系统集成项目管理工程师考试学习笔记

信息化基础知识（第一）1、企业资源管理系统（）特点：(1)统一的系统集成；(2)面向业务流程的系统(3)模块化可配置；(4)开放的系统2、ERP系统的功能：(1)财会管理；(2)生产控制管理；(3)物理管理；(4)人力资源管理3、客户关系管理（）构：客户、关系、管理4、客户关系管理（）是于方法学、软件和因特的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信系统5、客户关系管理（）功：(1)有一个统一的以客户中心的数据库；(2)能够提供销售、客户务和营销三个业务的自化工具；(3)具有整合各种客户联渠道的能力；(4)具备从大量数据中提有用信息的能力6、客户关系管理（）特：(1)可伸缩性；(2)可以执行7、客户关系管理（）功：(1)自动化的销售；(2)自动化的市场营销；(3)自动化的客户服务8、供应链管理（）概念：(1)以客户为中心；(2)集成化管理；(3)扩展性管理；(4)合作管理；(5)多层次管理

9、供应链（）设计原则：(1)自下而上和自上而下结合；(2)简洁性；(3)取长补短；(4)动态性(5)合作性；(6)创新性；(7)战略性、商业智能（）能：(1)数据仓库；(2)数据；(3)数据统计输出报表；(4)分析功能、商业智能（）次：(1)数据报表；(2)多维数据分析；(3)数据挖掘、商业智能（）骤：1、求分析；2、据仓库建模；3、据抽取；4、立商业智能分析报表；5、户培训和数据模型模拟测；6、统改进和完善信息系统服务管理（第章）、四控：1、量控制；2、度控制；3、资控制；4、更控制、三管：1、同管理；2、息管理；3、全管理、一协调：协调有关位及人员间的工作关系、信息系统工程是指息化工程建设中的信息网系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、级、改造工程、信息系统工程的特：1、学技术含量高；2、险大；3、计与工程实施的紧密结合4、息系统工程隐蔽性与现场不确定性；5、息安全特性；6、息系统工程设计许多与知产权保护相关的问题

、信息系统审计的基业务：1、统开发审计；2、要数据中心、网络、通信施的结构审计；3、持其他审计人员的工作；4、组织提供增值服务；5、难恢复和业务持续计划审；6、统安全审计；7、站信息审计；8、面控制审计；9、统运营效能、投资回报率应用开发测试审计；10软件及硬件供应商及外包服务提供的方案产品及服务质量是否与合同相符审计信息系统集成专业技术识（第三章）、信息系统集成特点1、满足用户需求为根本出发；2、有高技术含量的工程过程3、终交付物是一个完整的系而不是一个分立的产品；4、一项综合性的系统工程；5、术是核心、系统系统集成分类1、备系统集成；2、用系统集成、软件质量管理过程1、量保证过程；2、证过程；3、认过程；4、审过程；5、计过程等、系统开发方法：1、构化方法；2、型法；3、向对象法、系统开发周期：1、项阶段；2、发阶段；3、维阶段；4、亡阶段、开发阶段周期：1、体规划阶段；2、统分析阶段；3、统设计阶段；4、统实施阶段；5、统验收阶段、原型法特点：

1、际可行；2、有最终系统的基本特征；3、造方便、快速、造价低、软件配置管理：1、理和计划；2、置标识；3、置控制；4、置审计；5、布管理和交付、软件开发环境：1、求工具；2、计工具；3、造工具；4、试工具；5、护工具；6、置管理工具；7、程管理工具；8、程过程工具；9、量工具、软件过程管理：1、动和范围定义；2、件项目计划；3、件项目实施；4、审和评价；5、闭；6、件工程质量、面向对象的概念：1、象；2、；3、象；4、装；5、承；6、态；7、口；8、息；9、件；10、式；11、用、统一建模语言（）是一个通用的可视的建模语言，它是面向对分析和设计的一种标准表示，用于对软件进行描、可视化处理、构造和建立软件系统的文档。、UML的设计目标：1、为一个通用的建模语言，供所有建模者使用；2、够很好的支持设计工作；

