大型成套出口项目和国际工程承包项目

大型成套出口项目和国际工程承包项目的设备供应与管理目前，大型成套出口项目和国际工程承包项目已成为大型外贸企业出口的重点。设备供应是大型成套项目出口和国际工程承包项目的重要组成部分，一般来说，设备部分占合同总额的30％～50％，有的项目要占合同总额的60％以上。因此，搞好设备的供应与管理是大型成套项目出口和国际工程承包项目成功的关键。本案例从投资控制、进度控制、质量控制、计划管理、合同管理、统计管理等各个方面介绍大型成套项目和国际工程承包项目中设备供应工作的环节和流程。一、组织结构设置大型成套项目和国际工程承包项目的设备供应工作是一项系统工程，不可能由一两个人完成。为保障设备供应工作的顺利完成，应根据设备供应的工作需要，建立健全组织机构。组织机构的设置应体现层次少、效率高，职责明确、分工合理，指挥灵活、便于协调的原则。见如下设备供应组织机构示意图：

二、设备价格清单(概算)的编制与投资总额控制根据设计部门提供的工程项目设备清单进行询价、比较、汇总，编制设备价格清单(设备概算表)。1．编制询价文件：询价文件包括技术部分和商务部分。技术部分由技术部门编制，内容包括：设备名称、数量、重量、技术规格及技术要求、技术图纸、备品备件的要求、采购说明书等。商务部分由负责设备采购部门编制，内容包括：报价须知(买方需要供货商在报价中说明的问题或对报价的要求)、订货合同的基本条款。2．发出询价：负责设备采购部门对询价文件的技术部分进行核对，核对后与询价文件的商务部分进行汇总，组成完整的询价文件发给各个可能成为供货商的厂商。3．催取报价：在规定报价的截止日期内，采购人员要与被询价厂商联系，掌握报价动向，当发现报价厂商不多时，要及时向一些新的厂商增补发送询价书。4．报价评价与比较：把报价的技术部分送设计部门评价并注明要求完成日期，通常应在7天～10天内提出意见，返回采购部门，并说明可行或不可行的理由。对可以接受的厂商，列出推荐的次序及意见送交采购部门。报价的商务部分由项目设备采购部门组织商务评价。商务评价的内容包括：厂商的信誉、执行合同的能力、财务状况、设备价格、支付方式和支付条件、交货时间等。根据技术评价和商务评价，编制综合评价意见。选择综合评价意见最好的一家厂商的报价作为编制设备价格清单的依据。5．报价汇总，编制设备价格清单：将所有的设备报价进行汇总，按照设计部门提供的设备清单的顺序(一般按生产系统)编制设备价格清单。编制设备价格清单的内容包括：设备名称、技术规格、数量、设备价格、备品备件价格、运费(含国内运费、海运费、国外港口至项目现场运费等)、技术服务费(指需供货厂商提供技术服务时所发生的相关费用)和价差预备费(由于询价与实际订货有一定的时间差，在这段时间内物价可能会产生变化，由此而引起的设备价格及相关费用的变化称为价差预备费)等。三、设备供应计划与进度控制工程项目的承包合同明确规定了工程项目竣工日期，从而确定了对各类工程设备供货日期的要求。由于工程项目建设周期较长、所需各类工程设备品种繁多，因此，工程项目的设备供应与单机出口有很大不同。为保证项目设备的有效供应，必须根据项目的工程进度编制设备供应计划，安排设备供应的各项工作，将项目建设中设计、采购、制造、施工、安装等各个环节紧密地结合起来。设备供应计划包括整个项目设备供应计划(含订货计划、用款计划、出运计划)和年度设备供应计划(含订货计划、用款计划、出运计划)。1．整个项目设备供应计划：根据项目的总工期和工程施工进度及满足施工图设计需要提供资料的要求，编制整个项目设备供应计划。计划的编制应充分考虑到设备的安装时间、出运周期、制造周期和资金的筹措与使用等各方面情况。由于项目在建设过程中会出现工程进度的变化与调整，因此，每年均需要根据这些变化与调整对设备供应计划进行相应的调整，调整的次数为每年1次～2次。2．年度设备供应计划：年度设备供应计划是该年度设备供应工作的指导性文件，应与年度工程施工进度相吻合，包括年度订货计划、用款计划、出运计划。(1)年度订货计划。年度订货计划的制订应考虑以下几方面的因素：与工程进度相吻合，避免跟不上工程进度和设备到货后的长期闲置；订货时间相对集中，便于集中召开订货会；对于同类但交货期不同的设备，订货应统筹考虑；注明设备所属的生产环节和单位工程，避免设备的遗漏。(2)年度用款计划。根据已订货合同、年度订货计划、设备价格清单、设备款的分阶段支付比例等制订年度用款计划。年度用款计划的制订应遵循初期资金适度从紧，避免过早过量投入的原则。年度用款计划的制订将便于项目资金的筹措与安排。年度用款计划包括设备采购款(含预付款、进度款、质保金)、国内仓储港杂费、运费(含国内运费、海运费、国外港口至项目现场运费等)、清关费等。◆设备采购款：对已订货的设备，按订货合同规定的时间和金额计列；对年度内计划订货的设备按设备价格清单和设备款分阶段支付比例计列。计划年度内订货并交货的设备，计列设备预付款和进度款；计划年度内订货但以后年度交货的设备，只计列设备预付款。一般来说，设备款分阶段支付比例为：预付款按设备价格清单中所列价格的30％计列；进度款按设备价格清单中所列价格的60％～65％计列；质保金按设备价格清单中所列价格的5％～10％计列。