MBA运营管理战略讲解

MBA运营管理战略讲解第1页/共25页2《走向桑塔纳》案例第2页/共25页3日用电机厂背景介绍电机公司最小的电机生产厂生不逢时，没有好的产品，空调电机1987年在要不要进入桑车配套行列问题发生争论赞成：技术高，进入障碍高，利厚，市场大反对：底子薄，技术难，风险大第3页/共25页4《走向桑塔纳》案例一、为什么要进入汽车行业？事关经营方向预计空调电机会有一场恶性竞争寻求新的经营领域“进不进”属于经营战略第4页/共25页5《走向桑塔纳》案例毫无优势可言，配套量3万台套/年直流电机，工装设备几乎为零但估计市场前景不错，进入障碍大，造过汽车电机值得冒风险注意经营战略与运营战略的关系第5页/共25页6《走向桑塔纳》案例二、获取技术方式

全部引进：投资大、时间短、风险小自主开发：投资小、时间长、风险大自主开发条件分析：资料：一张总图，一台样机机械结构复杂，但能制造电磁设计我国的强项空气动力国内有专业研究所

第6页/共25页7《走向桑塔纳》案例

决定自主开发历时三年价格仅280元的小产品第7页/共25页8《走向桑塔纳》案例收获：完全掌握原理与设计、制造技术培养一支队伍（技术科18人半数具有开发能力）开拓一片市场桑车能力达到20万辆后增速减慢，日用厂开始扩展市场：捷达/高尔夫奥迪红旗五十铃北京吉普奥托微型车金杯面包车富康东风卡车B5别克第8页/共25页9《走向桑塔纳》案例三、国产化也要适合国情

使用环境差异大，电机容易烧毁，原因：结构问题大胆改进第9页/共25页10《走向桑塔纳》案例四、生产能力与市场匹配

初期：不投资旧设备改造协作手工作业

91年：自行设计装配线投资690万形成10万台能力电枢加工半自动化

第10页/共25页11《走向桑塔纳》案例93年投资600万形成15万台能力引进几台关键设备：高速冲床多工位拉伸液压机无芯磨自动检测设备

达到国内领先水平第11页/共25页12《走向桑塔纳》案例96年投资2900万形成40万台能力利用三废治理建新厂房把落后的工序全部改造建计算中心测试中心第12页/共25页13《走向桑塔纳》案例97-98年完善配套能力达到60万/单班桑车产品：自动化流水生产线其它车型：单工序柔性加工生产线（98年总产量47万其中桑车27万）

达到国际先进水平

第13页/共25页14《走向桑塔纳》案例本案例涉及到运营管理内容：

（造好产品）战略生产工艺选择生产方式（对象专业化、工艺专业化）生产能力规划与市场和财务的关系第14页/共25页15运营战略定义：P22第1行美国的教训：60年代前,美国制造业一枝独秀60年代,管理重心转移到行销70年代,全神贯注于财务管理80年代,失去制造业的领导地位90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理第15页/共25页16战略三个层次：化学工业有限公司色素化肥染料营销研究财务生产公司总体战略企业竞争战略职能或者运营战略第16页/共25页17四大策略：价廉：降低生产成本优质：提高产品质量准时：快速生产/交货灵活：产品/作业弹性第17页/共25页18传统的观念成本质量柔性速度四者中取其一第18页/共25页19今天－世界级的竞争者成本质量柔性速度第19页/共25页20世界级的制造厂商WCM=JIT+TQM+TPM+SCM＋EIWCM-WorldClassManufacturer世界级的制造商JIT-Just-In-TimeProduction准时生产TQM－TotalQualityManagementSCM－SupplyChainManagement供应链管理EI-EmployeeInvolvement全员参与全面质量管理第20页/共25页21国内老总对世界级企业的理解大不一定是世界级企业强而不大也不可能成为世界级企业发展中国家企业进入500强有两种模式：韩国模式在国际市场中求发展：品牌、研发、制造、营销台湾模式国际供应链中的一部分我国模式：两种兼备先台式后韩式第21页/共25页22日用电机厂策略讨论第一步第二步第三步第四步第22页/共25页23日用电机厂策略讨论案例的启示：适合自己的才是最合理的管理没有标准答案要善于创造