从三鹿事件谈全面质量管理课件

商务系董治国1从三鹿事件谈全面质量管理三鹿的前身是1956年成立的幸福乳业合作社，当时只有32头奶牛和170只奶羊，经过了50年艰苦创业“三鹿”品牌蕴含深刻的寓意：逐鹿中原为一鹿，占领全国为二鹿，走向国际为三鹿。三鹿集团经过五十年的滚动发展，三鹿发展成集奶牛饲养、乳品加工、科研开发于一体的大型企业集团,成为国内乳品行业第一阵营企业。

三鹿集团中国食品工业百强农业产业化国家重点龙头企业连续6年入选中国企业500强三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元被授权的发明专利和外观专利共78项。“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”获得了由国务院颁发的2007年度国家科学技术进步奖，三鹿成为国内唯一登上国家最高科技领奖台的乳品企业婴幼儿配方奶粉的研究和生产达到国际先进水平。三鹿毒奶粉事件

2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。

此后，全国陆续报道因食用三鹿乳制品而发生负反应的病例达几百例，又攀升为上千例……事态之严重，令人震慑！疼得哭不出声音1扭曲的身心-小思瑶变得有些胆小和沉默，特别怕打针，更怕进手术室。在第三次进手术室的时候，她被吓晕了。

赔钱有什么意义？

三鹿奶粉事件歌曲[奶粉门]2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故一级响应，并成立应急处置领导小组。随着问题奶粉事件的调查不断深入，奶源作为添加三聚氰胺最主要的环节越来越被各界所关注。为何加三聚氰胺？2004年初，阜阳爆发了震惊全国的“大头娃娃”事件，13位娇小的生命被剥夺，奶粉的黑幕。

其非法经营行为为消费者带来巨大损失，社会影响极大，中国的奶制品企业，面临一场接近毁灭性的打击全国婴幼儿2000多万人次的筛查费用约24亿元由政府承担，全国29万多人的治疗费用大致为11亿元，其中三鹿将分摊其中9亿元，余下的2亿元将由另外的21家企业来承担。

受“三鹿奶粉”事件影响，中国10月乳制品出口数量锐减9成多，其中奶粉更是下降了99.2%。三鹿冤枉！。。。。三鹿冤枉吗？！

什么是质量？什么是质量（quality）？

一组固有特性满足要求的程度

－GB/T19000-2000idtISO9000：2000

质量的两大要素

制造业服务业产品特性功能正确性可靠性适时性维修性完备性耐用性亲切有礼方便性预期顾客需求美观服务员的认知功能选择性及扩充性美观信誉信誉经济性经济性

质量管理的演变192019401960至今20世纪初40~50年代60年代至今到30年代质量检验阶段SQC阶段TQM阶段发展过程基本特点一般质量检查统计质量控制全面质量管理事后把关，剔除不合格品预防为主，预防加把关在产品生命周期的全过程中进行全面、综合质量控制质量检验阶段1、操作者的质量管理检验员的质量管理2、检验职能的局限性（1）预防作用薄弱、事后（2）适宜性差全检废品检查返修品成品库废品库制造原材料、零部件信息反馈信息反馈古典质量检验模式2、统计质量控制阶段预防和把关相结合。对产品检验和验收检查采用了科学的统计抽样方案可进行破坏性检验可检验生产批量大，节奏快的生产费用低工序1成品合格工序2工序n原料不合格抽样抽样抽样检查检查检查….终检工序过程统计控制模式控制控制控制信息反馈3、全面质量管理阶段全面质量管理（totalqualitymanagement，称TQM）是，在卓越领导的参与下，发挥全体员工的潜能，以富有竞争力的成本不断满足顾客的需求和期望。费根堡姆

第一次提出TQC

朱兰(J.M.Juran)质量螺旋（13个环节）研究开发设计制定规格制定制造计划采购供应商仪器设备配置生产工序控制检验研究服务销售测试又一个新的循环开始质量的构成设计质量产品的开发设计是产品质量的源头引起用户索赔的质量问题中，属于设计问题的约占70％采购物料质量劣质物料给企业带来的成本，尤其是潜在成本十分昂贵加工制造质量制造过程是产品质量形成的重要基础制造质量是实现设计目标的保证服务质量产品的知识、技术含量越高，所需的附加服务越多服务质量越来越成为重要的竞争要素