◆国内仓储港杂费按年度出运计划和仓储合同规定的费用计列。◆运费按年度出运计划和相关运输合同规定的费用计列。◆清关费按年度出运计划和清关代理合同规定的费用计列。3．年度出运计划根据已订货且计划年内出运的设备和计划年内订货并年内出运的设备编制年度出运计划。年度出运计划的制订应考虑以下几方面的因素：与工程进度相吻合；出运时间相对集中，便于集中出运。集中出运既便于出运工作的管理，又节省运输费用。年度设备供应计划制订后，如无特殊情况，应严格按照计划进行检查和执行，保证年度设备供应计划的贯彻和实施。每种设备在签订订货合同后，采购部门应根据项目建设的进度和合同规定的交货期限，及时检查设备的制造进度，保证设备按期交货。对于一些关键设备和重要设备，在订货合同签订后30天内，应要求生产厂商根据合同中规定的交货日期提供完整的生产计划进度表，以便于生产进度的检查和跟踪。四、设备订货采购部门根据项目建设的进度和年度设备供应计划安排设备订货工作。1．编制设备采购文件：设备订货前，应编制设备采购文件。设备采购文件由技术部分和商务部分组成。(1)技术部分由技术部门编制，内容包括：设备名称、数量、技术规格及技术要求、技术图纸、备品备件的要求等。(2)商务部分由采购部门编制，内容包括：报价须知(买方需要供货商在报价中说明的问题或对报价的要求)、订货合同的基本条款。(3)采购部门负责组织人员对技术部分进行审核，保证技术文件完整、明确、清楚，核对后与商务部分进行汇总，组成完整的采购文件，作为订货的依据。2．选择参加订货会的合格供货厂商：对合格的供货厂商，应注意审查以下内容：工厂的发展历史，特别是近三年的生产和销售情况；产品的类型和特点，包括专有技术(know—how)，拥有的专利生产许可证；成套能力，与其他配套厂的合作关系；工厂的技术能力、装备能力、专用设备设置情况；质量保证措施和检测手段(有无通过IS09000认证)；工厂的地理位置和产品外运方式；售后服务和执行合同的信誉情况；现场技术服务及对买方的操作培训；有无出口经验等。必要时，组织有关人员赴一些设备生产厂家及设备的使用单位进行实地考察，确保选择合格的供货厂商。选择参加订货会的合格供货厂商应遵循如下一些原则：对有三家或三家以上生产厂的设备，应至少选择三家参加设备订货会；对有两家生产厂的设备，两家均应受邀参加订货会；对仅有一家生产厂的设备，可通过直接洽谈订货。3．召开订货会和签署订货合同：大型工程项目的每次设备订货会通常是对许多设备集中订货，参加订货会的厂商很多，必须设立会务组安排组织会议的各项议程，使订货会正常有序进行。(1)采购部门和设计部门共同商定订货会的会议议程，并将会议议程提前送交受邀参加订货会的厂商，以便他们作好准备。(2)设计部门负责与参加订货会的厂商进行技术交流，并向采购部门提供技术评价意见和列出合格供货厂商的推荐次序。采购部门派人参加技术交流。(3)采购部门负责订货合同的商务谈判，有效控制设备投资和维护买方的权益。(4)采购部门组织并主持订货会议和评标工作，评标工作应体现公正、公平、择优的原则。如订货会上能取得明确的一致性意见，签署订货合同。如会议未能达成一致意见，可增补一些厂商继续商谈，以决定最终的供货厂商。五、质量控制设备的质量控制和管理是设备供应管理工作的中心和重点，是项目建设成败的重要环节。由于工程项目需要的设备品种数量繁多，设备的质量控制和管理是一项系统工程。为了有效控制设备质量，应制定项目设备质量控制方案和质量管理办法，设立专职岗位，配备专门人员负责此项工作。1．制定设备质量控制方案：要根据项目的特点制定设备质量控制方案，方案的制定要遵循以下原则：(1)抓住关键设备和重要设备。由于项目所需的设备种类和数量繁多，加上设备的重要程度不同，不能对每一种设备的质量控制都采用同样的方式，为便于抓住重点，应根据项目设备清单将设备划分为关键设备、重要设备、一般设备。关键设备是指设备投资很大、对项目起关键作用的设备，通常业主都要亲自参与这些验收；重要设备是指设备投资大、对项目起重要作用的设备；其他设备为一般设备。一般来说，关键设备要占设备总投资的50％左右；重要设备占设备总投资的30％～35％左右；一般设备占设备总投资的15％～20％左右。关键设备和重要设备的质量控制是设备质量控制工作中的重中之重。对关键设备和重要设备，通过检查和跟踪设备生产的全过程来控制设备的质量；对一般设备，采取巡回检查的方式控制设备质量。(2)抓住设备订货和生产的主要环节。设备订货和生产的主要环节是指生产厂家的选择、设备订货前和订货期间的技术交流、设备生产过程中关键零部件的生产、设备出厂前检验等主要环节。2．聘请专家参与设备质量控制：根据我们外贸企业的人员现状，大多数人对专业设备的性能、制造标准不是十分熟悉，我们要加强对设备质量的控制，就需要请一些专家参与设备的质量控制。专家聘用条件：(1)至少参加过3次同类设备验收工作，参加过同类进口设备验收者优先；(2)复合型专家，对项目的几种设备均较熟悉，可以参加多项设备的验收工作；(3)尽可能为经验丰富的退休人员；(4)身体健康，能出差；(5)懂外语者优先。