大型合资公司竞争性人力资源管理体系

大型合资公司

竞争性人力资源管理体系的政策框架〔二零零九年五月，中国〕谢谢指导职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格根底上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度方案)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。薪酬体系1.制订价值分配根本原那么和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。3.确定裁人标准和相关政策培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业开展制定员工培训方案。考核管理

薪酬管理培训管理人力资本增值职业开展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升方法确定职位标准，提供培训依据确定培训原那么和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据。外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人倾向确定职业开展出提供培训需求提供加薪依据提供晋升依据外部招聘内部竞聘尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现XXXXXXX战略经营目标的重要保证；人力资源管理的六大体系为内部竞聘的开展提供了依据，为内部竞聘结果的执行提供了保障；

同时通过职业生涯规划，提升整体人力资源管理水平。一个竞争性的人力资源管理体系由假设干模块有机组合而成。其中：人力资源规划、培训、薪酬和绩效管理体系已分别在各自的报告中讨论过。人力资源管理体系

职业生涯规划

讨论的重点

竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划为配合实现XXXXXXX的战略开展目标，公司人力资源管理的中心任务是：优化人力结构，提升员工素质，建立和完善有竞争力的薪酬和绩效考核体系；着力推行四能机制，加强核心人才队伍的建设，为公司的开展提供人才保障。针对XXXXXXX人力资源管理的主要任务，我们在人力资源管理体系上还有两个方面要重点讨论：人才的竞聘上岗和核心人才的职业生涯规划。

职业生涯规划

竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划内部竞聘是人力资源管理体系的一局部，是企业实现人力资本增值的一种手段。内部竞聘管理的根本理念和原那么XXXX内部竞聘管理的组织和职责XXXX内部竞聘管理流程和制度内部竞聘者素质测评方法

职业生涯规划竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划企业内部干部选拔中常见的现象

人才上升通道中的障碍障碍现象1：问题2：问题3：伯乐不常在问题4：员工能上不能下职业道路企业中的人才障碍问题1：蜀中无大将问题2：能干的员工在偷懒问题3：伯乐不常在问题4：员工能上不能下问题5：选拔＝内耗职业道路适合人才适合人才的职位企业中的人才很多企业在内部干部选拔方面都或多或少会出现以下现象，一定程度上窒息了内部人才的成长。这些现象归根结底是鼓励员工和约束员工的问题，解决的关键在于：高管层是否勇于打破现状，激发内部活力；公司是否建立了有效的鼓励和约束机制；公司的绩效管理体系是否完善；公司是否建立了合理的淘汰机制，尤其是内部劳务市场。问题的症结内部竞聘的根本理念：时机均等岗位能级人才能级OM1M2M3Ma3a2a1P1P2P3CD企业人—岗配置模拟图注：企业共有n个岗位，按照任职资格由小到大排列为P1、P2、……、Pn，如图中竖线所示；企业员工按照能力和素质差异由小到大排列为a1、a2、……、an，如图中横线所示。内部竞聘的理论根底是能岗匹配原理，即根据能力和权责分级来建立管理中的秩序和规那么，突出权利、利益等方面的差异，以实现各能级岗位的责、权、利的统一……….根据人－岗匹配原理，内部竞聘是指具有一定学历和一定经历的人群均可以具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一岗位最适合者，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最正确。内部竞聘的定义内部竞聘的最终目的是为了提高企业竞争力内部竞聘的最终目的是为了提高企业的竞争力，而提高企业的竞争力的核心在于提高产品和效劳的竞争力，而提高产品和效劳的竞争力的核心是提高员工的能力，因此内部竞聘的战略意义在于通过竞争提高员工的整体素质，使企业的人力资本增值。企业在行业中的地位员工能力企业竞争力产品和服务的竞争力企业竞争力解析内部竞聘的战略意义内部竞聘既是一种人才测评方法，又是一种管理人员的任用方式，其最终的战略意义在于加速企业人力资本的增值，构建以人力资本为核心的企业竞争优势……….内部竞聘有利于企业打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈，倚老卖老的落后的用人体制。通过内部竞聘，真正表达企业能上能下、优胜劣汰的市场观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，不断自我提升，最终企业全体员工的素质将上升一个台阶，企业的人力资本得以增值。内部竞聘与一般招聘的区别内部竞聘不同于一般的招聘，其最显著的差异在于内部竞聘以内部员工为主，一般的招聘以外部招聘为主……….特点形式适用范围评价人员内部竞聘考察综合素质和领导能力对抗性强费用较高影响面大，定期以内部员工为主个人素质测评知识/技能测试公文处理无领导小组讨论竞聘会主要针对内部员工：选拔中高层专业人员转为管理人员各类专业人员和事务人员及工人董事会公司高层领导内外部管理专家员工代表一般招聘重点考察专业素质以外部招聘为主运作简便个人素质测评面试专业测试适用于内部和外部人员：各类专业人员和事务人员及工人人力资源部部门主管管理者任用方式目前中国企业普遍使用的管理者任用方式有委任制、内部竞聘、聘任制、选任制等……….任用方法任用方式优点缺点委任制由上级主管部门或领导者直接任命。权力集中，任用程序简单明了，便于统一指挥和政令的贯彻。容易受个人主观片面性影响，容易造成干部脱离群众，形成依附关系。内部竞聘通过公开竞聘，以专家测评为依据，择优选用所需人员。有利于广泛发现人才，给一大批有志者平等竞争机会。不便检测人的道德品质。聘任制企业运用合同形式聘请一些人担任一定职务。有利于破除人才单位所有制和终身制，便于人才合理流动。一般限于外聘领导，不适合于内部招聘。选任制运用选举方式，经多数通过确定任用对象担任一定职务。有利于克服官僚主义。不适合企业。内部竞聘的前提条件实行内部竞聘，必须首先做到：确定岗位设置：围绕公司的开展战略和目标，根据实际情况，按照简化、高效的原那么，在进一步清理无效流程，简化、合并低效流程，对现有的业务流程进行重组再造的根底上，根据需要设置岗位，提高工作效率。完成工作分析：工作分析是人力资源管理中最根底的工作，通过工作分析，可以理顺部门职能、明确岗位的职责与权限，确定各个岗位主要的工作绩效指标和任职者的根本要求。做好职位评价：以工作岗位为对象，依据“职务〔岗位〕说明书〞的内容，对其职位〔岗位〕的劳动环境、劳动强度、劳动责任和所需资格条件等因素系统地进行测定、比较、归类和分级。通过职位评价，可以显示出该职位在企业中的相对价值。完善淘汰退出机制：为了在企业中持续地实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，企业需要建设、完善企业人才淘汰退出机制，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇、退休等措施，并提升到战略管理层面上来，这样不仅能降低干部、员工退出带给企业的动蔼和损失，而且还可以为企业注入新的活力，提高企业的创新能力，为企业的长久开展提供动力。竞聘成功的员工获得职位其他候选人：回到原岗位其他候选人：调换到其他岗位其他候选人：进入淘汰退出机制内部竞聘内部竞聘的出口内部竞聘与淘汰退出机制当企业开始大范围实行内部竞聘管理制度之前，必须完善企业的淘汰退出机制，毕竟，通过内部竞聘上岗制度，一局部员工会下岗，这部门员工或者要接受再培训，或者轮岗，或者提前退休，或者……….逐级授权、统一领导公司负责二级〔副〕部长及以上管理人员的任命和竞聘，部门内的管理人员和工作人员由部门负责人负责聘用，但须经总裁审批，以保证指挥的统一性。客观测验与主观判断相结合在进行素质测评的根底上，参照过去的工作业绩，作出录用和聘用决策。重视测评分数，但不唯分数论。年轻化、知识化、专业化内部竞聘候选人资格选拔中，尽可能要求年轻化、知识化、专业化，这不仅是提高企业市场竞争力的客观要求，也是企业生存开展的客观规律。鼓励能上能下实施内部竞聘上岗管理制度，毫无疑问有人会从管理岗位上下来，并承担更重大的责任；有人升级；有人降级；有人下岗……。我们鼓励所有的人作好思想准备：既能上，又能下。无论如何变动，都是为了企业的开展。以能力为主，适当考虑经验为提高公司的应变能力和可持续开展能力，内部竞聘上岗的管理人员，将以实际工作能力为主要录用标准，资历和经验作为参考因素。这样做，并不是说经验不重要，而是说我们更看重一个人未来的开展潜力。XXXX实施内部竞聘上岗的根本原那么结合XXXX的现状，XXXX认为，XXXX在推行内部竞聘管理制度过程中，应该坚持以下原那么……….内部竞聘管理的基本理念和原则XXXXXXX内部竞聘管理的组织和职责XXXXXXX内部竞聘管理流程和制度内部竞聘者素质测评方法

