xx大桥建设工程

xx大桥建设工程xx股份第三小组xxxx集团第３项目组

案例研讨过程

项目经理产生

8:30-8:45AM项目成员初步交流与沟通，相互了解、建立信任、达成共识、产生项目经理周存益。研讨的计划和组织过程：项目经理召开项目启动会议，组织项目成员确定项目目标、范围和利益相关者、进行任务分解、明确每个成员职责、建立行动计划和控制体系。控制体系：9:10AM工作分解结构完成9:30AM任务分解到相关责任者11:00AM一次15分钟小组会议结束，找出执行偏差并提出纠偏措施1:30PM每个项目成员完成各自工作2:30PM综合汇总工作完成3:00PM结果检查与交付过程控制与反馈在研讨过程中，我们强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措

第一部分项目工作范围描述（周存益c015）项目背景项目工作描述项目团队精神项目成员及工作分工项目目标里程碑计划一、项目背景为了加速城市的发展，长沙市政府决定由多方财团投资在湘江上兴建一座湘江大桥。该大桥位于长沙市湘江上，是一座钢管拱加砼拱高架桥，属于特大桥项目。该项目总投资25000万元，工程于2000年9月初正式开工建设，由于该项目建设地区所处地形复杂，基础工程量较大，市政府要求工程按照项目管理理念和方法，在2年半内保质保量完成。二、项目描述表项目名称湘江大桥建设工程项目目标29个月完成(提前一个月),总投资公司25000万元.交付物湘江大桥,钢管拱加砼拱桥一座.交付物完成准则钢管拱加砼拱桥主体和附属工程完工.工作描述基础工程,主体结构工程,桥面系及其他附属工程.所需资源估计管理人员:20人,工程师:11人,工人:115人,资金:2506万元/月重大里程碑2006年3月31日完成钻孔灌注桩,2007年2月28日完成钢管拼装.项目负责人审核意见：同意签字：