专家来源：(1)项目的咨询单位；(2)专业科研单位。由于设计部门只是对项目的总体进行设计，而对项目所用的设备只是选型，对设备的制造标准并不十分熟悉，一些专业科研单位对设备的设计和制造标准均十分内行，可以从这些单位挑选一些专家对设备质量进行控制；(3)设备的使用单位，他们对设备的性能和使用情况比较熟悉，可以考虑从他们当中挑选一些专家参与设备质量控制；(4)设备的生产单位，许多设备有几个生产厂家，这些生产厂家对设备的设计、工艺情况比较了解。在选定一个生产厂家后，可从其他生产厂家中选择一些专家对设备质量进行控制。专家参与的主要工作内容：(1)参与合同签订前的技术交流和技术图纸、技术资料的确认；(2)参与设备制造过程中检验；(3)参与设备出厂前检验。3．抓住影响设备质量的主要生产环节。(1)图纸、技术资料的提交和确认。采购部门负责供货厂商图纸提交和确认返回工作。按照合同规定日期，催供货厂商提交图纸、资料，需确认的图纸交设计部门，有异议或不符合订货合同要求时，通知供货厂商修改图纸，再次确认。(2)设备制造工程中的跟踪和检查。对设备关键零部件的生产工艺进行审查；对设备的外购件和外协生产件进行检查或检验；对生产厂商是否按照国家标准和行业标准进行生产进行检查。特殊设备应符合国家有关主管部门颁发的生产许可证的规定。(3)设备出厂前检验。组织有关人员参与设备出厂前预检、预装及试车工作，以保证设备出厂时能达到订货合同规定的技术性能。对对外合同中规定业主亲自参加出厂前检验的设备，应要求生产厂在进行设备出厂前预装、调试工作之前60天提供中英文对照的“设备出厂前预装、调试大纲”和中英文对照的出厂前预装、试车日程表，以便安排业主人员参加设备检验。对一些不需要赴工厂检验的设备，要求供货厂商将检验和试验报告及时提交给设备采购部门和质量检查部门。六、设备出运、清关与现场保管等工作设备供应部门应配备专门人员负责设备的出运、清关与现场保管等工作。1．在设备出厂封箱前，应派专人赴厂检查设备包装情况，并与生产厂家一起根据厂家提供的装箱单进行箱内货物的清点工作。如装箱单与货物一致，双方在装箱单上签字，作为货物抵达现场安装前开箱验货的依据。生产厂的封箱工作应在双方清点后，双方人员在场时进行。出口设备包装应符合《出口机械、电子仪器、仪表产品包装通用技术条件》，唛头标志应符合订货合同的统一规定。2．制作装箱清单：出运一般为集中出运。要求各个厂商在每批货物出运前30天，向仓储运输部门提交出运货物中英文对照装箱清单(含软盘)，装箱清单格式由仓储运输部门统一制定。仓储运输部门根据各个厂商提供的装箱清单进行核对、汇总，制定该批出运货物的总装箱单，总装箱单中的设备英文名称应与提交业主的设备清册中的设备名称相一致。3．设备集港和出运：由于项目需要的设备品种数量很多，设备出运与单机出口有很大不同，为便于设备集中出运，应在出运港口附近寻找一个集港仓库。大宗设备在集港时，负责设备出运人员应根据装箱清单上的件数、箱号参加入库清点工作，并处理入库过程中可能出现的问题。采购部门与船运公司联系安排货物的出运事宜。4．国外港口提货：在国外港口提货时，派专人根据对外装箱清单进行实地箱数清点工作，以免少装漏装，并与选定的当地清关运输代理公司办理确认手续。5．开箱验货：设备开箱验货时，与业主按约定要求办理有关手续。6．设备的现场保管：设备运抵现场后，现场相关人员负责妥善保管，以免丢失、锈蚀。对电气设备应避免露天保存。7．缺件与索赔：如设备在运输途中发生的设备箱件缺少、包装破损丢失，采购部门应立即组织人员向运输公司或保险公司索赔，同时向生产厂家增订补供货物合同，并以最快的方式将补供的货物运抵现场，以保证工程进度，避免业主因此而提出索赔。七、合同管理与统计管理1．订货合同管理(1)订货合同标准文本的制定。由于项目所需设备的种类和数量繁多，为了提高工作效率，实现合同的统一管理，应根据项目特点确定订货合同的标准文本。合同的标准文本包括：总则、甲方的权利和责任、乙方的权利和责任、供货范围及技术要求、合同价格、支付方式和支付条件、交货期和收货人、交货地点、设备检验、包装要求、现场服务和人员培训、违约责任、合同修改、合同生效、仲裁及其他方面内容。(2)对需生产厂家派人现场指导安装和调试的设备，在签订设备订货合同的同时与生产厂家签署《设备安装、调试服务协议》。(3)建立合同档案，配备专门管理人员负责订货合同的管理工作，对设备技术资料和装箱资料应有专人妥善保管。(4)定期对订货合同的执行情况进行分析。2．统计管理(1)建立设备供应管理台账。设备供应管理台账反映了设备名称、技术规格、订货时间、集港时间、出运港口、合同号、合同金额、支付情况及生产厂家。设备供应管理台账的建立，将有利于及时了解设备供应情况。妥善保管建立合同台账，定期分析比较，加强采购成本的控制。(2)设备供应的简报。为便于了解和掌握设备供应工作的进展情况，应编制设备供应简报，可以每一季编制一次。简报内容应以数字形式说明订货情况、到货情况、质量检验(包括中检和现场检验)及有关费用的支出情况。指出存在的问题和解决办法。对设备供应中的重要事件，应编制专题简报。简报应及时发送给各相关单位和部门。总之，设备供应与管理涉及工程项目的全过程和各个方面，与工程的进度、质量和费用都密切相关，因此，设备供应与管理工作应予以高度重视。要对工程项目所需要的设备进行投资、计划、订货、运输、清关、保管、统计等全方位管理，以实现供应及时、质量优良、费用合理，从而保证工程项目的进度快、质量好、利润高等目标。项目成本管理案例一个国际工程承包项目的成本估算