全面质量管理

从牧场到餐桌的质量管理体系谈起

——澳大利亚乳制品行业

从牧场到餐桌的质量管理体系世界上最好的奶牛场管理体系工厂的创新和质量管理新的和传统的乳制品产品零售环节中的冷链管理对出口市场最终用户的支持和承诺从健康的奶牛

到高质量的乳制品对土地的管理登记和控制使用化学物质和杀虫剂对草场的管理针对草场的种类和新技术的研究开发对牛群的管理澳大利亚奶牛品种改良服务机构疾病控制：澳大利亚动物疾病控制中心研究、开发和推广从健康的奶牛

到高质量的乳制品从高质量的牛奶

到高质量的乳制品在奶牛场上实行HACCP（危害分析和关键点控制系统）和其他质量管理体系，确保挤奶过程的卫生挤出后的牛奶马上降温到摄氏5度以下工厂每天至少收一次奶各州的食品安全部门执行标准奶农的收入由原奶的质量（如细菌数、体细胞数等）来决定–质量指数在奶牛场和工厂测试卫生的挤奶过程：为生产高质量的乳制品服务生产过程中的

质量控制HACCP（危害分析和关键点控制系统）和ISO行业标准质量控制体系由联邦和州的有关主管部门审计世界一流的设备在技术和流程方面进行坚持不懈的研究和开发对顾客的极大重视生产过程中的

研究和开发通过澳大利亚乳业局实现全行业的研究开发活动乳品公司自己开展的研发项目利用传统技术和新工艺共同提高质量为满足顾客要求的新产品食品生产商零售传统乳制品

的质量控制体系新型乳制品

的质量控制体系冷链管理所有产品都贴有可以追溯到生产商、生产日期和生产批次的标识。温度监控在生产过程中在运输过程中在仓库里在商店里冷链管理：

从奶牛场到消费者对出口产品的

额外要求澳大利亚的乳制品产品一半以上用于出口我们需要保持出口市场对产品的满意度所有的乳制品出口都必须得到澳大利亚检疫检疫局（AQIS）的认证：标签的真实食品安全符合行业标准所有出口必须符合澳大利亚和进口国的有关法规澳大利亚乳业局

“关注整个产业链”的方式技术问题解决国际贸易发展奶牛场上的研究和创新加工方面的研究开发国内市场营销澳大利亚乳制品行业的质量管理体系：

从牧场到餐桌组织的质量主体（预防和控制的对象）三个核心：设计质量制造（过程）质量产品质量和服务质量质量管理的寓言故事有一则这样的小故事，是关于名医扁鹊的。魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”魏文王非常吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”日本K公司用户索赔和意见统计比例制造30%设计70%。。明显缺陷潜在缺陷风险意识和早期报警图示质量意识冰山图预防性风险意识和早期报警图示（BBC集团CCRP调查）客户投诉“水下冰山”模型预防性60%—不表达，但放在心上5%—正式投诉35%—在不同场合表示不满意两种质量标准符合性质量固有性质量第1代：符合性质量（生产者立场的质量)•致力于生产符合技术标准的质量,进行质量保证•注重于预防不良或缺陷等内部活动,提高效率•追求利用高质、低价来提高市场占有率第一层次的质量