职业生涯规划竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划XXXXXXX内部竞聘管理的组织XXXXXXX内部竞聘管理XXXXXXX竞聘领导小组〔常设〕XXXXXXX竞聘辩论评委小组〔临时〕竞聘领导小组：作为公司常设的工作小组副组长组长组员建议XXXXXXX尽快正式成立管理干部内部竞聘领导小组……….建议人选组长公司总裁副组长公司副总裁组员人力资源部负责人、总裁特别指定的内部人选、外部特聘专家竞聘领导小组的主要职责

审议并批准竞聘管理相关的制度和政策；审议并解决干部竞聘工作中重大问题；审议人力资源部提交的《年度公司干部竞聘工作计划》（内容包括下年度可能的竞聘对象职位、数量、初步的竞聘方案、预算等）。外部专家副组长组长内部专家成员秘书竞聘辩论评委小组：主要负责对竞聘者进行客观、公正的综合能力测试特记小组人数一般5-9人，总人数务必为奇数。副组长职位设置部门经理级职位的竞聘辩论委员会，可以不设该职位。人力资源部的作用〔副〕部长及总部职能部门的经理级职位的竞聘工作，必须由人力资源部统一组织。总裁的作用人力资源部组织的所有干部竞聘，其结果须最终报公司总裁审批，之后由人力资源部公示。每次的内部干部竞聘，人力资源部都要负责临时组建“竞聘辩论评委小组〞……….为什么要请外部专家？

内部竞聘通常是中高层管理职位，很多时候公司需要重点关注候选人的综合管理素质。而素质的测评往往需要一些专业技术，需要度身设计一些方案，如管理知识考卷、面试的结构化问题设计等等；由于刚刚导入竞聘管理，请外部专家更易于公平和客观性，易于稳定“军心”。一级部门长、工厂总经理二级部门长组长副组长秘书外部专家内部专家成员一级部门长副职、工厂副总经理经理级职位(斟情而定〕公司总裁公司副总裁人力资源部负责人公司特聘的管理参谋可不设管委会成员公司主管相关部门的副总裁部门负责人斟情而定公司专家级人物公司主管相关部门的副总裁部门负责人公司主管相关部门的副总裁相关一级部门负责人可不设公司专家级人物或拔尖人才等相关部门领导竞聘辩论评委小组的人选建议对于竞聘辩论评委小组的人选，我们建议XXXXXXX可采取以下方案……….工程经理相关部门负责人等研究院院长研究院副院长斟情而定公司专家级人物或拔尖人才等可不设相关部门负责人等斟情而定管委会成员人力资源部负责人人力资源部负责人人力资源部负责人人力资源部负责人竞聘辩论评委小组的职责分担竞聘辩论评委小组的主要职责分担如下……….参与辩论面试审核竞聘结果组长参与竞聘的前后期组织工作参与辩论面试审核人力资源部提供的?竞聘方案?〔宣示前〕，重点审核候选人资格要求、评委人选等副组长拟制?竞聘方案?宣示竞聘信息候选人资质初审辩论会的组织辩论会的主持评选结果的统计、整理和报告竞聘结果的公示秘书专业化考卷设计及结果评分专业化面试问题的设计及候选人表现的评判参与辩论面试候选人素质测评方案的设计和实施指导内/外部专家参与辩论面试对候选人的面试表现给予评判成员竞聘辩论评委的素质要求：人力资源部需要根据他〔她〕的综合素质，选拔适宜的评委人选评委是由人力资源部负责初步挑选的，根据我们多年的企业咨询经验，我们认为从如下几个方面综合衡量评委的素质……….知识评委的素质要求专业知识环境知识组织知识技能业务变革能力业务运作能力人际关系能力品质性格特征招聘经验竞聘经验变革经验素养经验竞聘辩论评委的素质要求〔续1〕评委应具备从事竞聘工作所需要的招聘技术和知识，包括与竞聘职位相关的其他专业知识。专业知识公司竞争对手的基本情况；与竞聘职位有关的行业管理惯例；与竞聘职位有关的国内、国际惯例。环境知识公司愿景、战略、以及新的制度和政策；公司的变革方向、新的组织结构及竞聘职位在组织中的地位；与竞聘职位有关的各业务流程；新的企业文化。组织知识知识技能愿意接受新鲜事物，理解新的规则，更新观念；不满足于现状，愿意尝试新的方法与技术来改进工作，提高效率；不断寻求更好的方法，更优的流程，持续改进以增加公司利润。业务变革能力对竞聘工作中需要使用的工具/方法掌握的理解程度与熟练运用程度；能够迅速掌握竞聘中出现的问题，正确分析产生问题的原因并解决问题；熟悉招聘的流程与技术，可以客观、公正的选拔人才。业务运作能力理解他人，愿意用沟通的方式来说服别人；公正而非“老好人”；乐于合作，可以与团队成员保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励。人际关系能力竞聘辩论评委的素质要求〔续2〕竞聘评委应当具有公正、正直的品质，以及有口皆碑的名声。品质竞聘评委应具有外向型的性格特征，且评委之间最好性格互补。性格特征素养经验竞聘评委曾经担任过招聘的考官，曾经为与竞聘岗位相关的职位甄选到合适的人才，也曾经误选过。招聘经验竞聘评委曾经参加过其他企业的竞聘活动，作为考官或者作为应聘者。竞聘经验竞聘评委曾经参与过企业变革，作为推动者或作为追随者，既有过成功的变革经验，又有失败的经验。变革经验竞聘职位的范围：并非所有的职位都需要进行内部竞聘，在相当的一段时间内，企业还需要实行委派制与竞聘制相结合的干部任用制度内部竞聘主要是为内部人才创造一个顺畅的职业开展通道，一般竞聘职位的主要范围是管理类职位、市场类、技术类，其次包括一些专业类职位。结合XXXXXXX的现状，我们建议以下职位可以首先实施内部竞聘……….职类职层/职种职位管理类高层各一级部门部长，工厂总经理中高层各一级部门副部长，各二级部门长，工厂副总经理、工厂分厂厂长中层经理级干部、各销售分中心经理市场类销售区域经理、区域主管、业务人员技术类项目技术负责人项目技术负责人专业采购采购主管今年预期的新岗位及我们建议的新职位可以作为竞聘的对象职位，如：