3、够准确表达当前软件开发的热点问题；4、可能简单的同时能够对应系统的各个方面建模、UML的视图有：1、构；2、态行为；3、型管理、UML的经验：1、代式开发；2、求管理；3、制软件变更；4、证软件质量；5、视化软件建模；6、组件为中心的软件架构、面向对象的分析模：1、例模型；2、-对模型；3、象关系模；4、象行为模、面向对象的分析目：1、述用户需求；2、立创建软件设计的基础；3、义软件完成后可被确认的组需求、面向对象的分析步：1、现角色参与者；2、现用例；3、立用例模型；4、行领域分析；5、立对象-关系模型；6、立对象-行为模型；7、立功能模型、软件架构：1、道过滤器模式；2、向对象模式；3、件驱动模式；4、层模式；5、识库模式；6、户机/服器模式、管道过滤器模式的优点：1、内聚、低耦合；2、过滤器简单合成；3、能模块重用；4、于维护；5、持特定分析；6、持并行操作

、管道过滤器模式的缺点：1、致系统成批操作；2、协调数据流；3、能下降，实现复杂、面向对象模式的优：1、度模块化；2、装数据隐蔽；3、承性提供数据共享；4、活便于维护、面向对象模式的缺：对象之间的调用需要知所调用对象的标识、事件驱动模式的优：1、持重用，容易并发处理；2、良好的扩展性；3、化客户代码、时间驱动模式的缺：1、弱对系统的控制能力；2、据交换问题；3、辑关系变的更加复杂、分层模式的优点：1、体设计清晰；2、持系统设计逐级抽象；3、好的扩展性；4、持复用、分层模式的缺点：1、层不易、各层没有统一正的抽象方法；2、统性能会下降、客户机/服器模式的优点：1、户机与服务器分离，允许络分布操作；2、者开发可分开同时进行；3、个服务器可以服务于多个户机、客户机/服器模式的缺点：1、赖于网络，成为整个系统作的瓶颈；2、户机要随服务器的变更而变；3、局域网为中心，难以扩展广域网或因特网；4、据安全性不好、软件架构设计总体标：1、大化服用；2、杂问题简单化；3、活的扩展性、软件架构需要考虑题：1、系数据库与对象数据库的择问题；2、户界面选择使用HTML；3、活性和性能的考虑；4、术的选择；

5、请经验丰富的架构设计师、软件中间件：1、据库访问中间件；2、程过程调用；3、向消息中间件；4、布式对象中间件；5、物中间件、WEB服务典型技术：1、递信息简单对象访问团协；2、WEB服务描述语言；3、WEB服务统计描述发现及集成；4、据交换、适合WEBservices：1、越防火墙；2、用程序集成；3、集成；4、件重用、不适合WEBservices1、击应用程序；2、域网上的同构应用程序、局域网最常见协议1、软；2、的；3、平台的TCP/IP、网络管理：1、络设备管理；2、务器管理；3、源管理；4、户管理、OSI用户管理标准1、置管理；2、能管理；3、障管理；4、全管理；5、费管理、桌面管理的功能：1、产统计；2、全漏洞补丁；3、动分发、安装商业程序；4、务器监控软件的使用频率5、障远程排除；6、制开发报表；、自动对客户端进行作系统部署网络交换技术1、路交换技术；