满足顾客的基本需求（规格要求）顾客的基本需求（规格）QualityControl～1950年代～质的控制，质的监理顾客需求识别与质量感知

第2代：满意性质量（消费者立场的质量）•以“顾客满意”为目标，追求综合质量•力求识别顾客当前和未来的需求和期望第二层次的质量

满足特定的顾客需求特定的顾客需求QualityManagement～1970年代～质量管理，品质管理第三层次的质量

实现超越顾客潜在需求的惊喜顾客的潜在需求QualityCreation～现在以至将来～质的创新，质量的创新，魅力质量的创新

第3代：魅力性质量•利用差别化的具有独创性的、有魅力的质量，确保市场上的竞争优势•发掘“通过质量创造顾客价值”的核心潜力质量控制符合规格质量管理CS：顾客满意质量创新顾客惊喜理所当然质量一维质量魅力质量顾客分为外部顾客和内部顾客三层次质量的感知日本TQC模式（60年代）产品/服务质量﹢工作质量全过程的质量管理要求全员参与以数据为客观依据以顾客需求为核心一切按照PDCA循环办事第一节质量变异的统计观点一质量的变异性——波动性二质量变异的原因1.质量变异性质的分类4M1E材料(materials)设备(machines)方法(methods)操作者(man)环境(environment)2.质量变异性质的分类偶然性原因:是一种不可避免的原因(质量变异细微的作用随机性测量难不易消除)系统性原因:一种可以避免的原因(相对偶然性原因而言)质量变异性质的分类偶然性原因：（正常原因）不可避免细微的作用具有随机性测度困难不易消除系统性原因：（异常原因）可以避免影响程度大具有必然性容易识别可以消除因果图古典方法？环境方法设备原材料人什么是PDCA循环？A处理C检查P计划D执行PDCA循环四个阶段八个步骤ACPDACPDACPDAPDC大环带小环ACPDACPDACPD原有水平上升到新水平阶梯式上升质量持续改进哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地。改进的对象：产品与服务质量、生产周期、库存水平、工作效率、业务流程、…….贵在“持续”，贵在“全员参与”：一个绝妙的提议，一个天才一下子带来10％的改进几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1％的改进是可以做得到的。美国最新TQM概念

关注顾客持续改进全员参与TQM活动社会大网络强调企业的社会责任强调顾客的全面满意重视设计质量重视质量文化TQM比TQC的进步哈尔滨市知名企业“香香鸟食品有限公司”的一个加工厂因生产劣质汤圆——把过期的月饼碾碎后做成汤圆馅。经媒体暴光后。在一夜之间便停产倒闭。一个让众多消费者深信不疑的企业就这样迅速倒下了。（2002年1月焦点访谈）该案例说明了什么？ISO9000：2000标准为企业明确了八项质量管理原则1.以顾客为中心；2.领导作用；3.全员参与；4.过程方法；5.管理的体系方法；6.持续改进；7.基于事实的决策方法；8.互利的供方关系。“态度决定一切，思想决定行动”

品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用质量文化建设1）企业家是质量文化的创造者2）质量战略意识3）质量竞争意识4）质量参与意识某些企业的质量文化管理层盲目以利润为中心，严重缺乏对员工的教育培训，导致员工思想、技术素质低；责任感不强；工作质量差；整体质量意识和敬业精神淡薄；严重的表现为有令不行，有禁不止，不负责任，敷衍塞责，蒙混欺骗，惟利是图；甚至有法不依，发展到游离于质量法规之外的假冒伪劣的肆意枉为。

为什么企业家是质量文化的创造者？

海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的…

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。质量战略意识为什么周大虎曾被戏称为“周大傻子”？南存辉的成功秘诀？质量是权益之计吗？95年为什么温州政府提出了质量立市？质量竞争意识质量的重要性质量提高市场收益信誉提高销量增加价格提高成本降低生产率提高返工及废品成本降低产品担保成本降低利润增加质量的高低决定一个国家的竞争力2、质量成本为确保达到满意质量而导致的费用和没有获得满意质量而导致的损失预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本质量成本质量成本的构成预防成本质量改进、培训、评审、工艺过程改进、计划、数据搜集和分析等费用鉴定成本材料检验、工序检验、成品检验等费用、试验室运行费用内部缺陷成本不合格品、返修、停工、材料、废品等损失费用外部缺陷成本退货、担保、诉讼、索赔、折价等损失费用100%不合格预防和鉴定成本缺陷成本100%合格质量成本中的悖论这种趋势有无可能出现、如何才能做到？不同阶段质量问题引起的成本质量成本最终检验生产中顾客￥￥￥￥￥￥获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人数适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式JIT生产方式的构造体系如何降低成本？彻底排除浪费浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”七种浪费

1）过量生产的浪费

2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)

3）搬运的浪费

4）库存的浪费

5）动作的浪费

6）工序安排中的浪费

7）不合格品的浪费1、质量保证－“自动化”的含义融入生产组织中的两种机制（1）设备运行机制：使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自动停止。（2）管理机制：生产第一线的设备操作工人发现产品或设备问题时有权自行停止生产。2、弹性作业人数－“少人化”根据生产量的变动，弹性增减各生产线的人数；尽量用较少的人力完成较多的工作。如何实现弹性配置作业人数？独特的设备布置－U型布置“多面手”“标准作业”的制定和组合入口出口761098154323、适时适量－JustInTime(JIT)“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。如何实现适时适量生产？推动生产系统