营运管理部投资主管营运管理部企划主管供应链管理部采购成本分析师国内营销部市场情报分析师等内部竞聘方案：内部竞聘多来源于可能发生或已经发生的职位空缺内部竞聘方案来源于职位空缺，而职位空缺一般源于以下理由……….考核末位淘汰所产生的职位空缺：年度干部绩效考核末位的需要淘汰，其职位空缺需重新竞聘；组织调整或变革：组织调整或变革所产生的新职位；新业务增加：如XXXXXXX二期扩产工程的经理职位可以竞聘；人事调整：因退休、离职、免职、升迁、降职等原因临时产生的职位空缺，需要竞聘。内部竞聘管理的基本理念和原则XXXXXXX内部竞聘管理的组织和职责XXXXXXX内部竞聘管理流程和制度内部竞聘者素质测评方法

职业生涯规划竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划内部竞聘管理流程制订内部竞聘的适用方案宣传沟通公布竞聘方案人员素质测评竞聘大会公布竞聘结果及后继工作拟订竞聘方案：人力资源部根据职位空缺，拟订竞聘方案，报经总裁审批主要阶段内容1234123411011413职位空缺的产生……………人力资源部及时跟踪统计公司的职位空缺，并根据需求对符合竞聘规定的职位，拟订竞聘方案：组织变革产生的新的职位空缺员工升迁或降级所产生的职位空缺绩效考核末位淘汰产生的职位空缺员工退休、离职、辞退等产生的职位空缺反响：相关部门或二级单位汇总：人力资源部2制表日期：X年X月X日制表部门：人力资源部审批：总裁分发：分管副总裁X年内部竞聘方案部门职位空缺数量竞聘日期备考。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。拟订竞聘方案：重点是确定竞聘辩论小组和候选人素质测评方案内部竞聘方案经过总裁审批后，人力资源部需要拟制相应职位的竞聘实施方案。竞聘方案应符合以下原那么……….公开公平公正要做到竞聘方案、执行流程、考核标准、竞聘结果“四公开〞，必须使公司内全部员工人人皆知上述内容。成立内部竞聘领导小组，并应包括外聘的专家〔对某些职位〕，从而保证竞聘的专业性、科学性、公正性。所有竞聘岗位无一例外的面向公司全体符合资格的员工，任何人不能推荐、暗示或个别谈话，竞聘只凭能力。专业内部竞聘领导小组中的公司领导必须参加过有关人才选拔方法的专业培训并和外部专家对选拔标准达成共识。一个都不能少挑选适当的竞聘时机拟订竞聘方案〔续〕：重点是确定竞聘辩论小组和竞聘活动方案竞聘活动流程备考……竞聘日程表竞聘答辩小组名单：竞聘职位：需求数量：竞聘活动总预算：拟制：人力资源部审核：审批：总裁日期：年月日内部竞聘方案总裁审批后，人力资源部需要拟制相应职位的竞聘实施方案，并挑选适宜的竞聘时机……….制订内部竞聘的适用方案宣传沟通公布竞聘方案人员素质测评竞聘大会公布竞聘结果及后继工作内部竞聘管理流程和制度宣传沟通：内部竞聘上岗作为XXXXXXX推行的一项新的用人制度，我们预计初期将可能遇到来自员工如下的种种疑虑漠不关心局部了解，但在观望积极宣传竞聘，鼓励他人参与积极宣传竞聘，说服他人参与拒绝改变了解，但阻挠竞聘积极了解，准备参与了解，但不赞同竞聘方案积极了解，献计献策虽不了解，但乐于参与员工对竞聘的理解程度员工对竞聘的参与程度与支持程度员工对内部竞聘的态度分布图ⅠⅡⅣⅢ高高低根据员工的参与热情与理解程度，我们将员工对内部竞聘上岗的态度可归结如下：在宣传沟通过程中，还要注意消除员工如下二种消极心理：陪练心理，即认为人选早已内定，报名也是陪衬；“枪打出头鸟〞心理，即自己想报名参加，但害怕领导认为自己有“野心〞，要与领导争权，从而惹祸上身，最终放弃参加竞聘。宣传沟通：通过宣传沟通，增进XXXXXXX员工对内部竞聘上岗政策的理解和支持，提高参与意识，确保内部竞聘上岗制度得以有效、持久地贯彻内部竞聘上岗制度作为XXXXXXX推行的一项新的用人制度，需要通过公司各种媒介资源〔刊物、e杂志、网站、宣传栏、宣讲等〕加强宣传沟通，增进员工的理解，提高员工的参与意识，确保适宜的内部人才积极参加竞聘活动，以提高竞聘活动的有效性，为竞聘制度的推行营造良好的舆论气氛。宣传沟通的要点：传递压力论述外部市场优胜劣汰的残酷竞争对企业的影响，培养员工的危机意识。分析企业现状，说明变革势在必行，使员工有紧迫感。给予动力描绘企业的未来蓝图，激发员工的上进心和拼搏意识。公布薪酬、绩效考核政策，把赏罚落在明处、落在实处。面向企业全体员工，公布竞聘的职位、竞聘辩论小组的成员构成以及每个成员的简介，使员工不疑心竞聘的公正性。强调能力明确公布竞聘者需要具备的资历、知识、技能，以及竞聘成功后需要到达的最低绩效目标。如果未能到达目标，那么立即下岗。从而保证这是基于能力的竞争。公开竞聘的评选标准和竞聘流程，强调其科学性和标准性。宣传沟通材料：我们提供了一些相关的宣传材料供XXXXXXX参考宣传材料一：内部竞聘的目的〔一〕配合公司的组织变革，选拔有才干的员工担任公司管理干部，营造“能者上，庸者下〞的用人机制；〔二〕让所有员工转变观念；树立XXXXXXX的开展是所有员工的开展，企业是员工利益共同体、责任共同体、命运共同体。〔三〕让员工重新审视自己的能力和水平；〔四〕让管理干部看到公司内部存在一些比自己强的人才，看到自己的差距，增强管理干部的危机意识，不断提升自己的业务水平；〔五〕发现优秀人才，任用优秀人才，培训有潜力的员工。〔六〕促使能力缺乏的管理干部下岗，接受再培训或降级使用。宣传材料二：“凝聚每一滴水，腾起波澜〞企业的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。企业开展之本就是个人价值的实现，员工个人的开展源于团队整体的进步，个人开展的总和又构筑提升了企业开展的层次和目标。海尔的张瑞敏称，“海尔成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人才的一个非常好的机制……〞以球体代表员工个人舞台，球体半径的大小取决于：1、半径能力2、弹性活力发挥素质时间素质惰性目标、前景鼓励机制活力困难阻力不自信〕市场竞争越剧烈，企业规模越大，越大，人才竞争越剧烈。宣传沟通材料〔续〕：我们提供了一些相关的宣传材料供XXXXXXX参考宣传材料三：斜坡球体理论你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台：员工的开展如同斜坡上的一个球体，惰性和不自信、困难阻力使得球体有下滑的趋势，如果没有支撑力，那么会下滑，而支撑力来自于个人的素质、企业活力、目标、前景以及鼓励机制。成功=能力活力机遇：成功的取得离不开员工自身素质和能力，更与企业内部环境休戚相关。制订内部竞聘的适用方案宣传沟通公布竞聘方案人员素质测评竞聘大会公布竞聘结果及后继工作内部竞聘管理流程和制度发布竞聘启示：人力资源部负责发布内部竞聘启示人力资源部可以通过内部局域网发布空缺职位的竞聘启示，竞聘启示应该包括如下内容：相关的组织结构图内部竞聘的职位名称、职位职责、权力，即?职位说明书?任职资格、任用的根本标准〔包括年龄、学历等〕以及根本能力要求根本能力要求主要包括一般能力倾向、职业兴趣、思想灵活性、逻辑推理能力、分析判断能力、口头和书面表达能力、组织协调能力、知识经验的深度、对人及事物的认识能力、个性特点等。该职位的绩效考核指标内部竞聘的流程、规那么以及不同职位的应聘者需要准备的不同资料〔例如工作简历、施政纲领等〕内部竞聘辩论小组名单竞聘职位的素质要求：人力资源部在发布竞聘职位的素质要求前，应经过该职位分管领导的审核，以保证候选人的资格是符合要求的竞聘职位的素质要求一般来源于其?职位说明书?，但对于?职位说明书?不能反映的要求，人力资源部应在特记拦中说明，如工程经理未来负责的工程概况等：竞聘职位：人力资源开发经理（举例）工作职责（1）编制公司年度人才规划方案和人员招聘、培训计划。（2）组织年度高校毕业生校园招聘及每月人才引进工作。（3）组织年度及每月公司培训计划的实施、跟进和落实。（4）与各单位管理部及职能部联系，对员工岗位进行合理的调配。（5）组织干部选拔、建立中高层干部和专业技术后备人才培养体系。职位说明（1）负责公司人力资源的战略规划、人才的吸纳和培养，（2）建立后备人才培养选拔开发机制，（3）指导、协助各职能部门和单位的教育训练工作。