2、文交换技术；3、组交换技术；4、ATM术、软交换的基本含义是将呼叫控制功能从媒体关（传输层）中分离出来，通过软件实现基本叫控制功能，包括呼叫选、管理控制、连接控制（建立/拆会话）和信令互通，从而现传输与呼叫控制的分离为控制、交换和软件可编程功能立分离的平面。、网络存储模式：1、接连接存储（2、络连接存储（3、储区域网络（）、无线网络类型：1、线局域网（2、线广域网络（WWANs）3、线城域网络（4、线个人网络（WPANs）、综合布线：1、作区子系统；2、平子系统；3、理子系统；4、直子系统；5、备间子系统；6、筑群子系统、网络规划原则：1、用性；2、放性；3、进性、网络设计及实施原：1、靠性；2、全性；3、效性；4、扩展性项目管理一般常识（第章）、项目的特点：1、时性；2、特性；3、进明细、信息系统集成特点1、足客户和用户需求为根本发点；2、户用户需求不够明确、复多变；3、择最适合用户需求和投资模的产品和技术；4、技术与高技术的集成；5、统工程；6、目团队年轻、流动率高；

7、调沟通的重要性、项目管理核心知识：1、体管理；2、围管理；3、度管理；4、本管理；5、量管理；6、息安全管理、项目管理保障域：1、力资源管理；2、同管理；3、购管理；4、险管理；5、息（文档）与配置管理、6、识产权管理；7、律法规标准规范和职业道规范等、项目管理伴随域：1、更管理；2、通管理、项目管理过程域：1、研与立项；2、动；3、划；4、施；5、控和收尾、智能型组织优点：1、大的技术支持，便于交流2、晰的职业生涯晋升路线；3、线沟通、交流简单、责任权限很清晰；4、利于重复性工作为主的过管理、智能型组织缺点：1、能利益优先于项目，具有隘性；2、织横向之间的联系薄弱、门间协调难度大；3、目经理极少或缺少权利、威；4、目管理发展方向不明，缺项目基准等、项目型组织优点：1、构单，责权分明，利于统指挥；2、标明确单一；3、通简洁、方便；4、策快、项目型组织缺点：

1、理成本过高；2、目环境封闭，不利于沟通技术共享等；3、工缺乏事业上的连续性和障等、矩阵型组织优点：1、目经理负责制，有明确的目目标；2、善了项目经理对整体资源控制；3、时响应；4、得职能组织更多的支持；5、大限度地利用公司的稀缺源；6、善了跨职能部门间的协调作；7、质量、成本、时间等制约素得到更好的平衡；8、队成员有归属感，士气高问题少；9、现的冲突较少，易处理解、矩阵型组织缺点：1、理成本增加；2、头领导；3、以监测和控制；4、源分配与项目优先的问题生冲突；5、利难以保持平衡、项目管理办公室（是在所辖范围内集中、调地管理项目的组织单元。、项目经理和PMO的区：1、目经理和追不同的目标；2、目经理负责在项目约束条下完成特定的项目成果性标，PMO是具特殊授权的组织结构；3、目经理关于与特定的项目标，PMO管理重要的大型项目范围的变化；4项目经理控制赋予项目的资以最好地实现项目目标而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行化使用；5、目经理管理中间产品的范、进度、费用和质量，PMO管理整体的风、整体的机会和所有的项依赖关系；6、PMO可以存在于何组织结构中，包括智型组织；7、在组织中的职能涵盖范围很广；8、目团队成员直接向项目经汇报，项目经理想PMO汇报、典型项目周期：1、行性分析；2、务流程优化或变革；3、息系统规划；4、统需求分析；5、统设计；6、统实现；7、统测试；8、统实施；9、统试运行；10、收

、项目生命周期模型1、布模型；2、模型；3、型化模型；4、旋模型；5、代模型、启动过程组：1、定项目章程；2、定初步的项目范围说明书、计划过程组：1、定项目管理计划；2、制项目范围说明书、执行过程组：1、导和管理项目执行；2、行质量保证；3、取项目团队成员；4、队建设；5、息发布；6、价；7、方选择；8、同管理、监督和控制过程组1、督和控制项目工作；2、体变更控制；3、围验证；4、围变更控制；5、度控制；6、本控制；7、量控制；8、理项目团队；9、效报告；10、理项目干系人；11、险监督和控制；12、同管理立项管理（第五章）、需求分析特点：1、户与开发人员之间存在沟的困难；2、户的需求是动态变化的；3、命周期中不同阶段系统变的代价呈非线性增长、项目建议书内容：1、要性；2、场预测；3、品方案或服务的市场预测4、设必须的条件