拉动生产系统看板控制方式生产批量极小化生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统精益生产方式的主要内容(续）2、零部件供应系统：“命运共同体”

JIT式的供应供应商改进能力和技术能力的提高精益生产方式的主要内容(续）4、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系分销环节库存的减少/迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点（顾客拉动）订单处理流程的“精益化”精益生产方式的主要内容(续）2、零部件供应系统：“命运共同体”

JIT式的供应供应商改进能力和技术能力的提高精益生产方式的主要内容(续）3、产品研究与开发：并行工程团队工作供应商的早期参加精益生产方式的主要内容(续）4、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系分销环节库存的减少/迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点（顾客拉动）订单处理流程的“精益化”精益生产方式的主要内容(续）5、人力资源管理：劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练积极性、创造性的发挥和调动精益生产方式的主要内容(续）6、管理理念：持续改进对极限目标的无穷逼近（Pursueperfection)不断提高人对工作的热情和兴趣资源节约型的生产方式

大量生产方式精益生产方式

所需人力资源11/2

在制品库存11/10

工厂占用面积11/2

成品库存11/4

产品质量13精益生产方式与大量生产方式的比较质量参与意识质量文化的真正接受者和体现者是企业全体员工，没有他们的参与，没有他们的积极性、主动性和创造性，质量目标是无法实现的。3E卡

3E卡是“3E日清工作记录卡”的简称。“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。此卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天下班时将结果与标准相对照，对完成情况进行落实记录。工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予A、B、C不同等级的考评结果，每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在3E卡上，月末凭3E卡发放工资。质量责任价值券。

质量责任价值券的使用方法是，员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收;工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。OEC管理模式。O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天)，C代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事日毕，日清日高”八个字，可谓简洁的语言，深刻的内涵。戴明(WilliamEdwardsDeming)戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA)，1921年从怀俄明大学(Univ.ofWyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。戴明14法第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。戴明14法第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。戴明14法第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。戴明14法第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。３．质量无须惊人之举

戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为任何一个组织如果能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定这样的组织在全面质量管理方面就能够取得突破。朱兰(JosephH.Juran)朱兰博士是世界著名的质量管理专家，生于1904年，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的"质量计划、质量控制和质量改进"被称为"朱兰三部曲"。他最早把帕累特原理引入质量管理。朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。质量三元论

1）

质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。

2）

质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。

3）

质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。朱兰理论的七个环节：1、突破的取态（决心）2、突出关键的少数项目（善于抓重点）3、寻求知识上的突破（试点，克服阻力，追根问底）4、进行分析（操作人员明白在做什么、效果、工作表现）5、决定如何克服变革的抗拒（个人的、组织的）6、进行变革（各部门通力协作，制定方案，预计成本、效果，预计对个人的冲击，对员工进行训练）7、建立监督系统

克劳士比（PhilipB.Crosby）菲尔于1926年6月18日生于西弗吉尼亚的惠灵市。1949年，他从俄亥俄州足医学院完成学业。从1952年到1955年间，他在克罗斯利公司的生产车间工作；在那里，他第一次解触到质量并开始加入了ASQ。随后，他继续升迁，成为马丁-玛瑞埃塔公司的质量经理；在那里，他继续发展他的质量理论，并在真实世界的环境里进行实践。克劳希毕最早在全面质量管理中提出了质量成本的定义。1.十四点真言：

1）管理层的决心（管理者认同）

2）质量改进委员会（质量改进团队）3）质量度量（各部门可度量的质量标准）4）质量成本评估5）质量意识（所有员工的质量意识）6）补救行动（从基层开始不断发现问题解决问题）

7）“零缺点”计划（追求完美，成立委员会实施）8）督导员训练（主管训练）9）“零缺点日”（让所有员工知道公司的质量标准）10）目标制定（每个部门、员工都要有质量目标）11）消除导致错误的成因（员工必须在第一时间报告导致质量缺陷的成因，管理层在24小时内作出反应）12）表扬杰出贡献（对员工要公开的非金钱的认可和表杨）13）质量会议（定期召开质量会议）14）重复进行以上13点石川馨石川馨、日本，QC小组之父

