实行项目制管理的设想

以项目制管理挖掘教师团队潜力，凸显“领”办价值成师附小金堂分校今年9月将迎来她办学以来的第三个年头。如果你有机会深入到成师附小金堂分校的校园，你一定会发现这是一所具有附小味道而又具有自身个性的优质学校。在喻珂校长引领下的两年办学历程中，学校通过“两融合四联动”（两融合：理念与管理的融合；四联动：学校联建、教师联培、活动联举、项目联创）的捆绑式方略推动学校的全面发展，成师附小金堂分校已经成长为当地首屈一指的义务教育示范学校。建校以来，学校以具有“万类霜天竞自由”办学特色的“基础+延伸”课程文化，蓄积学校管理层和教师发展的内力，促进管理层及教师的业务能力和专业水平的不断提升，实现内外兼修、德艺并举。通过两年的历炼，学校已经初步建立起一套较完善的“基础+延伸”课程管理制度及课程评价体系，为学生提供了丰富多元的课程资源，同时提升了教师团队的专业素养。但也应该看到，随着办学时间的推移，由于人事体制、绩效工资、人际交往关系等因素的影响，教师团队的发展可能进入一个瓶颈期，下一步如何激励教师是值得深思的问题。特别是作为名校领办模式下的新优质学校，最终的落脚点还是要回归到金堂教育局自办的模式，那么在领办期内如何激发和培养每一位本土教师，让他们在今后的金堂教育界成为“种子”，是体现领办价值的一个重点。于是，我们想到了项目制管理方式。我们的设想是，在不改变当前金堂分校基本管理模式的前提下，适当的引入项目制管理，设置“4+2”项目组，4个项目指向学生发展，2个项目指向教师发展。但不同的是项目组的直接管理者由学校一线教师轮流担任，最终形成学校“人人有事干、事事有人干、人人能干事、事事培育人”的生动局面，并以此来快速推动教师团队的成长。我们为什么希望采用“项目组”的方式来推进学校的工作引领教师成长呢？一是基于对学校工作本身的认识；二是基于对学校教师团队特点的认识。1、学校的工作我们可以把它分为两类：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“事务”。在学校有很多事务性工作，例如学生的安全、教学、教师培训、学生的思想教育等，这些都是学校每天进行的反复性工作；另一类是临时性、一次性的活动，称之为'项目”，它是在一定时间内多种相关工作的总称。例如某项

课题研究、某项学生实践活动、社团活动、某门课程开发、某次德育活动等，这些活动都有明确的时间节点和成果性目标。认真分析学校的工作，我们会发现一般“事务性”的工作是必须通过行政的强势介入，依靠制度才能有效推进的。这些工作一般集中在学校的“核心”或“重点”工作上，如安全、教学质量；但还有更多的工作是一些阶段性，临时性的“项目”，这些工作往往受管理者精力的限制，在运作中要么顾此失彼、要么草率应付。怎样充分盘活学校资源，挖掘教师的潜能，让管理者从想干又无力干好的事中解放出来，这是我们经常思考的问题。将管理的权力下移，让学校的管理从大量的临时性工作中抽身出来，建立若干项目组，发挥教师的集体智慧，实现管理的自下而上。与传统的'事务”管理相比，“项目”管理的最大特点是跨越部门的限制，是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊的组织运行机制，充分利用既定资源的一种管理方法。它的运行可以大大改善管理人员的工作效率，让复杂的管理程序化、自主化、创新化。2、金堂分校作为一所“名检新校”模式建立起来的学校，两年的发展，教师综合素质总体有了较大提升。但由于地域等方面的原因，个体差异依然较大，自主发展、持续成长的意识和态势急需进一步引领与强化。从年龄结构看，现有教师26人，平均年龄32岁，队伍年轻，有号召力、辐射力的骨干教师不凸显；从专业素养看，老师们好学好专，但视野不开阔，大多局限于本班、本学科，急需拓展，打破封闭，走向综合；从教师类型看，金堂分校的老师整体还具有金堂本地教师的惯性思维，骨干教师有想法但平台少，新老师有冲劲但引领不及时，也往往盲动、低效。如何让这支朝气蓬勃的教师群体，走上持续发展之道呢？通过分析、思辨，我认为，在吸纳继承原有培养模式的基础上变革教师培养方式和工作模式是关键。通过深入金堂分校实际调研，构想出金堂分校教师成长的培养新方式一一“以项目制推进为抓手，促进教师自主发展”。项目管理就是针对教师发展的薄弱点，通过整合式、梯队式、协作式的操作，提升教师工作能力。