一、项目背景介绍TA项目是由I国从20世纪90年代开始开发的大型煤矿项目。项目的设计生产量为年产100万吨原煤。该项目的初期设计工作已由业主邀请的国外公司完成。项目通过国际招标后，我国的C公司成为这个项目的承包商之一，并与业主签订了合同。合同金额为2亿美元，合同的建设工期为3年，质量保修期为1年。根据合同的规定，C公司的工作范围包括：(1)提供井下生产设备与系统；(2)提供地面原煤运输系统与洗煤系统；(3)承建地面基础设施；(4)提供其他规定的设备。合同中还规定，上述第三项工作，即承建地面基础设施，应分包给I国的国内公司。在与业主签订承建合同后，C公司与我国的B设计院和I国的P建筑公司签订了分包合同，根据分包合同的规定，B设计院承担如下主要工作：(1)项目的工程设计和设备选型；(2)地面基础设施施工的指导工作；(3)井下生产设备与系统的安装指导工作；(4)井下生产设备与系统的调试工作；(5)地面设备的安装调试工作。根据分包合同的规定，I国的P建筑公司承担地面基础设施的承建工作。以下是C公司对该承包项目进行的成本估算。二、项目成本估算的总体构成（见表1）表1项目成本估算的总体构成成本类别金额美金（百万美元）人民币（百万元）工程成本133.771110.29管理成本37.20308.80财务成本15.00124.50总计185.971543.50三、编制说明1．工程成本1.1设计费：按与B设计院签订的分包合同中所列的设计费计算，共365万美元。计算汇率采用l美元＝8.3元人民币。1.2设备价格1.2.1进口设备的FOB价：主要指连续采煤机，根据美国的LA公司北京办事处的报价计列。1.2.2国产设备价格：设备基础价根据C公司和设计院共同进行的设备询价结果计算(计算汇率采用1美元＝8.3元人民币)；设备的精加工费按设备基础价的10％计算；设备的包装费按设备基础价的5％计算；设备的国内运费按设备基础价的5％计算。1.3备品备件价格：井下设备的备品备件价格按设备价格的10％计算；选煤厂设备的备品备件价格按设备价格的7％计算；地面辅助设施的备品备件价格按设备价格的5％计算。1.4设备海运费(含备品备件)1.4.1进口设备海运费设备运费吨的计算原则：按设备自重的三倍计算。设备重量为220吨。设备海运费：按“海运费费率X设备运费吨”计算。进口设备海运费为：220×3×220＝145200美元(根据运输公司的报价，从美国港口到I国港口的海运费费率为220美元／运输吨)1.4.2国产设备海运费设备运费吨的计算原则：按“设备运费吨＝设备自重×3×1.3”计算。设备重量为：13886吨，设备运费吨为：54154运费吨设备海运费的计算原则：按“海运费费率X设备运费吨”计算。国产设备海运费为：54154×65＝3520101美元。(根据运输公司的报价，从我国港口到I国港口的海运费费率为65美元／运输吨)1.4.3国产设备国内仓储港杂费：国产设备国内仓储港杂费按“国内仓储港杂费费率×设备运费吨”计算。设备国内仓储港杂费为54154X11＝595694美元。(设备国内仓储港杂费费率参照C公司其他煤矿项目设备出运的实际情况，按11美元／运输吨计)1.4.4设备海运费小计：进口设备海运费+国产设备海运费+国产设备国内仓储港杂费＝0.15十3.52+0.60＝4.27百万美元。1.5清关费：清关费费率按I国当地公司P建筑公司提供的报价，即按CIF价的0.25％计算。1.6设备在I国的滞港运输费：按I国当地公司P建筑公司提供的报价，I国港口滞港费(含港内运输费)费率按2.2美元／运输吨计；设备在I国境内运输费按25美元／运输吨计。1.7地面土建工程费用：按与I国的P建筑公司签订了分包合同中规定的价格计列；施工管理费按与B设计院签订的分包合同中所列的施工管理费计算；土建施工技术指导费按与B设计院签订的分包合同中所列的土建施工技术指导费计算。1.8选煤厂及地面设备安装：地面设备安装费按与B设计院签订的分包合同中所列的相应价格计算；地面设备安装指导费按与B设计院签订的分包合同中所列的相应价格计算。1.9井下设备安装指导费：按与B设计院签订的分包合同中所列的相应价格计算。1.10设备调试费：按与B设计院签订的分包合同中所列的相应价格计算。1.11保险费：按保险公司报价，设备海运保险费按设备CFR价格的0.8％计；财产现场保险费按设备CFR价格的0.4％计；土建及安装工程保险费按0.32％的费率计算。1.12设备检验签证费：按业主来华10人次，每次在华停留14天考虑。设备检验签证费为：(1500+241×14)×10＝48740美元。来往机票：1500美元／人次；在华费用：241美元／人天。