周存益

日期：２００５年９月1日三、项目团队精神团结协作争创一流四、项目成员及工作分工项目经理周存益总体负责综合办公室彭勇项目组织计划财务部常绍杰进度及费用控制工程技术部王晓昱进度计划安全质量部郁亮安全、质量风险管理人力资源部周强人力资源管理五、项目目标交付物：湘江大桥一座成本控制目标：24750万元（风险准备金3750万元）工期控制目标：2005年9月1日开工2008年1月31日完工总工期：29个月质量目标：工程优良率95%，工程合格率100%安全目标：无人员伤亡事故，无重大伤害事故。工作目标：争创优质工程，力争获得鲁班奖。五、项目里程碑计划意义1、里程碑计划是一个战略计划或是一个项目的框架，以中间产品或可实现的结果为依据；2、里程碑计划显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列；3、本里程碑计划编制于进度计划前，是编制项目进度计划的依据。编制步骤1、根据项目可交付成果清单编制；2、从项目终结目标开始，反向进行；3、“专家判断法”、“头脑风暴法”绘制里程碑草图；4、复查、完善，编制里程碑计划图。第二部分项目组组织机构设置（彭勇c013））1、项目上级组织织机构假设及结构构图2、项目组织机构构设置3、组织机构图4、部门职责描述述2．1项目上级机机构假设湘江大桥项目是长长沙市政府由多方方财团投资的钢管管拱桥。主要特点点有：1．项目地处湖南南长沙市，是政府府重点工程，社会会影响大，业主要要求高2．技术含量高，，是一座钢管拱加加砼拱高架桥，属属于特大桥项目。。3．施工难度大，，在湘江上施工，，沉井、桩基、墩墩台等工序受洪水水季节影响较大。。4．规模大，地形形复杂，基础工程程量大，总投资为为25000万元元。5．工期紧迫，整整体工程工期只有有两年半。鉴于湘江大桥建设设的以上特点，经经过公司和项目团团队讨论决定，采采用强矩阵型项目目组织形式。即在在总经理直接领导导各职能部门经理理的同时，任命一一位项目经理，受受总经理直接领导导。项目经理根据据项目需要组建团团队，项目中的部部分成员接受项目目经理和职能部门门经理的双重领导导。项目经理由公司选选派具有丰富建桥桥经验的周存益同同志担任，项目各各部门主管及职员员主要由公司相应应部室和项目经理理协商后选派。劳劳务工人采用公司司优选和社会招募募。上级组织组组织结构构图2．2选用强矩矩阵结构组织的理理由项目组织结构常用用形式有：项目式式，职能式，矩阵阵式。每种形式各各有利弊根据项目工程实际情情况，并结合公司司资源实际。本项项目选用强矩阵式式。其主要优点如下：1.强化了职能部部门之间的协调作作用，使交流渠道道集中，对客户。。业主要求反应迅迅速，充分体现以以客户为中心项目目管理念2.强化项目经理理协调管理的权威威性。保证项目有有较强的执行力。。3.强化项目经理理对资源的最大控控制权,便于内部部检查和平衡。4.充分利用总公公司的专家人才。。达到企业资源共共享。5.能较好调动员员工积极性，为企企业培养复合型人人才2．3项目组织织机构图项目经理工程技术部安质部计财部人力资源部综合办公室作业一队作业二队作业三队2．4各职能部部门主要职责描述述项目部门设置及分分工按项目特点和和公司职能部门设设置情况综合考量量主要考虑原则有有：1、尽可能提高项项目管理效力，减减少管理成本，精精干高效。2、部门设置与分分工与总公司相应应部门相匹配，便便于公司对项目工工作的检查和指导导，充分共享公司司资源3、责权对等，合合理分工与密切协协作原则4、环境适应性原原则按以上原则项目部部各部门职责如下下人力资源部：负负责项目的人力资资源管理及其他事事宜计划财务部:负负责项目合同管理理，成本控制，项项目财务管理工作作安全质量部：负责责项目安全质量监监督控制等管理工工作。工程技术部：负责责指导项目技术施施工。物资,设备备等资源管理项目办公室：负责责协助项目经理进进行项目的日常管管理，协调各部门门之间的关系第三部分：工作分分解及进度计划（王晓昱c010）WBS责任分配矩阵工作关系列表网络计划图甘特图一、工作分解和进进度计划考虑到本本工程以下特点:工程难度大，技术术、质量、安全的的保障必须提前计计划好工期紧，考虑汛期期前必须完成桩基基工程，必须合理理安排各种资源的的配备标价低，成本控制制要求高二、WBS1、保障项目结构构的合理、高效、、完整、系统2、方便目标的协协调和相关责任矩矩阵的建立3、便于网络图的的建立和分析4、是进度控制、、预算分配、分配配方案的基础项目工作分解WBS：三、责任分配矩阵阵分解的原则：为了更好地明确各各部门在项目管理理过程中的责任，，充分发挥项目经经理部的团队作用用，既有合作又有有分工，清楚地反反映出各部门或个个人之间的工作责责任和相互关系，，便于项目各部门门在实施过程中进进行有效的协调，，成功地完成项目目的总体目标，根根据各部门的专业业特点，将在不同同的工作阶段承担担不同的责任，本本着“分工明确、责任到到人”的原则，对项目目组织进行责任分分配责任分配矩阵列表表如下：编码工作任务责任者（单位）项目经理工程技术部人力资源部计财部安全质量部综合办公室110施工准备

111三通一平SF

CC112技术交底SFCCCC113资源准备FCCCCC120基础施工

121钻孔灌注桩SF

CCC122承台施工SF

CCC130主体工程

131墩身施工SF

CCC132拱座施工SF

CCC133钢管制作SF

CCC134钢管拼装SF

CCC135钢管内砼关注SF

CCC136砼梁板SF

CCC140附属工程

141桥面系施工SF

CCC142景观及照明工程SF

CCC150交工验收

151质量验收SC

CFC152成桥试验SC

CFC153竣工资料交付SC

CFC160项目管理FCCCCC

F--负责C--参加S--审批四、进度计划编制依据：综合考虑资源、成成本及约束条件、、项目工作结构分分解图WBS、项项目里程碑计划、、各工作包之间的的工作关系和持续续时间。编制程序：按编制依据中的各各种条件，先编制制工作关系表；根据工作关系表，，在满足条件的情情况下，绘制初始始的网络计划图，，计算网络计划的的最早时间、最迟迟时间、总时差和和自由时差，最后后确定网络图的关关键线路和关键工工作；根据工作关系表、、网络计划图，编编制相对比较直观观的甘特图。1、工作关系列表表工作关系根据工作作本身存在的、无无法改变的逻辑关关系和公司组织先先后关系来确定各各工作之间关系。。其中工作延续时间间估计根据我们知知识、工作经验以以及专业人员来初初步确定，以满足足2005年9月月——2008年年2月的工期要求求。工作关系列表序号编码工作名称工期紧前工作搭接关系1111三通一平3