、可行性研究报告：1、资必要性；2、术可行性；3、务可行性；4、织可行性；5、济可行性；6、会可行性；7、险因素和对策、立项申请书内容：1、目名称；2、目建设的必要性和依据；3、目目的、作用及意义；4、目的国内外技术发展概况水平和发展趋势；5、究开发领域；6、究开发情况；7、目负责人、项目主要技术员；8、目起止时间；9、目经费预算、用途和用款划；10、他、项目建议书批准后1、定项目建设的机构、人员2、定建设地址，申请规划设条件，做规划设计方案；3、实筹措资金方案；4、实原料供应、配套方案、全消防措施等；5、商投资企业申请企业名称登记；6、行详细的市场调查分析；7、制可行性研究报告、详细可行性研究方：1、济评价法；2、场预测法；3、资估算法；4、量净效益法、项目论证原则：1、规；2、策、技术、经济相结合；3、视数据资料；4、加强科学的预测工作；5、观经济效益与宏观经济效相结合的原则；6、期经济效果与远期经济效相结合；7、性分析与定量分析相结合、项目论证内容：1、行环境评价；2、术评价；3、务评价；

4、民经济评价；5、目环境评价；6、确定性和风险评价；7、合评价、项目评估的方法：1、目评估法与全局评估法；2、量评估法与增量评估法；3、用效益分析法；4、本效用分析法；5、目标系统分析法、招标评分原则：1、客观事实为依据；2、格控制自由裁量权；3、分应能明显分出高低；4、行国家规定，体现国家政；5、分标准应便于评审；6、则横向比较、合同条款应包括：1、事人的名称和地址；2、的；3、量；4、量；5、款和报酬；6、行期限、地点和方式；7、约责任和解决争议的方法项目整体管理（第六章、项目工作说明书（）是对项目所要提供的产品成果或服务的描述、项目章程是正式批一个项目的文档或者是批现行项目是否进入下一阶段的文档、项目计划编制流程1、确目标；2、立初步的项目团队；3、作准备与信息收集；4、据标准、模板，编写初步项目计划；5、写范围管理、质量管理、度、预算等分计划；6、项目计划进行综合平衡、化；7、目经理负责组织编写项目划；8、审与批准项目计划；9、准后的项目计划就成了项基准计划、项目计划编制原则1、标统一管理；2、案统一管理；3、程统一管理；4、术工作与管理工作统一管；

5、划统一管理；6、员资源统一管理；7、干系人参与；8、步精确、项目说明书的内容：1、务要求；2、品范围描述；3、略计划项目范围说明书（初步、技术和工具：1、目管理方法论；2、目管理信息系统；3、家判断、输入：1、目章程；2、作说明书；3、境和组织因素；4、织过程资产、输出：1、目和范围的目标；2、品或服务的需求和特性；3、目的需求和可交付物；4、品验收标准；5、目的边界；6、目约束条件；7、目假设；8、初的项目组织；9、初定义的风险；10、度里程碑；11、项目工作的初步分解；12、步的量级成本估算；13、目配置管理的需求；14、批要求制定项目管理计划、技术和工具：1、目管理方法论；2、目管理信息系统；3、家判断、输入：1、目章程；2、目范围说明书（初步3、自各计划过程的输出；4、测；5、境和组织因素；

6、织过程资产；7、作绩效信息、输出：1、目管理计划；2、置管理系统；3、更控制系统指导和管理项目执行、技术和工具：1、目管理方法论；2、目管理信息系统、输入：1、目管理计划；2、批准的纠正措施；3、批准的预防措施；4、批准的变更申请；5、批准的缺陷修复；6、认缺陷修复、输出：1、交付成果；2、求的变更；3、实施的变更；4、实施的纠正措施；5、实施的预防行为；6、实施的缺陷修复；7、作绩效数据监督和控制项目、技术和工具：1、目管理方法论；2、目管理信息系统；3、值管理；4、家判断、输入：1、目管理计划；2、作绩效信息；3、效报告、输出：1、求的变更；2、目报告整体变更控制、技术和工具：1、目管理方法论；2、目管理信息系统；3、家判断、输入：