1.13工程预备费：按合同总额的8％计。1.14工程成本总汇(见表2)表2工程成本总汇费用名称金额美金（百万美元）人民币（百万元）设计费3.6530.30设备费（FOB）进口设备价格7.8965.49国产设备基础价50.27417.21设备精加工费、包装费、国内运费10.0583.42备品备件费（FOB）进口设备备品备件费0.796.55国产设备备品备件费4.824.01海运费国产设备内仓储港杂费0.604.98进口设备海运费0.151.23国产设备海运费3.5229.22清关费0.211.74Ⅰ国境内滞港运输费滞港运0.100.83Ⅰ国境内运输费1.119.21地面工程土建施工费土建施工费23.84197.87施工管理2.8023.24技术指导费0.241.99选煤厂及地面设备安装地面设备安装4.2034.86安装指导1.088.96地下设备安装指导1.088.96设备调试费0.151.25保险费设备保险0.685.64财产保险费0.342.82当地土建及设备安装保险0.100.83设备检验签证费0.050.42工程预备费16.00132.80合计133.771110.292．管理成本2.1项目风险费：按合同金额的5％计，共1000万美元。2.2代理费：按合同金额的10％计，共2000万美元。2.3C公司管理费：C公司管理费为项目施工期间C公司国内外有关人员费用。国外部分根据C公司以往煤矿项目的标准计列，国内部分根据C公司核定的人员经营费分摊费用计列。2.3.1人员编制：国外项目办6人，国内项目部8人。2.3.2施工时间：施工准备期0.5年；建设期3年；质保期1年。2.3.3费用水平：国外人员60万元人民币／人年，时间4年，小计60×4×6＝1440万元人民币；国内人员80万元人民币／人年(含国内出国小组费用)，时间4.5年，小计80×4.5×8＝2880万元人民币；总计国内外人员总数14人，管理费为4320万元人民币。2.4监理咨询费(含律师费)：按200万美元计。2.5管理成本总汇(见表3)

表3管理成本总汇费用名称金额美金（百万美元）人民币（百万元）项目风险费10.0083.00代理费20.00166.00C公司管理费5.2043.20监理咨询费（含律师费）2.0016.60合计37.20308.803．财务成本3.1出口信用保险：费率按合同金额的6％计，共1200万美元。3.2保函费保函费率：中行保函费费率按0.4％计；I国当地银行保函费费率按1.6％计。保函金额：投标保函金额400000美元；预付款保函金额按合同总额的15％计；履约保函金额按合同总额的5％计。保函期限：投标保函期限为o．5年；预付款保函期限为2年；履约保函期限为4年。保函费计算：投标保函费400000×(1.6％+0.4％)×0.5＝4000美元预付款保函费20000×15％×(1.6％+0.4％)×2＝120万美元履约保函费20000×5％×(1.6％+0.4％)×4＝80万美元合计：200.40万美元3.3银行费用(包括银行利息)：按合同总价的0．5％计列。由于业主提供合同金额的15％作为预付款，其余的85％由中方提供买方信贷。C公司前期可以依靠业主提供的预付款组织工程的实施。再由于本项目为买方信贷项目，随着工程的进展。C公司可以得到工程款和设备货款的支付。因此,，本项目的执行可利用业主的预付款和买方信贷支付的工程款进行，基本不需要银行贷款和自筹资金。即便如此，公司仍考虑合同总价的0．5％作为包括银行利息在内的银行费用，即20000×0.5％＝100万美元。3.4财务成本总汇(见表4)表4财务成本总汇费用名称金额美金（百万美元）人民币（百万元）出口信用保险费12.0099.60保函费2.0016.60银行费1.008.30合计15.00124.00这是一个项目成本估算的简明例子，通过这个例子，我们可以发现：(1)在项目中用到的所有资源都要进行成本估算，不能漏项；(2)在一个项目的成本估算中，可能会应用多种方法和工具，如本案例中既使用了参数模型法(如海运费和保险费的估算)，又使用了自下而上的估算方法(如估算的逐级累加和汇总)：(3)成本估算一般以货币为单位进行表示(本案例中用美元或人民币表示)；(4)成本估算应根据会计科目进行划分，如按工程成本、管理成本、财务成本等进行划分：(5)成本估算会应用到许多费率，如海运费费率和保险费费率；(6)成本估算会应用到一些历史资料，如设备国内仓储港杂费就参考了C公司同类项目的历史资料；(7)如一个项目在合同条件下执行，项目的成本估算与合同金额(价格)不同，在本案例中，成本估算为1.86亿美元，而项目的合同金额为2亿美元；(8)一个项目的成本估算应该有相应的编制说明，包括编制的基础和依据等。项目范围管理案例一个企业营销状况评价项目的工作分解结构(WBS)一、企业营销状况评价项目的工作分解结构图(见图1)二、企业营销状况评价项目工作分解结构内容描述企业营销状况评价是对企业营销环境、目标、战略、组织、控制等一系列活动进行的全面、系统、独立和定期的分析评价。通过企业营销状况评价可以发现企业营销活动中存在的机会和问题，并提出改进企业营销活动的计划和措施。