2112技术交底2

3113资源准备3

4121钻孔灌注桩5112

5122承台施工5121SS36131墩身施工4122SS37132拱座施工4131SS28133钢管制作7111,113,112

9134钢管拼装5132,133

10135钢管内砼灌注1.5134

11136砼梁板2135FS0.512141桥面系施工2136

13142景观及照明工程3141SS114151质量验收1142

15152成桥试验1151

16153竣工资料交付1151

2、单代号网络计计划网络计划图编制有有单代号、双代号号两种方式，在这这里我们采用单代代号网络计划图，，编制过程采用顺顺推法。然后计算算出各项参数，确确定总工期、关键键路线、关键工作作。网络计划如下：3、甘特图甘特图相对网络计计划图来说能比较较直观反映各工作作之间情况，作为为进度计划的控制制工具，可以方便便地用于WBS各各层次。甘特图如下：第四部分：项目资资源计划（周强c024）一、人力资源计划划根据WBS工作分分解结构，落实了了本项目各项工作作的人力资源数及及工作需要的时间间。工作量估计是是确定工作人数的的依据，结合资源源的可利用情况和和工期进行分析，，确定项目所需资资源数量和工时。。项目人力资源计划划表对应的人力资源负负荷图如下：二、费用计划1、依据：（1））工作分解结构WBS（2）资源源需求计划（3））工作延续时间（（4）历史数据（（5）市场信息（（6）会计报表等等2、工具：EXCEL表、甘特图图、费用曲线；直直方图等。3、方法：类比估估计法、自下而上上的估计法。通过以上依据、工工具、方法，得出出：本项目的总费用为为21005.74万元，其中材料费费用20389万元、人工费616.74万元、风险费用万元、不可预见费费万元。通过分析计计算得出下列费用用分解：项目费用分解表单位：万元总费用累计曲线第五部分:风险管管理（郁亮c023）5．1风险管理的的主要内容:1、风险识别2、风险分类3、风险评价4、风险对策5、风险监控5．2风险识别1、风险分析的范范围、内容、原则则范围：湘江特大桥桥目标：不超过工程程预备金3750万元原则：（1）项目目签定的合同（2）项目的各项项计划（WBS结结构、网络图、甘甘特图）（3）收集资料（4）历史资料2、防范风险的组组织形式以项目经理为组长长，各部门部长为为副组长，组成风风险防范小组，采采用例会形式，制制定、对照、分析析、防范步骤，防防范风险。5．3风险识别1、风险因素分析析本桥地处长沙市内内，在有关优惠政政策条件下，由多多个财团出资建设设，桥梁设计新颖颖、复杂，对我项项目部存在如下风风险因素：１）本桥基础施工工受枯水期的影响响，上部结构复杂杂，技术要求高，，因此，存在天气气、技术管理的水水平的风险及其它它工程施工风险．．２）多个财团的贷贷款资金易受国家家政策的影响．因因此，国家不利政政策及业主的支付付能力对工程存在在一定风险．３）受多个财团共共同组成本项目有有限公司的组织结结构不利因素影响响，工程可能存在在人员素质不高、、转移责任义务等等风险．４）经过现场调查查，项目处于市区区，存在拆迁量大大、征地难、地下下管线多、无理要要求多、施工干扰扰导致人员设备工工作效率低的风险险５）考虑到本项目目存在水上桩基础础作业、高空桥墩墩台施工作业等，，因此工程存在的的安全风险不容忽忽视。2、风险因素综合合：环境风险：天气、、不利的政策关联方风险：征地地拆迁、不利的当当地政府行为业主方风险：费用用的支付能力、人人员素质不高、转转移责任义务项目部风险：施工工安全、技术和管管理水平及其它施施工风险5．4风险分类表表本项目按风险来源源或损失产生的原原因划分为环境风风险、关联方风险险、业主方风险、、项目部风险：风险结构分解5．5风险评价1、根据风险随机机性、可变性、相相对性的特性并结结合项目特点，按按工程损失金额情情况制定风险影响响估值风险损失评估值风险种类风险识别风险评估潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性风险值环境天气工期滞后,费用增加,项目失败0.9200180不利的政策工期滞后,费用增加0.320060其他关联方征地拆迁工期滞后,费用增加0.115015不利的当地政府行为影响士气,项目失败0.120020业主方费用的支付能力工期滞后,费用增加0.515075人员素质不高影响士气0.110010转移责任义务工期滞后,费用增加,法律纠纷0.310030续上项目部工人、设备的生产率工期滞后,费用增加0.320060材料人力机械的供应工期滞后0.320060施工安全影响恶劣,法律纠纷0.120010管线破坏工期滞后0.310030技术和管理水平工期滞后,费用增加0.115015材料涨价*费用增加,项目亏损0.5200100实际工程量*工期滞后,费用增加0.5200100劳资纠纷法律纠纷,影响恶劣0.110010合计