新老七种工具

石川馨质量管理主要思想１．自上而下的QC（topdownQC）２．要开展全公司的质量管理（company-widequalitycontrol，简称CWQC）３．质量管理是经营思想的革命（谋求长期利益，全员教育）４．要不断完善和提高标准水平，力求用户满意５．给“质量”和“质量管理”下定义６．质量管理小组活动７．营销管理８．统计方法的应用QC小组（QualityControl）（1）广泛的群众性（2）明显的自觉性（3）明确的目的性（4）严密的科学性（5）高度的民主性

杰克·韦尔奇六西格玛管理六西格玛管理模式六西格玛管理

——提升质量的管理模式

——21世纪全球关注的管理模式6σ与正态分布99.999943%99.9999998%99.73%68.27%SixSigma

的统计学概念USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56工作是一项流程

正态分布:经典分布图流程将目标规格居中规格范围(公差)sSIGMA(s)是测量距离目标的偏差缺陷落在规格范围之外6Sigma是什么?---Dr.MikelJ.Harry6s哲学思考方式,工作方式的转换统计性尺度认识比较的我们的位置和方向的尺度spec1/2+6s-6s-3s+3s企业的战略通过提高品质来满足顾客 5.控制 4.改进 3.分析 2.测量4.优化解决确定原因5.推行控制2.收集资料,1.定义1.提出问题,确定目标寻找原因3.研究资料,系统方案6σ突破策略99%与99.9997%的问题差异

99%6西格玛邮局每寄出30万封信

3000件寄错1件寄错每50万次电脑启动中

4100次死机<2次每周某一频道的电视节目

1.68小时的播放故障1.8秒的播放故障产品（服务）（工作）（机会）3.4/1000000缺陷的管理是一种通过减少过程缺陷、降低成本、使顾客最大满意、增加利润的一套系统的企业管理模式。是TQM进一步深化实施的一种管理方法管理学含义强调领导的作用一切以客户满意和创造客户价值为中心流程（过程）的聚焦、管理和改进减少过程变异（缺陷）以数据和事实驱动的管理方法有预见的积极管理无边界的合作追求完美做到了99%还不行6s实施的资源和组织MasterBlackBelt黑带大师全日的专家。充当黑带的老师,教练,评审者和个人辅导BlackBelt黑带6s项目组的领导,接受了全面系统的DMAIC培训；全日GreenBelt绿带6s项目组成员；接受了全面的DMAIC培训；半脱产Champion具有威望的高层管理者。为在部门或组织6s实施的成功负责6s指导委员会世界三大奖戴明奖（1951年）美国马尔科姆·鲍得理奇奖（1987年）欧洲质量奖（1992年）表9.4.12000年美国国家质量奖评奖标准的主要条款及表9.3.12003年中国质量管理奖评审标准质量检验制度一、三检制三检制，就是实行操作者的自检、操作者之间的互检和专职检验人员的专检相结合的一种检验制度。⒈自检⒉互检⒊专检二、重点工序双岗制重点工序是关键零部件或关键部位的工序，也可能是服务顾客的关键环节。三、留名制四、质量复查制五、追溯制六、管理点检验制七、检验站检验制八、抽样检验制九、不合格管理不合格品管理是质量检验以致整个质量管理过程中的重要环节。通常把不合格品管理称为不良品管理。不合格品（或不良品），其中包括废品、返修品和回用品三类。企业积累总结以下主要经验：⒈“三不放过”的原则一旦出现不合格品，则应①不查清不合格的原因不放过②不查清责任不放过③不落实改进的措施不放过⒉两种“判别”职能⑴符合性判别⑵适用性判别⒊分类处理①报废②返工③返修④原样使用⒋不合格品的现场管理不合格品的现场管理主要包括以下几个方面：⑴不合格品的标记⑵不合格品的隔离

制造部门检验部门工艺部门设计部门总工程师

打上回用标记

必要时或产品零件自检废品合格品转序、入库报废返修回用申请专检合格品不合格品废品返修品回用品会签同意回用审批审批批准七种工具排列图直方图控制图因果图相关图分层法分析表实验设计田口方法可靠性工程统计抽样方法古典方法七种工具之一：排列图古典方法854100%50%79.86%ACB