企业营销状况评价内容包括：市场环境评价、目标与战略评价、营销组合评价、营销组织与实施评价、营销监督与控制评价、营销效果评价。1.市场环境分析评价1.1宏观环境分析评价政治法律环境：国家哪些政策和法律(包括现有的和将出台的)会影响企业的营销战略?如开发大西北、加入WTO、环境保护、就业政策、广告宣传、价格控制等方面的政策和法律。企业采取哪些措施来抓住机会和适应政策、法律的变化?人口环境：在人口统计方面，有哪些对本企业构成机会或威胁的发展倾向?企业采取哪些措施对这些倾向做出反应?经济环境：国民经济的发展状况对企业造成哪些影响?企业采取哪些措施?自然环境：企业所需要资源和能源在成本和可获得性方面前景如何？企业在环境污染和环境保护中扮演什么角色？准备采取什么步骤？科技环境：在产品技术和工艺方面发生哪些重要改变?企业的技术和工艺水平如何?目前存在哪些现有的和潜在的替代产品?社会文化环境：消费者的价值观念、生活习惯发生了哪些足以影响企业策略的变化?1.2微观环境分析评价企业市场现状分析：本企业的市场规模、市场分布、获利性、增长速度如何?本企业有哪些主要的细分市场?供应者：生产所需关键原材料来自哪些供应商?供应商的销售方式可能发生什么变化?竞争者：谁是本企业主要的竞争对手?他们的目标、战略是什么?他们的优劣势如何?他们的规模及市场占有率如何?存在哪些潜在竞争对手?存在哪些替代产品或替代产品趋向?经销商：企业有哪些分销渠道?不同分销渠道的效益和增长潜力怎样?见图1企业营销状况评价的工作分解结构

消费者：本企业现有的和潜在的消费者对本企业及竞争对手在商誉、产品质量、销售服务、产品订价等方面的评价如何?不同的消费者怎样做出他们的购买决策?2．目标与战略评价营销目标：企业营销目标是否通过指标形式得到明确表达?营销目标是否充分利用了本企业的竞争优势、资源和机会?营销任务：企业营销任务是否得到明确的阐述，并切实可行?营销战略：达到目标的战略核心是什么?是否有足够的资源保障?资源是否以最佳的组合分配到各产品、地区和细分市场上?在主要的营销组合因素(产品、服务、分销渠道、促销)上，资源是否得到最优分配?3．营销组合评价产品结构(组合)评价：现有的产品种类是否适合消费者的需要?现有的产品结构(组合)是否需要根据市场变化和企业现状做出相应调整?应增加、扩大或淘汰哪些品种?现有产品质量、外观式样、包装、品牌是否需要调整?新产品开发评价：企业是否很好地鼓励、采纳和评价有关新产品开发的设想或构思?企业在决定某种新设想投资之前，是否作了充分的市场调查和可行性分析?企业在推广某种新产品之前，是否作了充分的产品研制和试销?产品价格评价：产品订价、政策、策略和过程是什么?在订价过程中，是否充分考虑产品成本、同类产品的市场价格、企业销售策略、竞争对手价格策略、消费者对产品的评价、产品所处生命周期的阶段(投入期成长期、成熟期、衰退期)、宏观市场经济条件变化、国家有关政策变化、企业长远发展与企业形象等因素?企业是否定期召开由企业决策层、营销部门及有关业务部门参加的价格决策会议?营销渠道与市场开拓评价：建立营销渠道的目标和策略是什么?是否有充分的市场覆盖率和足够的服务?现有营销渠道的工作是否有成效?是否需要调整?是否根据市场发展的需要，开拓新的市场领域和拓展新的营销渠道?产品促销与广告宣传评价：企业广告宣传的目标是什么?广告宣传预算的依据?广告宣传实际支出是否合理?广告制作的效果如何?消费者和公众对广告的看法如何?广告媒体及广告人员是否适当?其他促销方式是否得到充分有效的利用?、销售服务评价：是否建立客户管理制度，对服务情况进行反馈和跟踪?对待客户投诉，是否按照企业有关规定进行登记、调查和妥善处理?营销人员是否具备向消费者提供产品使用及产品基础知识的指导?送货是否及时迅速?销售人员和售后服务人员是否具有良好的服务态度?4．营销组织与实施评价决策评价：决策过程是否科学合理?营销决策是否经历了企业内外部信息的搜集与整理、营销策划、营销方案制作、决策机构讨论和决策者决策等过程?企业内外部信息系统是否准确、及时、有效地提供与消费者、经销商、竞争对手及各类大众传播媒介有关信息?企业决策者是否充分利用了市场调查与分析?营销机制评价：企业是否建立适合营销目标和业务发展的营销机制?企业现有的营销机制是否有利于营销人员积极性的提高?营销业务规章制度评价：企业是否根据自身营销业务流程和各个环节，建立健全各项规章制度?如：市场信息反馈制度、营销人员行为准则、产品价格管理制度、业务谈判制度、业务经费管理制度、客户管理制度、合同管理制度、出入库制度、营销人员工资制度及管理办法等。企业各项营销业务规章制度是否得到严格遵照执行?组织机构评价：组织机构设置是否符合企业的产品特点、市场特点、企业的现状和企业的发展规划?组织机构的设置是否体现如下原则：任务明确、结构明晰；分工明确、合作协调；明确职责、合理授权；适应环境、灵活高效?营销部门与企业其他部门之间协调与沟通如何?是否实行“定岗、定编、定人、定责”，做到“人人有事做，事事有人做”?人员管理评价：营销人员的能力、素质如何?与竞争对手相比如何?