从项目的立项、审批、管理、培训到展示、评价，努力促进群体和个体、学校中心工作与个人志趣特长的双赢。它既是一种工作方式，也是一种培养模式。这种培养方式，打破了教师种种“封闭圈”实现了跨学科、跨年度、跨年龄的整合，从单一的“埋头教书”走向开放的“抬头走路”。每个项目组在人员尽可能按照20%骨干教师、60%发展型教师、20%待发展教师来搭配，也倡导情趣相投的教师的牵手组队，从而有重点的带动不同层次教师的效能发挥。这种培养方式可以进一步盘活了学校的人力资源，大大激发了教师潜能和内驱力，激活了学校的民主管理。教师们参与到不同的项目中，“自己的地盘自己做主”，既有利于工作创新，也真正地引导教师从细节上关注学生，了解学生的需求，走进学生的心田，实现学校“万类霜天竞自由”的办学理想。项目的操作具体包括四个阶段：确定选题-制定计划-组织实施-评价总结（一）师生共构确立选题在金堂分校发展进入第三个年头后，我们将紧密围绕“办好一所学校、锻炼一支队伍、辐射一个地区、探索一种模式”的办学目标开展工作，因此，从项目选题上我们将紧扣学校年度工作的重点和难点问题，依据“上下联动协同共构”的原则，即学校层面从整体工作的宏观面梳理出学校年度推进工作中的热点、难点、重点工作；教师层面通过对教师问卷了解本学年教师的关注点、需求点，综合两者来确立学校项目的选题，有效地保障项目为学校中心工作服务。为保障学校初步预设个项目，确立指向学生发展的校园电视台校刊项目（童眼看世界X校园体育节项目（灵动社团）、校园艺术节项目（灵动社团）、〃礼”行天下项目（综合课程）；指向教师发展的百家讲坛（教师培训）和〃主体学堂”项目（基础课程）。总称为“4+2”项目组。（二）集思广益精心规划古语云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。项目管理也一样，有人说项目管理就是制定计划、执行计划、监控计划的过程。在确定了项目选题后，学校将下发项目目标书，明确各项目具体任务，各个项目牵头人在下项目行政的指导下，集聚项目成员的共同智慧，拟定项目组工作计划。并提交学校教代会进行审核，最后教代会结合学校的办学目标、年度工作重点以及项目的可行性三方面对各个报批项目进行审查，形成书面批复，从而有效地保障了项目的科学性、民主性。项目计划包括的主要内容：-项目目标-项目划分的各个实施阶段，每个阶段的工作重点和任务是什么-完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限-阶段工作和任务的成果形式-项目实施的经费预算和学校的支持保障-内部分工以及人员之间的组织、协调关系等。（三）自主管理实现教师自主发展1、文化浸润统一成员思想从2012年开始金堂分校就致力于“赤诚教育，追求卓越”的内涵发展。在教师间工作态度、教学素养和学习能力差异极大的背景下，需要我们管理者看清主流，抓住主要问题，求同存异地开展工作，最终达成“和而不同、各得其乐”的目标。学校对项目组的管理坚持“不求认识相同，但求目标一致；不求方式相同但求异曲同工；不求能力相同，但求相得益彰”。这样的原则最大限度地尊重了教师的意愿，给工作推进营造了宽松的外部环境，给了项目组每个成员以最大的发挥空间。各个项目组的搭建将充分尊重了教师的个人意愿，项目牵头人采取“自主申报与学校推荐”相结合的方式。项目组人员的组成基本是“自由组阁”，我们将通过问卷，由教师自主选择参加项目组，学校进行〃微调”。项目组在具体实施的过程中，学校充分尊重项目组的自主设计，对项目的管理更多是给予支持和帮助，保障各个项目的计划落实。2、机制保障助推项目有效运行为了能对学校项目运行进行有效的管理，将进行“三级项目管理模式”，即成立专门机构一一教导处对项目的选题、审批以及过程实施进行宏观监控、对项目实施情况进行评估；下项目行政一一对各自所下的项目的计划、实施进程进行动态的跟进和指导，从项目实施的措施上对项目提供智力支持；项目牵头人一一具体落实项目计划的制定、组织项目实施，保障项目的具体运行。通过“三级管理”，责任明确、分工协作，切实地保障了学校项目的有效实施。3、人员培训确保项目高效运转项目牵头人是项目组的核心，他的工作状态直接关系项目实施的成效，是项目管理的关键。为了有效地保障学校年度项目的完成，学校对项目牵头人将采取“群体+个人；指导+交流；实践+提炼”的“三结合”的培训方式。