任职资格（1）大学本科以上学历；（2）从事人力资源管理工作三年以上；（3）精通人际沟通技巧和公文写作技能，掌握计算机办公自动化及网络信息应用技能；（4）熟练掌握制造型企业的各项管理知识

。素质要求（1）较强的组织、协调能力；（2）办事认真、负责、严谨、细致特记接受报名：人力资源部负责统计整理报名资料内部竞聘报名表竞聘岗位姓名

年龄性别

文化程度现工作部门和职务联系电话本人简历

主要业绩素质和特长的自我评价

备注一般情况下，当竞聘职位需求数量与符合资格的候选人数量比例大于1：6时，方可进入下一个竞聘活动环节，但该条件可视具体情形适当放宽……………竞聘纲领：原那么上，我们建议XXXXXXX所有管理职位的候选人都需要随同报名表提交?竞聘纲领?我们建议，XXXXXXX二级部门长及以上干部竞聘的候选人应该提交?竞聘纲领?，其根本写作要求如下…………一、内容要求?竞聘纲领?应包括以下内容：1、竞聘职位称谓2、竞聘的目的和动机3、对竞聘职位的认识包括对部门职责、部门地位和作用，职位主要工作内容的认识等。4、对竞聘职位的自我适应性分析对自身素质、经验、知识、能力、以往业绩等的自我认识，比较一下是否适合竞聘职位的要求5、录用后的工作目标和思路谈谈录用后如何翻开局面。包括工作目标以用实现目标策略和方法。这一局部是重点。6、机构设置和部门建设设计部门内部的机构设置和人员配置；谈谈如何建立管理制度，保证部门高效、有序、标准运行。7、团队管理谈谈如何调发动工的积极性，如何理顺鼓励机制，如何培养团队精神。二、其他要求1、字数在3000字以上；2、文字表达清晰、充实；3、重点突出，观点鲜明，言之有物，忌空话和大话。候选人资格初审：人力资源部负责对竞聘人选进行资格初审人力资源部根据竞聘条件和资格，负责对所有竞聘人选进行资格初审：原那么上，每人一次最多可申报两个职位；核实申报资料的符合性；公示竞聘者名单：人力资源部对通过资格初审的竞聘者名单，通过局域网进行公示，广泛征求意见，时间为3-5个工作日。序号姓名应聘岗位目前岗位工龄学历年龄备考表单：CR-05竞聘者名单制订内部竞聘的适用方案宣传沟通公布竞聘方案人员素质测评竞聘大会公布竞聘结果及后继工作内部竞聘管理流程和制度素质能力测评：XXXX通常建议采用现代评价中心技术，经验说明具有很好的效果现代评价中心技术现代评价中心技术是以人才素质测评为核心，综合运用了个性测试、自我介绍、面试、无领导小组讨论、公文处理等多种方式，从一般能力倾向、个性特点、兴趣爱好、知识经验、领导能力、沟通能力、信息分析能力、认识事物及人的能力等方面，能够比较客观、准确的衡量和反映出一个人的思想品德、知识、能力、专业水平和身心素质，因而可以较为准确的预测一个人从事管理工作的适宜程度，使选用人才更加科学、系统。现代评价中心技术，采用定性与定量相结合的方法，具体的操作流程、内容、技术、步骤、条件、规划等都是标准化、标准化的，克服了主观随意性。同时，现代评价中心技术特别注重考察人的综合素质、实际工作经验、职业倾向素质。任职资格标准个性测试工作样本测试

绩效评估无领导小组讨论公文处理面试公布素质测评结果XXXX的人才素质测评模型（全流程）资格标准

行为标准一般能力倾向测评问卷个人行为特点问卷潜能评价情景模拟

现场测试360°评估

目标管理评估的专业性

评估的准确性评估的公正性小范围使用挑选合适的时间和地点相应的沟通

培训方案时间：根据人数不同，1~3天不等时间：3小时左右时间：根据实际情况而定时间：根据人数不同，1~2天不等时间：每组3-6人，1.5小时左右时间：2小时左右时间：每人0.5小时基于XXXXXXX的实际状况，针对二级部长级以上管理职位，XXXX建议重点采用以下测评技术：绩效评估无领导小组讨论公文处理面试绩效评估：人力资源部负责组织对竞聘者进行绩效评估绩效评估分二个局部：第一局部：最近量化性指标达成状况；权重：70%100%及以上达成得分：100%X7=7分80%达成得分：80%X7=5.6分60%达成得分：60%X7=4.2分第二局部：民主测评；权重：30%即人力资源部向其上司、同级人员和下属发调查问卷，对竞聘者“德、能〞进行综合评价，标准如下：优得分：3分；良得分：80%X3=2.4分；中得分：60%X3=1.8分；差得分：40%X3=1.2分；

绩效评估是指通过工作业绩反映人才的能力，主要是根据被考核对象以前的绩效记录，由人力资源部进行评估…………通常我们建议采用10分制，对竞聘者进行绩效评估。评估纬度权重满分业绩指标70%7民主测评30%3原那么上，绩效评估得分低于5分的竞聘者应被取消候选资格。民主测评得分“差〞的，取消候选人资格。无领导小组讨论：XXXX建议对于重要的管理职位可进行该项素质测试，该项测试有助于科学地把握被测试对象的人际技巧和领导风格由随机组合的3-6名候选人组成一个无领导小组，抽选出一个讨论议题，在1.5小时内讨论并形成统一意见。在此过程中，将有1～3位专家观察其行为，最后对每个候选人的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力作出评估…………无领导小组讨论的考察要点：1〕参与程度：候选人的发言顺序、发言时间、发言时机、和发言频率。2〕观点表达：候选人提出自己观点的方式以及是否坚持自己的观点，与他人观点相左时如何说服别人或者被说服。3〕扮演的角色：旁观者、协调者、推动者或是领导者。4〕人际关系：谁推动了讨论的进行？谁起主导影响？谁亲和力最强？谁沉默寡言？