1、目管理计划；2、请的变更；3、作绩效信息；4、交付物、输出：1、更申请被批准或被拒绝；2、目管理计划（已批准更新3、批准的纠正措施；4、批准的预防措施；5、批准的缺陷修复；6、交付物（已批准的）项目收尾、技术和工具：1、目管理方法论；2、目管理信息系统；3、家判断、输入：1、目管理计划；2、同文件；3、织过程资产、输出：1、终产品、服务或成果的移；2、理收尾办法和合同收尾办；3、更新的组织过程资产项目范围管理（第七章、WBS一般用图形或列表形式表示、WBS工作分解：1、级的树形结构；2、表形式编制范围管理计划、技术和工具：1、家判断；2、板、表格和标准；、输入：1、目章程和初步的范围说明；2、目范围管理计划；3、织过程资产；4、准的变更申请、输出：1、目范围说明书（详细2、新的项目文档范围定义、技术和工具：1、解；

2、作分解结构模板；3、WBS中工作包的格；4、动波式计划、输入：1、细的项目范围说明书；2、目管理计划；3、织过程资产、输出：1、WBS和WBS字典；2、围基准；3、新的项目管理计划创建工作分解结构（WBS）、技术和工具：、输入：1、细的项目范围说明书；2、目管理计划；3、织过程资产、输出：1、WBS和WBS字典；2、围基准；3、新的项目管理计划范围确认、技术和工具：1、差分析；2、新制订计划；3、更控制系统和变更控制委会；4、置管理系统、输入：1、目管理计划；2、交付物、输出：1、接受的项目可交付物和工；2、更申请；更新的和WBS字典范围控制、技术和工具：、输入：1、目管理计划；2、作绩效数据；3、效报告；4、批准的变更请求、输出：1、更请求；2、作绩效；3、织过程资产更新

4、新的项目管理计划项目进度管理（第八章、项目进度管理过程：1、动定义；2、动排序；3、动资源估算；4、动历时估算；5、定进度表；6、度控制、工作分解结构用途：1、现项目全貌的计划工具；2、项目联系的设计工具；3、理项目的基本依据；4、目状况的报告工具、里程碑：1、查点（Checkpoint2、程碑（Milestone3、线（）活动定义、技术和工具：1、解；2、板；滚动式规划；4、家判断；5、划组成部分、输入：1、业环境因素；2、织过程资产；3、目范围说明书；4、作分解结构、输出：1、动清单；2、动属性；3、程碑清单；4、求的变更活动排序、技术和工具：1、导图法（PDM2、线图法（ADM3、划网络模板；4、定依赖关系；5、用时间提前量和滞后量、输入：1、目范围说明书；2、动清单；

3、动属性；4、程碑清单；5、准的变更请求、输出：1、目进度网络图；2、动清单（更新3、动属性（更新4、求的变更活动资源估算、技术和工具：1、家判断；2、方案分析；3、版的估算数据；4、目管理软件；5、下而上估算、输入：1、业环境因素；2、织过程资产；3、动清单；4、动属性；5、源可利用情况；6、目管理计划、输出：1、动资源要求；2、动属性；3、源分解结构；4、源日历；5、求的变更活动历时估算、技术和工具：1、家判断；2、比估算；3、数估算；4、点估算；5、备分析、输入：1、业环境因素；2、织过程资产；3、目范围说明书；4、动清单；5、动属性；6、动资源要求；7、源日历；8、目管理计划

