我很容易分心而且没有运用倾听技巧……我能够控制个人的需求及主观看法，专注于谈话者的内容和意图……当别人在表达一个重要看法时，我有时无法集中注意力……当我听完一个复杂的讯息后，我会摘要复述向说话者确认自己的了解……我往往不记得别人在先前的讨论中所提供的讯息……我会以提出问题，注视说话者、摘要复述、点头来显示兴趣……我会根据个人因素而非讯息内容，来诠释他人所说的话……69倾听与组织讯息（他人评估）您认为他（被评估者）表现出以下各种行为的程度如何？请将您的看法勾选在右侧各栏中：总是如此经常如此偶尔如此从不如此不知道当他人在解释某件事时，他会用心倾听并适时表达我的注意……别人常常不清楚他是否了解他们刚才所说的话……他很能够记在起先前的讨论中交换过的讯息……在别人说话时，他很容易分心而且没有运用倾听技巧……他能够控制个人的需求及主观看法，专注于谈话者的内容和意图……当别人在表达一个重要看法时，他有时无法集中注意力……当他听完一个复杂的讯息后，会摘要复述向说话者确认自己的了解……他往往不记得别人在先前的讨论中所提供的讯息……他会以提出问题，注视说话者、摘要复述、点头来显示兴趣……他会根据个人因素而非讯息内容，来诠释他人所说的话……70二、访谈法1.明确你要采集的信息2.设计访谈方案3.测试访谈方案4.全面实施5.进行资料分析，编写调查信息报告三、观察法观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来痕量培训对受训者起到的效果。四、座谈法71

五、内省法内省法是美国心理学乔治.凯利研究出来的一种方法，是他的个性理论的一部分，步骤如下:1.准备工作2.确定分析主题3.准备6张大约50毫米*50毫米的小纸片和小卡片制作一份内省法打分表4.根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现5.全面实施阶段6.排序记分阶段72六、笔试法笔试法用于了解学员已掌握的知识，具体步骤如下:1.确定培训目标2.起草测试题目3.选择、排列测试题目4.为学员准备考试说明5.准备记分卡6.进行测试7.分析测试结果73七、操作性测验具有较高的表面效度，能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容。八、行为观察法指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法74第四单元撰写培训效果评估报告

评估报告的撰写要求1.调查培训结果时必须注意接受调查者的代表性。2.力图通过评估来证明培训的价值。3.评估者必须综观培训的整体效果。4.必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5.当评估方案持续一年以上的时间时，培训者需要做中期评估报告。6.注意报告的文字表述多于修饰。75撰写评估报告的步骤1.导言2.概述评估实施的过程3.阐明评估结果4.解释、评论评估结果和提供参考意见5.附录6.报告提要76反向思考：为什么培训没有效果？为什么培训没有效果？需求未掌握目标定位讲师教材组织／主管管理1.未真正掌握重点2.方法不对3.未做诊断需求1.未与业务結合2.未与人事結合3.缺乏追纵改善1.课程目标不明确2.为上课而上课3.目标未配合政策1.公司文化、风格2.主管排斥培训3.工作压力大1.教学表达不足2.专业业务不足3.不生动、欠互动1.欠缺实物內容2.表现方式单调3內容不符需求77「学习曲线」与「保留曲线」行为表现训练期间返回岗位教学系统维护制度学习曲线保留曲线保留成效维持措施78106、培训需求分析报告包括（）

A、附录B、报告提要C、阐明分析结果D、需求分析实施的背景

E、概述需求分析实施的方法和过程107、角色扮演的操作要点包括（）

A、学习理论知识B、建立示范模型C、角色扮演与体验

D、社会和行为强化E、培训成果的转化与应用108、必须得到培训评估结果的人有（）

A、学员B、管理层