通过这样的培训更加有效的引导项目牵头人关注项目实施，关注项目组教师团队的培养，关注项目的实效，有效地提升牵头人对项目的策划力和执行能力，从而保障项目的高效运行。如“群体+个体”培训即开学初，学校教导处召开项目牵头人的会议，就本学期项目的选题情况，各个项目的实施要求以及人员分配情况对项目牵头教师进行培训，在此基础上教导处还会在每个学月与各个项目牵头教师进行谈心，了解项目的实施情况，并分析项目实施中存在的问题，及时指导项目牵头人调整工作思路。〃指导+交流”培训即在项目实施的过程中，教导处除了定期关注项目进度，适时给予指导外，还会定期召开项目组长的主题交流活动，针对项目组人员的整合、计划的制定、活动的策划、效果的呈现等一些难点和重点问题进行讨论，交流，促进项目组之间的交流与借鉴。〃实践+提炼”的培训，即利用《项目连连看》校园通讯搭建各组交流平台，帮助各项目梳理工作思路，提炼项目成果、提升工作品质。4、自主管理促进教师梯队成长学校项目组搭建成立后，各个项目组由牵头人组织分头会议，依据教导处的任务书，通过和项目组教师协商形成项目组的工作计划，在计划的推行过程中探索出不同的工作方式。如：为推进学校读书工程的发展，激励教师在相关领域有一定的学习和钻研，促进教师专业成长，我们设定了基于教师发展的〃百家讲坛”项目组，讲坛共分三大模块〃专家引领”、“学习分享”、“生活品质”，采用〃牵头人负责、轮流策划与主持”的工作方式，富有特色的百家讲坛，促使教师自我加压、互相学习、提升水平。为了最大限度的激发项目牵头人工作的积极性，保证项目组工作的有效推进，学校下放项目管理权力，项目考评的细则由项目组集体商议，由牵头人进行考核。5、以展促推不断提升项目成效为了让项目创造更大的价值，让更多的师生在项目中受益，感受校园生活的精彩。学校采用“以展促推”的工作思路，即为不同的项目搭建不同展示平台，让项目组更大限度地发挥创造性，增强荣誉感，彰显项目的成效。如：学校将每年5月作为〃校园艺术之旅”艺术月，给艺术节项目组一个月的展示时间。艺术节项目组的老师们群策群力，采取多种的形式来推进学校艺术节的开展，如“巧手创意周”、“经典吟诵周”、“器乐声声周”、“环游世界周”等主题活动。通过这样的展示平台，校园艺术节不在是少数〃精英”的舞台，大量学生都可以卷入其中，呈现出精彩纷呈、其乐无穷的态势，真正体现项目实施的有效性。（四）、积极评价确保项目卓有成效1、建立机构落实评价学校教导处对学校的年度所有项目进行统一管理，相关部门予以配合。对批准实施项目严格把关，对目标、进度、效果实施动态监督和控制，主要从以下四方面把关：进度计划的督导、经费预算的控制、活动质量的把关和完成情况的评价。值得注意的是，教导处有权过问活动实施中的原则性问题，对项目组起监督、协调、服务的作用。但不能过多地干涉具体的实施细节以免影响基层组织或个人工作的积极性、创造性。最终形成“推一把、扶一阵、树一批、带一片”的工作思路。2、及时监控关注过程在项目运行的过程中，为了加强项目的过程管理，学校每学期会举行两次项目的汇报，一次是在学期中的项目阶段性汇报展示，一次是学期末的项目年度性汇报展示。以此来及时发现问题，鼓励和引导教师对项目的发展进行纵向比较和深度反思。同时，学校将十分注重对项目组团队工作的过程指导，积极倡导“追求卓越”的团队文化。每一次项目组的汇报展示结束后，分管行政和校长都将亲自手书对项目组工作的建议。3、适时激励多元评价学校对于项目的评价不仅是学校单方面的。学校还将组织以“家长、学生、学校”三方面，全方位、立体化的评价。保证对项目组工作的评价更加客观公正。如：学校引进家长评分制度，请家长真正参与到学校管理。艺术节每周的主题活动都将邀请家长评审团和学生评审团参与评价。〃童眼看世界”的电视台节目和校报我们也按期放在学校网站由家长和学生进行投票。学校对于项目工作的激励，一方面表现在每学期将综合项目组工作的成效，分等次颁发“优秀项目组奖”和“优秀项目牵头人奖”；另一方面学校还将从奖励性绩效中拿出1/4作为专项资金分等级用于项目组工作的考评。在项目组内实行奖励经费包干，牵头人进行二次分配（牵头人的奖励金额为组员的1.3倍）。我们认为：民主治校的核心是尊重学校的每一个人，让人人都有一种主人翁责任感，核心是通过一定程序让所有人参与学校的建设，推动学校的发展，目的是充分激发所有人的责任感和创造力，培养或增强全体教职员工的主人