、输出：1、动历时估算；2、动属性（更新）制定进度计划、技术和工具：1、度网络分析；2、键路线法；3、度压缩；4、设情景分析；5、源平衡；6、键链法；7、目管理软件；8、用日历；9、整时间提前与滞后量；10、度模型、输入：1、织过程资产；2、目范围说明书；3、动清单；4、动清单属性；5、目进度网络图；6、动资源要求；7、源日历；8、动历时估算；9、目管理计划、输出：1、目进度表；2、度模型数据；3、度基准；4、源要求（更新5、动属性（更新6、目日历（更新7、求的变更；8、目管理计划（更新9、度管理计划（更新）项目进度控制、技术和工具：1、度报告；2、度变更控制系统；3、效衡量；4、目管理软件；5、差分析；6、度比较横道图；7、源平衡；

8、设条件情景分析；9、度压缩；10、订进度的工具、输入：1、度管理计划；2、度基准；3、效报告；4、准的变更请求、输出：1、度模型数据（更新2、度基准（更新3、效衡量；4、求的变更；5、荐的纠正措施；6、织过程资产（更新7、动清单（清单8、动清单属性（更新9、目管理计划（更新）、项目成本管理：1、定成本管理计划；2、本估算；3、本预算；4、本控制、项目成本失控原因：1、工程项目认识不足；2、织制度不健全；3、法问题；4、术制约、成本类型：1、变成本；2、定成本；3、接成本；4、接成本项目成本估算、技术和工具：1、比估算；2、定资源费率；3、下而上估算；4、数估算；5、目管理软件；、输入：1、业环境因素；2、织过程资产；

3、目范围说明书；4、作分解结构；5、作分解结6、词汇表、输出：1、动成本估算；2、动成本估算的支持性细节3、求的变更；4、本管理计划（更新）项目成本预算、技术和工具：1、本汇总；2、备金分析；3、数估算；4、金限制平衡、输入：1、目管理范围说明书；2、作分解结构；3、作分解结构词汇表；4、动成本估算；5、动成本估算支持性细节；6、目进度计划；7、源日历；8、同；9、本管理计划、输出：1、本基准；2、目资金需求；3、本管理计划（更新4、求的变更项目成本控制、技术和工具：1、本变更控制系统；2、效衡量分析；3、测技术；4、目绩效审核；5、目管理软件；6、差管理、输入：1、本基准；2、目资金需求；3、效报告；4、作绩效信息；5、准的变更请求；

6、目管理计划、输出：1、本估算（更新2、本基准（更新3、效衡量；4、工预测；5、求的变更；6、荐的纠正措施；7、织过程资产（更新8、目管理计划（更新）项目质量管理（第十章、质量管理原则：1、实用为核心的多元要求；2、统工程；3、工参与管理；4、理层和第一把手重视；5、护消费者权益；6、向国际市场、质量管理目标：1、客满意度；2、防胜于检查；3、阶段内的过程、质量管理流程：1、立质量标准体系；2、项目实施进行质量监控；3、实际与标准对照；4、偏纠错、全面质量管理核心特征1、员参与；2、过程质管；3、方面质管；4、面结果质管、六西格玛质管核心特征找出最关键因素加以改进而达到更高的客户满意度，采用DMAIC(确定测量、分析、改进、控制方法制定项目质量计划、技术和工具：1、益成本分析；2、准比较；3、程图；4、验设计；5、量成本分析；6、量功能展开；7、程决策程序图法、输入：

1、量方针；2、目范围说明书；3、品描述；4、准与规则；5、他过程的输出、输出：1、量管理计划；2、量测量指标；3、量检查表；4、程改进计划；5、目管理计划（更新）项目质量保证、技术和工具：1、目质量管理通用方法；2、程分析；3、目质量审计、输入：1、目被执行的质量管理计划2、量度量数据；3、程改进计划；4、作绩效信息；5、过审批的变更请求；6、量控制度量数据；7、施的变更请求、缺陷修订纠正措施和预防措施、输出：1、更请求；2、议纠正措施；3、织过程资产（更新4、目管理计划（更新）项目质量控制、产品的质量保证：1、息的规格说明；2、用完善的标准；3、史经验；4、格的资源；5、正的设计复核；6、化控制、管理过程的质量保证：1、定质量保准；2、定质量控制流程；3、出质量保证所采用方法和术；4、立质量保证体系、技术和工具：1、试；