无领导小组讨论的选题在无领导小组讨论中，讨论题目是最为关键的，讨论的题目主要有自由开放式的辩论题、复杂情景的模拟题、与具体工作相关的操作演示题等。在拟定题目时，应考虑测评目的、性质及对象的特点等。一般可聘请外部专家拟订题目并参与评价。大众化中性化弹性化被试者都熟悉的话题，避免偏僻或专业化，以使每个被试者都有开口的机会。没有绝对的对或错，这样就容易形成辩论的形势，以便被试者有机会更充分地显示自己的才华，尽量避免出现观点一边倒的现象。讨论主题最好能给被试者比较广阔的空间，让被试者有自由发挥的余地。保持适宜的客观物理环境。讨论题目无领导小组讨论〔续1〕：实施流程轮流发言阶段准备阶段交叉讨论阶段总结陈述阶段1234被评价者评价者时间熟悉讨论内容，准备发言熟悉评价规那么并对评价标准达成共识阅读资料5分钟每人发言一次阐述自己的观点观察记录被评价者的观点及表达方式1分钟自我介绍5分钟发言交叉辩论达成一致意见模拟小组组长做讨论小结观察、记录被评价者的言行评价打分撰写评语讨论45分钟3分钟总结陈词公文处理：XXXX建议中层及以上管理职位内部竞聘过程中应导入该项素质测评技术公文处理模拟测试法亦称文件筐训练法，在这项测试活动中，设计一系列管理者所处真实工作环境中需要处理的各类公文，如报告、备忘录、记录、上级指令、会议通知、会议记录、电子邮件以及其他资料等，要求被试者以管理者的身份，模拟真实工作中的想法，在规定的时间内对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告，例如写下处理意见、回信、授权、安排会议等。评价者通过观察被试者在处理过程中的行为表现，对被试者的方案、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。公文处理的根本内容：背景模拟即在测试以前，告诉被试者所处的工作环境，在组织中的地位，所要扮演的角色，上级主管的领导风格与行为方式，情景中各种角色人物的相互需求等信息。公文内容模拟所有公文都是企业管理者经常要处理的文件中所遇到的典型问题，大约有5～20份，公文内容可以分为三类：企业中已经有正确结论的，并已处理完归档的材料。这类文件已有正确结论，容易检验被试者处理的有效性。处理文件所需的资料完整，需要被试者在综合分析的根底上进行决策。处理文件尚缺少某些信息，观察被试者是否善于提出问题以及获得进一步信息的手段、方式。公文处理〔续1〕：公文处理考察的重点主要考察被试者如下几方面的行为…………1〕能否抓住关键问题，并有条理的分析或授权。所有文件可分为重要、次要、不重要三类，在处理这三类文件时，何种文件被试者是亲自处理，何种文件是委托他人处理；何种文件需要优先处理，何种文件可以暂缓处理……从被试者处理文件的方式，可以判断其的领导能力、组织与方案能力等。2〕能否发现问题或者找出问题的内在联系。被试者在处理公文时，能否分析各个公文之间的潜在联系，并对问题的症结提出解决方案。3〕处理问题是否果断，命令是否明确，便于下级执行。4〕公文处理报告的文字组织能力、表达能力，以及报告中表达出来的个人价值观。公文处理〔续2〕：公文处理考察可作为竞聘者?根底知识考试?中的一局部内容人力资源部应该建立中层管理职位的“公文处理题库〞：每个公司高层领导，结合工作中的实际问题，每年提供10个以上的“公文处理〞题目。人力资源部根据竞聘职位的特点，随机抽题，对竞聘者进行“公文处理〞能力测试：得分项目12345组织与计划能力领导能力决策能力预见能力合作精神应变能力逻辑思维能力文字表达能力总分公文处理评分表备考1-很差2-差3-一般4-较好5-优秀面试：面试是竞聘者素质测试的重要一环面试是内部竞聘的关键，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面的会谈那样直截了当，候选人的任何细微动作或本能反响都会被有经验的测评者所捕捉到。面试充分利用了专家系统的经验、知识、智慧和信息，充分利用了专家的概括能力、判断能力、推理能力和分析能力，这是专家集几十年经验之所得，同时也是群体智慧的结晶。因此面试考官的人选非常关键，通常面试考官小组由5—9人组成为宜，应由专家、公司高层领导等组成，面试小组成立之后，应由专家对面试考官进行培训。结合XXXXXXX的实际，我们建议，对于总部职能部门及业务部门二级部门长及以上职位的内部竞聘应推行面试制度………..非结构化面试面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。这是效果最差的面试技术。行为描述面试面试专家问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动。专业的考官然后根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。半结构化面试在这种面试中，问所有的应聘者相同的问题。不过，针对不同的应聘者，有时会对问题进行很小的改动。情景模拟技术考官模拟各种工作中可能发生的情景，让应聘者回答在这些情景中会采取什么样的行动。专业的考官然后根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。模拟哪种工作情景不是随意确定的，而是借助关键事件工作分析技术。全面结构化面试全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。结构化行为面试对所有的应聘者都问同样一套标准化的问题：询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景会如何处理。考官还可能会对感兴趣的问题仔细追问下去。最后，考官利用行为锚定等级法(BARS)给应聘者评分.现在的面试通常是上述几种方式的综合运用，即事先对相关事宜制订出清晰明确的问题、标准，并根据面试的实际情况对提问进行灵活的调整………..面试〔续1〕：为保证面试的公平和公正，通常由内部或外部专家根据人力资源部提供的竞聘职位等信息，拟制面试题目，并在面试开始前不久，对所有面试考官进行培训，以保证判分标准的一致性面试〔续2〕：面试考察的要点面试是考官与候选人之间的直接交流、沟通，具有很大的灵活性和机动性。通过考官的提问、候选人的答复，经验丰富的考官可以捕捉到候选人言语背后隐藏的真实意图。因此，面试主要是考察候选人的动机、知识/经验、个性………..通过观察在突发事件时候选人的反响〔攻击性、退缩、局促不安等〕和考察候选人过去的人际关系来确定候选人对工作的适应性。同时通过面试判断候选人的行为——候选人有风度吗？害羞吗？外向吗？通过提问候选人在典型的一天，例如星期四做什么，来考察候选人的好恶〔对于其所做的事情，喜欢或不喜欢什么方面〕、抱负〔从候选人为什么选择目标的角度看选择的有效性〕，以及候选人的精力等。知识/经验动机个性需要考察候选人曾从事的工作的复杂性、对知识的掌握程度、思维的条理性以及沟通能力。根底知识考试：我们建议，XXXXXXX人力资源部每年组织一次全公司范围内的管理干部?根底知识考试?，了解管理者队伍根本的素质状况，并作为竞聘者素质测试的一项内容考试采用闭卷形式，并采用100分制，试卷内容分为三个局部………..权重出题者备考30%内部专家业务相关的专业技能知识专业知识20%高管层业务相关的常见“公文〞问题公文处理50%外部专家业务相关的通用管理知识，如采购管理、营销管理等等管理知识根底知识考试〔续〕：我们建议，试卷应根据XXXXXXX的组织状况，分为三个系列考试测评的主要对象是经理级及以上管理干部，但应该鼓励更多的技术骨干参与考试，尤其是后备管理干部………..必须参加考试者自愿参加考试者备考所有总部职能部门、制造部门经理级及以上干部及相关后备管理干部技术骨干业务骨干重点考核经营性、综合性协调才能等经营管理系列国内营销部、海外营销部经理级及以上干部及后备管理干部技术骨干业务骨干重点考核市场管理能力营销系列研究院经理级及以上干部及后备管理干部技术骨干业务骨干重点考核研发管理能力技术研发系列制订内部竞聘的适用方案宣传沟通公布竞聘方案人员素质测评竞聘大会公布竞聘结果及后继工作内部竞聘管理流程和制度竞聘大会：面试可与竞聘大会同期进行，但面试先于竞聘大会人力资源部负责组织在公司内公开举行竞聘大会，通过前期筛选的候选人当众发表竞聘演说并辩论。由公司高层领导、内外管理专家组成竞聘辩论小组，同时可邀请员工代表对竞聘辩论的全过程进行监督。竞聘大会一般分为以下四个步骤………..现场问答竞聘演讲当场评分公布结果1234每名竞聘者根据自己的竞聘纲领，进行限时〔例如40分钟〕演讲，演讲内容包括：竞聘的理由将来开展工作的思路及工作方案自己及下级可能造成的支出与创造的收益工作目标、对自己的考核标准和对下级的考核标准竞聘演讲，如同美国总统的施政演说一样，其价值在于公开地作出职务上的承诺，在于深化对职务以及所作承诺的认识，以使自己的履职行为更加自律、更加理性。竞聘演讲完成后，候选人需要答复公司高层领导、管理专家辩论小组提出的3－4个问题。由于候选人已经通过了前面的测试，所以此时的提问主要针对候选人的竞聘纲领，例如实现竞聘纲领中的目标会遇到哪些问题以及解决的方法等。依照竞聘前达成共识的评分标准，竞聘辩论小组根据竞聘者演讲和对所提问题的答复情况，并结合在场员工代表的反映，当场给予评分。竞聘辩论小组将竞聘者在竞聘大会上的得分汇总后，当众公布各竞聘者的得分及排序。人力资源部结合前面所有测试得分并统计汇总。总分前2-3名的竞聘者名单，提交给总裁。总裁审批后，人力资源部随后将最终竞聘成功者名单向全公司公示。编号姓名竞聘演讲的内容（权重60%）可行性20创新性20可持续性20竞聘者的表达能力（权重30%）主题的集中程度10表达的清晰程度10词汇的丰富程度10竞聘者的个性气质（权重10%）个性成熟度5心理素质2.5应变能力2.5总分备注竞聘大会评分表：可采用100分制，评分时要去掉一个最高分及一个最低分，然后由主持人统计给出各项的平均分。表单：CR-06一级〔副〕部长级管理职位内部竞聘考核方案：结合XXXXXXX的实际，针对不同的职位可实施不同的竞聘考核方案绩效评估业绩指标民主测评基础知识考试专业知识公文处理管理知识XXXXXXX一级（副）部门长级管理职位内部竞聘考核方案面试竞聘答辩一级〔副〕部长包括：总部四个职能部门〔副〕部长、国内营销部〔副〕部长、海外营销部〔副〕部长、研究院〔副〕院长、制造工厂〔副〕总经理。制订内部竞聘的适用方案宣传沟通公布竞聘方案人员素质测评竞聘大会公布竞聘结果及后继工作内部竞聘管理流程和制度竞聘结果公布与后继工作：人力资源部将竞聘总得分前2-3名的竞聘者资料及评委小组的评议结论等提交给总裁做最后审批，之后予以公示总裁审批竞聘结果统计竞聘结果公示与竞聘成功者签订3-6个月的试用合同竞聘成功者试用期绩销考核12345人力资源部统计汇总各竞聘者得分及排序；整理总得分前2-3名竞聘者资料及竞聘辩论小组的评议结论，提交给总裁审批。总裁结合相关因素作出最后审批。人力资源部负责组织相关领导与竞聘成功者进行面谈；人力资源部负责办理竞聘成功者内部调动事宜；通过内部局域网、公示栏等途径正式公示竞聘成功者名单。人力资源部负责拟制竞聘者试用期考核合同，并报该职位主管副总审核；人力资源部负责与竞聘成功者签订?试用期绩效管理合约?，考核包括三局部：业绩指标〔可量化〕-权重70%；工作能力表现评价-权重20%，由直接上级打分；民主测评-权重10%，由同级相关部门打分。竞聘上岗者3-6个月试用期结束后，人力资源部负责组织对其进行试用期综合绩效考核；考核合格者，继续上岗；考核不合格者，报总裁审核，如下岗，那么由原后续竞聘者补位，程序同前。