775说明：1、根据历史资料料和经验分析，本本项目需准备775万元风险资金金；2、“*”由于不不利的天气影响、、材料人工费用的的上涨、工程量的的变化等因素对工工程影响较大，需需另准备2995万元风险资金，，特此说明。5.6风险对策风险应对措施表风险种类风险识别风险应对措施潜在的风险事件应对策略预防措施责任人环境天气加强收集和分析气象预报，适当的安排工作做好恶劣气候情况的应急方案,准备适当资源王哓昱不利的政策加强与外界沟通，依据合同有关说明积极争取支持保持畅通的联系渠道,建立定期联系制度周存益其他关联方征地拆迁依靠当地政府、业主的协调，加强政策宣传按照法律办事,准备适当资金彭勇不利的当地政府行为加强与各方的沟通、协调保持畅通的联系渠道,建立定期联系制度周存益业主方费用的支付能力预留备用金，加大催款力度，分包商垫资加强沟通,专人负责常绍杰人员素质不高加强与各方的沟通、协调沟通，资金准备周存益转移责任义务加强与各方的沟通、协调按照法律办事,准备适当资金,保持密切联系周存益项目部工人、设备的生产率制定每天工作内容及工程量的计划，制定奖惩条例挣值法定期检查，优化方案王哓昱材料人力机械的供应提前订货、合同限制准备好合格供应商名录彭勇施工安全加强安全、质量管理，标准化作业，购买保险做好安全交底，购买安全装备，定期检查郁亮管线破坏规范合同管理，严把采购关、验收关多方检查，责任到人郁亮技术和管理水平向上级领导争取经验丰富、专用水平、成熟思想的人员，优化工序，合理配置资源，精简机构同时创造良好的工作环境，提高工作效率，项目部成立了科技攻关小组，加强与设计院的沟通能力考核，定期培训周强、王哓昱材料涨价*加强合同管理、与供应商签定固定价格合同，预留备用金资金准备，材料合理库存常绍杰实际工程量*提前复核图纸，与业主、监理、设计代表积极沟通仔细技术交底，现场密切联系王哓昱劳资纠纷签订用工合同，明确相关事宜严格按照法律办事周强5．7风险监控1、风险监控计划划是在项目执行过过程中对项目风险险的控制。其依据据是在前面产生的的各种风险识别的的表格和各种应对对计划。2、风险监控的主主要工具是项目的的定期评估并采用用挣值分析的方法法进行控制。通过风险的监控要要对项目实施过程程中的风险进行纠纠正，同时对风险险应对计划中没有有应对方案的风险险采用随机应变的的策略进行处理。。因为本项项目的规规模比较较大，风风险管理理所需管管理的风风险内容容也非常常多，所所以项目目风险管管理过程程本身也也是项目目的一种种风险，，在项目目风险管管理中不不仅需要要人力资资源，同同时还需需要经费费的支持持。第六部分分项项目进度度计划控控制（常绍杰c009）6.1项项目计划划进度控控制概述述进度管理理是采用用科学方方法确定定进度目目标，编编制进度度计划、、资源供供应计划划和采购购计划，，进行进进度控制制，在与与质量、、安全、、费用目目标协调调的基础础上，实实现工期期目标。。费用发发生在项项目的各各项作业业中，质质量取决决于每个个作业过过程，工工期依赖赖于各工工序进度度时间上上的保证证。所以以，进度度控制是是项目控控制工作作的首要要内容，，是项目目的灵魂魂。6.2项目进度度计划管管理机构构6.2.1进度度计划管管理小组组进度控制制管理的的好坏将将直接影影响到项项目的工工期和费费用。为为此，本本项目的的进度管管理由项项目经理理、计划划财务部部、工程程管理部部、人力力资源部部、质量量安全部部和综合合办公室室共同参参加组成成项目进进度管理理小组。。湘江大桥桥工程建建设项目目进度计计划管理理小组6.2.2管理理职责（1）项项目经理理：组织织项目进进度计划划小组对对项目进进度和成成本进行行分析，，决定控控制措施施。（2）工工程管理理部：提提交工程程实际进进展情况况和工程程中存在在的问题题，采购购、机械械设备等等资源的的使用情情况；根根据项目目进度管管理小组组和项目目经理的的决定修修正进度度计划，，并实施施新计划划。（3）计计划财务务部：根根据工程程部提供供的项目目实际进进度，以以及本部部门掌握握的工程程费用支支出和收收入情况况，对工工程进行行阶段性性挣值分分析，并并提出进进度计划划的初步步调整方方案；对对上次项项目进度度计划管管理会制制定的修修正计划划和措施施的实施施进行监监控。