营销人员的培训如何?营销人员的工作是否得到合理的报偿和激励?5．营销监督与控制评价年度计划执行情况评价：市场预测与分析的结论是否得到充分的利用?年度计划执行情况如何?是否根据企业经营的实际情况对年度计划进行修正?是否定期审查营销成本?采取哪些降低成本的措施?获利性控制评价：是否定期分析各产品／市场／区域／分销渠道的获利性?是否定期研究和决定企业应进入、扩展、收缩或撤离哪些细分市场?战略控制评价：企业市场营销活动能否适应企业外部环境和内部环境的变化并做出积极正确的反应，及时调整企业营销活动的方向、中心、重点和发展模式?6．营销效果评价销售收入成长性评价：与年度(季度／月度)计划比较。按照总销售额、区域销售额、产品销售额、消费者类型销售额、分销渠道销售额等类别，对企业一个阶段(年度、季度或月度)的销售结果进行分析，从中找出与年度(季度／月度)计划的差异，以便发现销售过程中的薄弱环节，并提出需要加强和改进的方法。与企业历史时期的销售收入比较。与行业销售收入的增长幅度比较。与主要竞争者销售收入的增长幅度比较。市场份额成长性评价：市场占有率(市场份额)分析：通过对市场占有率的分析，可得出公司的产品在市场上竞争力的强弱。市场占有率的分析，既要与本企业历史时期相比，又要与竞争对手相比。成本—效益评价：通过对营销费用／销售额和营销费用的构成进行分析，发现费用在使用中存在的问题，以便合理控制营销开支，提高资金的使用效率，保证企业销售目标和销售利润的实现，以达到最好的市场效果。运用营业利润、存货周转率、应收账款周转率等财务指标分析企业的营销效果和营销质量。考虑资金时间价值，利用财务分析来提高资产报酬率。哪些营销成本过高?采取哪些方式减少费用支出，降低营销成本?顾客满意度评价：是否建立客户服务信息反馈系统?对客户的建议采取哪些有效措施?对客户投诉的处理情况。企业营销状况评价应定期进行，不能只是在企业遇到困难和危机时才进行，这样往往为时已晚。无论企业处于顺境还是逆境，都必须定期进行企业营销状况评价。根据企业营销状况评价的结果，对企业的营销活动提出短期建议和中长期建议。

项目风险管理案例国际工程承包项目的风险识别清单国际工程承包项目具有很大的风险性，经营得好可以赚取丰厚的利润，经营不好可能导致公司破产倒闭。因此，在国际工程承包项目投标过程及项目实施过程中，必须有强烈的风险意识。本案例从承包商的角度介绍一个国际工程承包项目可能发生的风险。对于具体的项目，在项目实施过程中会发生什么风险，项目执行组织和项目团队应该根据项目的具体情况进行讨论和识别。这一清单旨在帮助和指导针对项目中存在的风险进行识别。1．组织风险1.1项目的组织机构。项目的组织机构是否能够适应项目的具体情况，项目经理是否有充分的权利，项目成员的分工是否职责明确，项目组织的沟通是否畅通，工作是否高效。1.2与项目业主的关系。在项目的执行过程中，项目业主可能会因为各种原因(如工作效率低下、故意寻找借口)拖延工程款的支付，拖延办理各种施工设备和材料的进关手续，拖延签发项目实施所需的各种文件或证书等。1.3与项目监理工程师的关系。在国际工程承包项目中，一般都有项目监理工程师的存在，项目监理工程师对项目起着至关重要的作用。如项目监理工程师未能按工程进度的要求发放图纸、已完工的工程得不到及时的确认或验收等，都将对项目的进展产生重大影响。1.4与项目联合体内部各成员单位的关系。国际工程承包项目时常采用联合体的方式进行。联合体内的各成员单位是临时性的伙伴关系，彼此了解不深，在项目管理的过程中，为了各自的利益，容易产生单位之间或人员之间的矛盾，影响工程的进展。1.5代理人的风险。国际工程承包项目中经常涉及“代理人”，这种运作方式也会存在一定的风险。有些国家实行惟一代理制，根据这种制度的规定，一旦你选定了项目的代理人，不论他能否胜任，你就不准许再选择其他人作为代理人，这种制度对承包商来说，具有较大的风险。1.6与项目(承包工程)所在国政府部门的关系。这里主要指承包工程所在国家的有关政府部门，如外交部、财政部、项目所属行业的主管部门、使馆等，如果与这些部门的关系处理不好，会给整个工程的进展造成一定的阻力，从而会阻碍项目的正常进展。1.7与项目(承包工程)所在国当地政府有关部门的关系。这里主要指承包工程所在地区的有关政府职能部门，如劳动局、税务局、统计局、警察局等，如果与这些部门的关系处理不好，会招致一定的麻烦和风险。1.8与项目(承包工程)所在地海关的关系。在国际工程承包项目中，将伴随大量设备和材料的出口，需要办理繁杂的海关清关手续。在这种情况下，如果承包商不了解当地政策、法规、法令，或者当地海关工作人员作风不廉洁，办事效率低下，会造成设备和材料供应不及时，给工程施工造成一定的影响，有时甚至会造成工程工期的延误。1.9与工程分包商的关系。一个国际工程承包项目可能会有涉及许多分包商，如设计分包商、施工分包商、咨询公司、监理公司等，如果分包商选择不好或者对分包商协调和组织工作做得不好，会给整个工程的进展造成一定的影响，从而给项目带来一定的风险。1.10与工程主要设备供应商的关系。