职业生涯规划

竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划XXXXXXX职业生涯规划管理的目标XXXXXXX职业生涯规划管理的原则XXXXXXX职业生涯规划管理制度XXXXXXX职业生涯规划管理的实施

职业生涯规划

竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划人才存量缺乏，无法满足公司业务开展的需要。尤其表现为懂管理、有能力的管理人才不够；独当一面的技术人员匮乏。不能量才适用。在人才使用方面，还一定程度存在“杀鸡用牛刀〞、“小牛拉大车〞的现象。缺乏沟通，无视需求。不能及时了解员工尤其是核心员工的需求，无视了他们的不满，最终酿成核心人才的流失，给企业带来无法弥补的损失。漠视员工的兴趣、志向，不能帮助、指导员工挖掘专长，导致员工抱怨“英雄无用武之地〞。关键职位缺乏后备人才储藏。对关键职位，一旦现任职者突然离位，后继者无法迅速胜任角色，业务将面临下滑风险。培训不能有的放矢，资源利用效率低，留于形式。公司的烦恼员工个人开展目标职业生涯开展目标目标:追求自我实现...组织开展目标自我适性评价末来职务设计生涯开展规划自我启发、成长目标:有效活用人才组织不断开展员工个人不断成长根据组织开展对人才的需求,帮助员工修定职业生涯规划,指导、支持员工依据个人兴趣和特长实施规划，进而通过员工的不断成长，来实现企业的不断开展，使得企业、员工“双赢〞。同时，对于XXXXXXX来说，职业生涯规划管理更承载着“补充急需人才〞、“稳定核心队伍〞的目标。把握人才需求动向实现量才使用目标方案性人才培育掌握经营策略重点职业生涯规划XXXXXXX职业生涯规划管理的目标是实现个人成长和企业开展的“双赢〞，补充急需人才、稳定核心队伍。用职业生涯规划选育留选、用、育、留、〔出〕是人力资源管理工作的核心内容。传统原有国有企业选、用、育、留工作普遍存在“长官意志〞、“主观臆断〞、“专制作风〞。人力资源管理缺乏“需求了解〞、“双向互动〞、“个性关心〞。管理效率低，员工满意度差。现在，面临市场竞争日益剧烈，人才争夺加剧的外部环境，建立起以员工职业生涯规划为依据的现代人力资源选、用、育、留管理体系，提升人力资源管理效率，进而形成人才优势，已成为XXXXXXX的不二选择。具体地说，通过职业生涯规划管理，“用〞好、“留〞住核心人才。“选〞好、“育〞好未来的重要人才。XXXXXXX应通过职业生涯规划管理，“选〞好、“育〞好未来的重要人才；“用〞好、“留〞住核心人才，提升整体人力资源管理水平。XXXXXXX职业生涯规划管理的目标XXXXXXX职业生涯规划管理的原则XXXXXXX职业生涯规划管理制度XXXXXXX职业生涯规划管理的实施