（4）人人力资源源部：对对项目的的人力资资源的使使用情况况进行阶阶段性总总结，针针对管理理小组制制定的人人力资源源要求进进行落实实。（5）质质量安全全部：提提交工程程的质量量和安全全的控制制情况，，质量、、安全费费用的使使用情况况，质量量、安全全与进度度的矛盾盾冲突。。（6）综综合办公公室：提提交影响响项目进进度计划划的其他他情况，，对各部部门的管管理和进进度计划划落实进进行监控控。6.3项项目进度度计划监监控流程程按照项目目计划组组织实施施；在项项目进行行过程中中，不断断监测跟跟踪项目目的实际际进程，，及时掌掌握项目目进展情情况特别别是里程程碑完成成情况以以及影响响进度的的主要因因素，同同时将项项目实际际进展情情况与计计划进行行对比分分析，当当存在偏偏差时，，采取有有效对策策和纠正正措施，，对项目目计划进进行调整整修改，，在保证证安全和和质量的的前提下下，确保保项目的的总工期期。项目目进度管管理的一一般过程程见下图图，6.4项项目进度度计划控控制方法法6.4.1控制制方法概概述湘江大桥桥建设项项目是位位于湘江江上一座座的钢管管拱加混混凝土特特大桥，，所处地地形复杂杂，基础础工程量量较大，，要求的的工期紧紧，进度度受干扰扰的因素素很多。。为此，，本项目目的进度度管理由由计划部部具体负负责采用用MicosoftProject国国际工程程项目管管理软件件，工程程管理部部、计划划财务部部、安全全质量部部、人力力资源部部、办公公室共同同参加管管理，采采取计划划——定定期跟踪踪——控控制及其其反馈全全过程循循环管理理方式，，以便及及时掌握握项目里里程碑的的进展情情况和影影响进度度的主要要因素，，在进度度有偏差差时采取取补救措措施，调调整修改改计划，，在保证证安全和和质量的的前提下下，确保保该项目目的总工工期。6.4.2进度度管理过过程（1）进进度管理理过程中中采用P3国国际工程程项目管管理软件件利用网网络计划划技术对对进度进进行动态态管理通通过挣值值法进行行费用和和进度的的偏差分分析，全全过程采采取P-D-C-A循循环进行行控制。。（2）根根据该项项目的总总工期———29个月的的要求，，在开工工前编制制出该项项目的总总体计划划（详见见网络计计划图））和月滚滚动施工工计划。。进度安安排主要要采取平平行流水水的作业业方法和和搭接流流水方法法。（3）根根据工程程的特点点本工程程将基础础工程、、钢结构构加工、、钢拱安安装列为为进度管管理的关关键考核核检查点点，进行行挣值分分析。6.4.3项目目进度追追踪（1）在在湘江大大桥建设设项目实实施的整整个过程程中对影影响项目目进展的的内外部部因素进进行及时时的、连连续的、、系统的的记录，，报告系系列活动动过程。。因此，，跟踪系系统的核核心在于于及时反反馈项目目变化、、提供有有关信息息报告（（项目的的进度、、日期、、交付、、成本、、技术、、人力资资源和机机械设备备状态等等）。（2）在在本项目目中具体体采取以以下几种种方式：：A调调度与统统计：由统计员员对项目目进度进进行日常常检查，，及时记记录有关关资料，，由财务务人员统统计当前前收入、、成本及及资源使使用情况况资料，，每周上上报调度度室，每每天召开开调度例例会，各各有关部部门进行行进度方方面的沟沟通和分分析，使使资源调调动灵活活，确保保最大限限度地有有效利用用资源。。B项项目进度度的动态态检测：：调度员员根据上上报的动动态检测测资料，，利用3工程项目目管理软软件，采采用横道道图比较较法和网网络图前前锋线分分析法判判断各项项工作的的进度偏偏差（延延迟或超超前），，用挣值值分析法法判断整整个项目目整体进进展情况况，是否否对工期期造成影影响，每每日收集集进度情情况以及及影响施施工进度度的主要要原因，，编制项项目进展展报告。。每月末末和季度度末进行行一次月月度统计计和季度度统计，，并编制制月报和和季报，，调度快快报、月月报、季季报都要要包括劳劳力、材材料和机机械设备备供应情情况。C进进展报告告