组织变革的模式和模型课件

二、组织变革的模式和模型（一）模式1.激进式变革（1）含义

激进式改革是指力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革。

（2）特点幅度大，全面性，调量大

在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的（3）优缺点

优点：快速，成果具有彻底性有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”，避免改革过程中出现逆转和反复。

缺点：平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价

改革风险很大（2）特点：

在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标

在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案和成果

持续性，幅度小，稳定性好（3）优缺点

优点：

较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果；

减少时间方面的压力；

拉大重大变革的间距；

减少对资源的要求。

对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚（二）模型

组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。1.勒温模式：勒温（K.Lewin）认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤

解冻现状移动到新状态（变革）再冻结（2）变革。

勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。

经理向高层提出变革建议上级下达变革的命令，允许大家进一步提建议决策影响到其他部门及外界，或受其影响经理实施变革，并鼓励进一步讨论下属向上级提出变革建议高级经理经理下属

经理是变革的焦点，他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。2．系统变革模型

系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。

输入

变革元素

输出3．科特（kotter）组织变革模型

领导研究与变革管理专家科特认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：

没有能建立变革需求的急迫感；

没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；

没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；

没有系统计划，获取短期利益；

没有能对组织文化变革加以明确定位等。

★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。

科特八步计划：

⑴增强紧迫感人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”

⑵建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作

⑶确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略

⑷有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同

⑸授权行动 更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动

⑹创造短期成效

在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少

⑺推动组织变革 人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景

⑻巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来5.施恩（schein）的适应循环模型

施恩认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：①洞察内部环境及外部环境中产生的变化；②向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；③根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；④减少或控制因变革而产生的负面作用；⑤输出变革形成的新产品及新成果等；⑥经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部

环境的一致程度，评定变革的结果。

★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。6.吉普森模式：

吉普森(J.LGibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成七个方面的步骤：

⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；

⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息；

⑶对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法；