职业生涯规划

竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划原那么一、在职业生涯规划管理过程中，坚持以公司经营战略目标和开展需求为主，兼顾个人兴趣、特长和开展规划的原那么。尊重个人兴趣、发挥员工专长，必须建立在满足公司人才需求，与公司经营目标相吻合的根底上，在个人目标和企业需要发生冲突时，个体利益应该服从组织利益，应该对个人规划适度调整。但同时，公司应该尊重员工个人职业生涯规划，保证人尽其才，才尽其用。原那么二、设置多条职业开展通道，实施分类管理的原那么。志向、特长因人而异。单纯依靠职位晋升来牵引员工开展，事实上就是否认了这种差异性，使所有员工都挤官道；使技术负责人不安心技术岗位，都想当工程经理，这往往会导致少了两个内行，多了一个外行。企业的生存和开展，固然离不开优秀的高、中、基层管理人员、工程经理，但同时还要倚重大量优秀的技术专家、专业骨干以及熟练作业人员。企业只有设置多条职业开展通道，才能有效实现对不同志向和特长员工的职业牵引，实现个人成长、企业开展的“双赢〞。原那么三、处理好重点和一般的关系。低高战略价值高低稀缺性核心人才稀缺人才通用人才辅助人才政策要进行职业生涯规划的主要对象职业生涯规划应该以解决问题为导向，重点放在“稳定核心队伍〞、“补充急需人才〞上。尤其是公司目前急需的优秀管理人才和技术人才上。因此公司职业生涯规划的主要对象应该是目前的核心人才，以及未来有可能成为核心力量的年轻员工。新人年轻员工原那么四、员工本人、各层级管理者、人力资源局部别承担起在职业生涯规划管理中的责任。员工的投入是职业生涯规划管理能够取得成效的前提。等、靠、要的传统国企作风使一些员工养成了不思进取的惰性。对此，人力资源部、各级管理者有责任通过培训、督导等方式，使员工树立和强化竞争意识、危机意识和成长意识。职业生涯规划并不仅仅是员工本人以及人力资源部的事情。员工的直线领导、公司高层管理人员在其中都要承担重要责任。只有上下配合、各司其责，职业生涯规划才能富有成效，防止流于形式，成为提升人力资源管理水平的有利武器。原那么五、坚持以员工志向和特长为根底，业绩为准绳，依据职位的任职要求，公正、公平、公开地实施员工晋升。职业生涯规划不仅在企业各级管理者、人力资源部和员工个人之间搭建起沟通的平台，使企业了解员工的需求，实现双向互动，更重要地是通过它来完成对员工的牵引。应该正视，职业生涯规划为每个员工勾勒出了美好蓝图，但任何等级结构都是金字塔状的，员工内部必然存在竞争。企业只有以业绩为准绳，以员工的志向、特长为根底，坚持公正、公平、公开的原那么，才能真正发挥职业生涯规划的作用。XXXXXXX职业生涯规划管理的目标XXXXXXX职业生涯规划管理的原那么XXXXXXX职业生涯规划管理制度XXXXXXX职业生涯规划管理的实施

职业生涯规划

竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划管理队伍核心队伍队伍范围由高层、中高层、中层和基层管理人员组成营销队伍由区域经理、区域主管、业务人员组成研发队伍由工程师、设计人员组成技工队伍不同职业开展通道设定由制造工厂维修工、电工、技师等组成XXXXXXX职业生涯管理的目标是补充急需人才、稳定核心人才队伍，因此我们对不同职业开展通道的设计主要针对公司的四支核心队伍进行：职业开展通道职业开展通道职业开展通道职业开展通道管理类人员职业开展是基于职位的晋升。职位的晋升不仅包括沿着从基层、中层、中高层到高层这一职层路径，同时也包括同一职层内部由于职位调整而带来的职级提高。管理类人员的职位晋升主要依据其业绩以及有关领导能力和素质的测试、评价。管理类人员的薪酬是由其在薪点表中所处的薪等和薪级决定的。管理人员队伍高层中高层基层中层

二级部门长车间主任/经理副车间主任

副总裁一级部门长总裁

调度/主管段长班长营销人员队伍〔国内〕营销人员的职业开展也是基于职位的晋升。职位的晋升主要依据对营销人员的业绩、品德和能力的评价。营销人员的鼓励政策与其业绩紧密挂钩。营销人员的薪酬是由其在薪点表中所处的薪等和薪级决定的。一级资深区域经理二级资深区域经理一级区域经理二级区域经理区域主管12345

XXXXXXX的技术人员共分为五级，如右图。XXXXXXX技术类员工等级划分是以员工担当的技术职位为根底的。这主要表达在两个方面：首席工程师资深工程师一级工程师二级工程师辅助工程师不同技术职位其晋升通道的长度不同，例如网络工程师的晋升通道只能从辅助工程师到一级工程师，而机械工程师的晋升通道那么可以从辅助工程师到最高的首席工程师。当员工的职位发生变化，其技术等级也相应会发生改变。如进入到管理跑道，其技术等级和待遇随之取消〔公司内的技术等级不同于社会统一评定的职称，技术等级取消的同时社会职称可以保存，但不再享受相应待遇〕；员工更换到一个价值较低的技术职位时，如果员工的原有技术等级已经超出了现职位的最高技术等级上限，那员工的技术等级也要相应地降低。技术研发队伍职业通道12345技术类员工的等级管理XXXXXXX技术类员工的等级为浮动等级，每两年评定一次，评定标准主要参考技术职称和业绩表现。首席、资深工程师可以根据研究需要向公司申请研究经费。XXXXXXX技术类员工每月享有与技术等级相应的津贴。在薪酬调整、奖金分配、员工持股、继续教育等方面，优先考虑技术等级较高的员工；标准套入时，高级职称以上的技术类员工，对应一级、资深和首席。下一页提供了首席工程师评定标准的举例说明。标准套入时，工程师和助理工程师职称的技术类员工分别对应二级工程师和辅助工程师。技术人才的等级管理知识、能力应负职责知识技能经验首席工程师等级标准业务责任人力资源管理责任在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能。对本专业其他领域也有相当程度的了解具有高级专业技术职称影响协助公司提高专业技术人员素质，培养各专业技术人才

……能够解决系统性关键问题具有丰富的经验技术等级标准举例：首席工程师等级标准在行业内有一定知名度和影响对公司、工程部的总体技术进行把关；研究总结先进的操作技术方法；开发、推广、应用先进科学技术成果；未发生平安质量事故…XXXXXXX的技工队伍目前没有等级划分，员工从技能水平、工作年限甚至职位晋升来在薪酬中表达差异。我们的建议：技工共分为八级，如右图。等级评定采取“考〞“评〞结合的方式。对于有社会统一考试的岗位门类，那么将社会统一的考试结果作为评级的必要条件；“评〞那么主要取决岗位、知识、技能水平、经验和业绩。不同等级享有不同津贴,鼓励有经验的技工带徒弟。技工的八个等级和技工具体岗位直接挂钩，这表达为：技工岗位总体上分为三类。每一类岗位对应的等级跑道长度不同〔见下页〕。当员工的作业岗位转换到较低类别时，他的作业等级有可能会相应降低。高级技师二级技师三级技师高级技工中级技工初级技工首席技师一级技师技工队伍职业通道〔1〕12345678－不同作业岗位其作业等级的跑道长度不同。由于目前岗位说明还不明确，我们建议降XXXXXXX技工岗位大体上分为三类。划分的标准主要取决于两方面的因素：一是岗位价值，一是稀缺性，即在劳动力市场上获取该岗位工人的难易程度。如：电工岗位〔举例〕岗位分类一类岗二类岗三类岗空压工焊工其中，一类岗的等级通道由最低初级技工直至最高的首席技师；二类岗的等级通道比一类岗少一个等级，即从初级技工到高级技师；三类岗那么又比二类岗少一个等级，从初级技工最高只能到一级技师。技工队伍职业通道〔2〕初级中级高级三级二级一级高级首席技工技师