一个国际工程承包项目可能会涉及许多设备供应商，有的大项目会涉及上百个设备供应商，如果这些设备供应商选择不好或者对设备供应商的协调工作做得不好，也会给整个工程的进展造成一定的影响，从而给项目带来一定的风险。1.11来自高级管理层的支持程度。项目经理是否会经常更换，对项目的审查和决策过程是否太慢，项目所需的资金能否及时到位等。1.12项目团队成员的稳定性。在项目的执行和实施过程中，项目团队成员是否会经常更换。2．管理风险2.1项目组织领导班子胜任与否。项目经理能力不强，不具备和业主、工程师打交道的能力，不能及时解决项目管理中所遇到的各类问题和冲突，这些都会增加管理风险。2.2项目管理经验和经营管理水平。如果承包商缺乏项目管理经验和经营管理水平低下，将可能使项目丧失赢利机会甚至亏本。项目管理经验和经营管理水平表现在应变能力、范围控制、进度控制、成本控制、索赔水平和合理避税等。如果承包商经营管理水平低下，将必然处处受制于人(包括业主、监理工程师，甚至分包商)。2.3对项目施工现场的了解程度。在投标阶段，由于时间和人力的原因未能仔细考察施工现场的各种外部条件，如道路运输、物资供应、电力通讯等条件，而工程开工后才发现投标阶段掌握的情况与实际情况有一定的差距，这种情况往往使项目需要增加许多开支。2.4工程开工的准备工作。在工程开工的日期临近时，“四通一平”或“七通一平”的准备工作是否已经做好；工程开工所需的人员是否已经抵达现场；工程开工所需的施工设备和材料是否已经运抵现场等。2.5工程变更。在国际工程承包项目实施工程中会经常发生变更，例如设计图纸的变更、设备型号的变更和项目范围的变更(工程量的变更)。这些变更将会对项目的进度计划和成本支出产生影响，会带来一系列新的问题。2.6当地劳工的劳动效率。国际工程承包项目一般会在项目所在地雇用当地劳工，由于项目所在地对承包商来说是一个生疏的地方，当地工人的技术水平、工作效率以及当地的劳动法规都会对项目的实施产生影响。从项目管理的实践来看，普遍存在对当地劳工管理的不善问题。2.7劳工的人身安全。国际工程承包项目中一般会有人身伤亡事故的发生。一旦这类事故发生，将会对项目产生一定的影响。2.8设备和材料的运输问题。项目在施工过程中会使用大量的施工设备和材料，有时还需要大量的永久性设备，这些设备和材料通常需要采取“海运”或“陆运”的方式运抵现场。在“海运”或“陆运”的过程中，货物可能未按期运抵现场，也可能发生丢失，这将对项目施工产生一定的影响。2.9施工设备的维修问题。很多施工设备都是从国内运至施工现场的，一旦施工设备发生问题，将会很难维修，因为设备生产厂家都在国内，设备备品备件的购置比较困难。2.10项目团队成员对项目所涉及的专业知识的掌握程度。项目团队内部是否有足够的专业人员，项目团队成员是否都经过相应的专业知识培训。2.11项目团队成员的工作协同性及团队的士气。项目团队成员是否能够协调一致的工作，项目团队内部的冲突是否能够及时有效地解决，项目团队是否能保持高昂的士气。2.12翻译问题。在国际工程承包项目中，经常存在技术人员和施工人员不懂外语而翻译人员不懂专业技术的状况，这样会出现各种翻译错误，给项目的沟通和项目的执行带来一定的困难和风险。3．财务风险3.1业主的资信状况和业主支付能力。业主的资信状况和业主支付能力将对项目的实施产生很大的影响。在项目的实施过程中可能会出现业主资金不足、支付能力差、以各种形式拖延支付等情况，这将给项目的实施和执行带来很大的风险。3.2监理工程师的拖延或扣减。在项目的实施过程中可能会出现下列情形：(1)监理工程师过于苛刻，有意拖延支付，找各种借口扣减应该支付的工程款；(2)由于工程师的工作效率低，拖延签署支付文件。这些情况的出现，对承包商很不利。3.3工期拖延或工程量增加带来的成本增加风险。在项目的实施过程中可能会发生工期拖延或工程量增加，这样增加项目的成本。业主可能会以各种原因或借口对增加的费用不予支付。3.4外汇风险。一般来说，业主希望给承包商支付当地货币(项目所在国的货币)作为工程款，而承包商希望得到能保值的硬货币(一般为美元)。合同条款可能包括以两种货币的形式进行支付。这两种货币都存在一定的汇率浮动因素，汇率的浮动将会给承包商带来一定的风险。3.5银行贷款的风险。很多国际工程承包项目采取卖方信贷或买方信贷的形式进行，有的项目采取BOT的方式进行。采取这些方式都需要从银行贷款，贷款的利息和能否如期还贷，是一个应该考虑的风险因素。3.6保函的风险。在国际承包工程项目中，通常采用保函的方式要求对方提供可靠的担保。这种方式存在保函可能被没收的风险。3.7物价上涨的风险。物价上涨风险是国际工程承包项目最经常遇到的风险，特别在一些发展中国家更为严重。物价上涨将会带来成本增加的风险。3.8支付方式的风险。在国际承包工程中，有的项目采用现金支付，有的项目采用实物支付(如石油、煤炭、设备、建材产品等)。在采取现金支付时，为防止风险发生，一般采用信用证(L／C)的支付方式；在采取实物支付时，应考虑这些实物能否及时变现和实物是否会发生贬值的风险。3.9保留金的风险。在国际承包工程中，一般都有保留金的规定，保留金一般占项目合同总额的5％～1