编号项目缺陷数累计数比例%累计比例%A焊接27527532.2032.20B接点间隙25953430.3362.53C瑕疵14868217.3379.86D锈537356.2186.07E接点压力447795.1591.22F其他758548.78100.00合计854100.00排列图举例CAB古典方法频数组序6.36.46.56.66.7钢板厚度(mm)七种工具之二:直方图组号按厚度分组组中值频数记号频数16.275-6.3256.30326.325-6.3756.35336.375-6.4256.40946.425-6.4756.453256.475-6.5256.503866.525-6.5756.551076.575-6.6256.60386.625-6.6756.65196.675-6.7256.701直方图频数分布表举例：钢板厚度标准为6.28-6.60mm，测量轧制的100张钢板厚度资料如下：6.566.466.486.506.426.436.526.496.446.506.486.566.506.526.476.486.466.506.566.386.416.376.476.496.456.446.506.496.466.466.556.526.446.506.456.446.486.466.526.466.486.486.326.406.526.346.466.436.306.466.596.636.596.476.386.526.456.486.316.466.406.546.466.516.486.506.686.606.466.526.486.506.566.506.526.466.486.466.526.566.526.486.466.456.466.546.546.486.496.406.416.456.346.446.476.476.416.516.546.47SL古典方法60.01460.01360.01260.01160.01060.00960.00860.00760.006R图0.0090.0080.0070.0060.0050.0040.0030.0020.001UCL=60.0124CL=60.010LCL=60.0076UCL=0.00879CL=0.004167X图51015202530七种工具之三:控制图(X—R)举例：A型机轴轴径的技术规格为59.995-60.015mm，为设计控制图从生产过程中取得以下30组数据（实测轴径-60mmx1000）：组号测定值统计量组号测定值统计量X1X2X3X4X5XR

X1X2X3X4X5XR

111108101210.241671110101210.05291081199.431711651298.673116910129.86188129121110.4449139101110.4419119108109.63512810879.05209129111210.43611111291211.032111101213911.047910101199.822291010989.228121314101212.242310687128.66981299119.8424710912119.85810811109.432581210989.4414813101111.262611914121311.85128128798.8527151214131313.4313121110101211.022810711121010.05149119788.842981214959.69151087788.0330119109109.82

=X=10.0133R=4.167举例：A型机轴轴径的技术规格为59.995-60.015mm，为设计控制图从生产过程中取得以下30组数据（实测轴径-60mmx1000）：

七种工具四：因果图古典方法？环境方法设备原材料人七种工具之五：相关图古典方法x（a）yx（d）yx（b）yx（e）yx（c）yx（f）y七种工具之六：分层法古典方法x（g）yx（h）y因素七种工具之七：分析表古典方法例如：缺陷位置分析图，或统计分析表产品质量特性、加工方法、操作者统计分析表不合格项目分类统计分析表七种工具之七：分析表古典方法例如：

汽车车身缺陷位置分析图表车型检查部位车身工序检查人张浩年月日检查目的喷漆缺陷检查件数898

色斑流漆尘粒

实验设计古典方法抗拉强度添加剂种类(A)添加量(B)质量特性与因子

实验设计

A（添加剂种类）：A1（甲）A2（乙）B（添加量）：B1（4%）

B2（6%）

B3（8%）

古典方法

实验设计表1抗拉强度数据表2抗拉强度数据BB1B2B3BB1B2B3AAA1253530

A1253530A2304035

A2403020古典方法

实验设计古典方法A1图1没有交互作用的情况B1B2B3B1B2B3203040403020A2A1A2图2有交互作用的情况

实验设计

重复实验原则repetition,replication实验顺序随机化原则randomization分块实验原则localcontrol古典方法

实验设计古典方法列号实验号12345671234567811112222112211221122221112121212121221211221122112212112二水平正交表L8（2）7

实验设计古典方法列号实验号A1B23C456D7水平组合实验数据123456781111222211221122112222111212121212122121122112211A1B1C1D111.92A1B1C2D210.42A1B2C1D28.91A1B2C2D110.82A2B1C1D29.51A2B1C2D19.61A2B2C1D18.82