总裁决定XXXXXXX职业生涯开发与管理的方向、目标、原那么和重点。依据XXXXXXX开展战略和近期经营形式审批XXXXXXX中、短期人员需求和开展方案。审批重要人才培养方案。负责副总裁级核心人才的年度职业生涯总结、评定。人力资源部企业各部门员工员工副总裁〔主管人力资源〕/人力资源总监副总裁〔主管人力资源〕/人力资源总监审核XXXXXXX中、短期人才需求和开展方案审核重要人才培养方案落实董事会、总裁的决定，负责提出职业生涯规划的具体要求、目标和工作重点。负责总监、一、二级部长级核心人才的年度职业生涯总结评定。总裁XXXXXXX职业生涯规划管理的职能分工〔1〕

人力资源部负责具体组织编写职业生涯开发与管理体系的制度和相关文件、表格等。负责制定XXXXXXX中、短期人才需求和开展方案。负责对员工职业生涯编写提供培训和技术指导。负责发布企业人力资源需求的相关信息以及为人员编写职业生涯规划提供信息支持。负责建立、保管、更新有关员工职业生涯规划的信息档案。依据业绩考核、员工个人职业生涯规划，制定重点人才培养方案。根据员工职业生涯规划、业务开展需求以及重点人才培养方案，组织员工进行培训。负责处理、安排员工个人提交的轮岗要求，以及上岗前的培训工作。依据业绩考核、员工个人职业生涯规划，对员工作出晋升、保存、轮岗和降级的决定和提案。负责重点培养人才年度职业生涯总结、评定。XXXXXXX职业生涯规划管理的职能分工〔2〕员工所在部门的负责人或直线领导配合人力资源部对下属员工进行职业倾向测试和评价。支持、指导下属员工正确地进行职业生涯规划。根据员工的业绩，指导下属员工进行职业生涯的修定。根据员工的业绩和要求，做出轮岗的决定或提案。组织、参与下属员工的年度职业生涯总结、评定。员工本人通过工作绩效考核、职业倾向测试、各种意见反响、个人兴趣爱好等方面，分析自我，明确自身优、劣势，准确分析当前社会、企业的开展态势，结合企业目前实际开展状况，制定出合理的职业生涯目标及个人自修方案，做好个人职业生涯规划及开展。根据职业开展规划，提出轮岗要求。根据职业开展规划，完成自修方案。根据内外部情况的变化，负责修定、调整职业生涯规划。XXXXXXX职业生涯规划管理的职能分工〔3〕XXXXXXX职业生涯规划管理的目标XXXXXXX职业生涯规划管理的原那么XXXXXXX职业生涯规划管理制度XXXXXXX职业生涯规划管理的实施

职业生涯规划

竞聘上岗

绩效体系

薪酬体系

培训体系人力资源规划XXXXXXX职业生涯规划管理的运作流程人员需求规划的制定，确定需要制定职业生涯规划的员工编写员工职业生涯规划实施职业生涯规划职业生涯规划的修定员工流动管理职业倾向评定职业生涯目标确定制定职业生涯规划遵循突出重点、注重实效的原则，职业生涯规划管理的主要对象是未来有可能成为核心、急需人才的年轻员工和目前的核心人才，而重点是前者。XXXXXXX职业生涯规划管理的运作流程12345根据近期的生产经营形势以及组织结构和功能的调整，结合XXXXXXX的战略经营目标，制定短期〔一年〕人员需求和开展方案；根据企业的战略、未来外部经营、竞争环境预测来制定中期〔三年)人员需求和开展方案。通过人员需求和开展方案，明确企业未来开展所需要的人才同现实的差距，以及如何弥补这一差距〔通过外聘还是内部培养〕；制定、规划好内部培养所需的培训课程、辅导工程、教练制度，岗位轮换等。人员需求和开展方案的关键是完成对现有人才的盘点，同时明确企业经营所需核心人才的缺口，以及补充的方式和手段。人员需求和开展方案明确了企业的人才需求，为职业生涯规划管理确定了方向和重点，也为重要人才培养方案的制定提供了组织依据。人力资源部人员需求和开展方案的制定

公司战略目标人力资源需求分析：人员数量、结构和质量需求现有人力资源评估：现有人员数量、结构和质量差距管理类专业系列海外部生产经理二级工程经理。。。

。。。单证管理人员人员需求和开展方案技术系列机械工程师设计工程师。。。技术类专业类人力资源部制定人员需求和开展方案市场类推广代表业务人员企划投资经理。。。综合管理人员作业类技工举例：

职业生涯规划管理作为一种有效提升企业人力资源管理的手段，也会带来相应的管理成本，增加人力资源部和各级管理人员的工作负担。

开展职业生涯规划管理的前提是员工的成熟度和需求层次。如果员工本身缺乏进取精神，没有强烈实现自我价值获取社会尊重的愿望，那职业生涯规划管理往往最终会流于形式。职业生涯规划的对象应该有所选择，必须坚持突出重点，以解决问题为导向的原则，否则就会导致职业生涯管理的低效甚至流于形式。有选择地确定职业生涯规划管理的对象，这既是为了保证职业生涯规划管理的有效性，同时也是考虑到年龄不同，职业开展的要求不同。确定职业生涯规划管理的对象〔1〕职业尝试期包括25—30岁的员工。处于尝试阶段的人会判断当前选择的职业是否适合自己，如果不适合，会采取相应的调整；对该阶段的员工，职业开展的重点在于给予职业开展规划的指导，对不适合岗位的员工给予工作轮换。职业确立期职业稳定期第四阶段为职业稳定阶段，主要指45岁以上的员工。重点追求职业的稳定。包括30—45岁的员工。对该阶段的员工，职业开展的重点是给予晋升，赋予更多的责任或给予特殊任职。确定职业生涯规划管理的对象〔2〕处于不同年龄段的员工会有不同的职业开展需求，因此企业职业生涯设计的重点应该是处于职业尝试期的员工。职业倾向评定1职业生涯目标确定2制定职业生涯规划3常规型艺术型探索型管理型现实型社会型编写员工职业生涯规划长期目标中期目标短期目标职务目标能力目标制定实施方案人力资源部指导员工进行职业倾向评价，以帮助员工明确自己的优势、劣势，同时作为选拔重点培养人才的参考。常规型探索型现实型社会型管理型艺术型人们在择业时主要受三方面因素的影响，兴趣〔你想做什么〕、能力〔你能做什么〕和个性〔你适合做什么〕。职业倾向评定，主要是对现任人员在兴趣、能力、个性三个方面进行的全方位评价。心理学家按照不同的职业特点和个性特点，将人分为六类。职业倾向评定

包括内职业生涯目标和外职业生涯目标：外职业生涯目标：职务目标、经济目标、工作地点、工作环境、工作内容目标等。内职业生涯目标：工作能力目标、知识成果目标、观念目标等。在制定职业生涯规划时，工作能力目标应优先于职务晋升目标，因为在实际工作中，新职务的设立、等级的提高不完全取决于本人，但其是否能增长新的知识和能力，能否用更有效的方法作出更优异的工作成绩那么主要取决于本人。包括短期目标、中期目标、长期目标和人生目标：短期目标一般为一至两年。中期目标一般为三至五年。长期目标为五至十年。人生目标即为最终到达的要求。为使制定的职业生涯目标的可操作性、可执行性强，在制定职业生涯目标时一定要结合自己及当前社会、企业的实际，原那么上以中、短期目标为根底。按期限来分的目标按性质来分的目标目标体系职业生涯目标确定〔1〕员工职业生涯规划需要人力资源部提供必要的信息支持。从社会、经济等外部来说，主