2、查；3、计抽样；4、6Q；5、果图；6、程图；7、方图；8、查表；9、点图；10、列图；11、制图；12、互关系图；13、和图；14、状图；15、阵图；16、先矩阵图；17、程决策程序图；18、动网络图、输入：1、目质量计划；2、目质量工作说明；3、目质量控制标准与要求；4、目质量实施结果、输出：1、目质量的改进；2、于项目质量的接受；3、工；4、成的检查表；5、目调整和变更项目人力资源管理（第一章）、项目组织结构图：1、次结构图；2、阵图；3、本格式；4、目计划的其他部分项目人力资源计划、技术和方法：、输入：1、动资源估计；2、境和组织因素；3、织过程资产；4、目管理计划、输出：项目人力资源计划项目团队组建

、工具和技术：1、现分派；2、判；3、购；4、拟团队、输入：1、目人力资源计划；2、境和组织因素；3、织过程资产、输出：1、目人员分配；2、源日历；3、能做出的项目管理计划更现代激励理论体系一、激励理论1、斯洛需要层次理论：生理要；安全需要；社交需要自尊需要；自我实现的需要2、茨伯格的双因素理论3、望理论：目标效价；期望二、X、Y理论1、理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏取心；易上当受骗；天生对改革2、Y理论：与X理论相反三、领导与管理：领导应该知道要做什么和怎么能更有效四影响和能力影响人们如何工作和如何很好工作的心理因素包括激影响、权利和效率团队绩效的内容和作用1、能的改进；2、力和情感的改进；3、队流动率降低；4、加凝聚力团队建设的形式与应用1、用管理技巧；2、训；3、本规则；4、中办公；5、励与表彰；6、队建设活动项目团队管理方法：1、察和交谈；2、目绩效评估；3、题清单冲突管理方法：1、题解决；2、作；

3、制；4、协；5、同存异；6、退项目团队管理输入：1、目人员分配；2、目人力资源管理计划；3、效报告；4、队绩效报告；5、织文化和组织过程资产输出：1、更新的项目管理计划；2、更请求；3、更新的组织过程资产项目沟通管理（第十二）项目沟通管理的过程：1、通计划编制；2、息分发；3、效报告；4、目干系人管理阻碍沟通的因素：1、理距离；2、境因素；3、乏沟通渠道；4、杂的组织结构；5、杂的技术术语；6、害的态度编制沟通管理计划的步：1、定干系人的沟通信息需求2、述信息收集和文件归档的构；3、送信息和重要信息的格式沟通管理计划的内容：1、息传递方式；2、息收集和文件归档的结构3、目干系人沟通分析；4、新沟通管理计划的方法沟通对组织过程资产的响：1、验教训记录；2、目记录；3、目报告；4、目演示介绍；5、目干系人反馈；

6、目干系人通知绩效报告步骤：1、集依据材料；2、目绩效评审项目沟通管理计划技术和方法：1、响项目公投的技术因素；2、通方式（单独谈话；项目议；项目简报；项目报告输入：1、业环境因素；2、织过程资产；3、通需求分析；4、通技术；5、目范围说明书；6、目管理计划输出：会形成额外的可付成果。信息分发技术和方法：1、息收集和检索系统；2、息发布系统输入：输出：项目干系人技术和方法：输入：1、目管理计划；2、通管理计划；3、织过程资产输出：1、题解决；2、目沟通管理计划（更新3、织过程资产合同分类：1、价合同；2、价合同；3、本加酬金合同项目合同内容：1、事人各自权利、义务；2、目费用及工程款的支付方；3、目变更约定；4、约责任签订合同注意事项：1、事人法律资格；2、量验收标准；

3、收时间；4、术支持服务；5、害赔偿；6、密约定；7、同附件；8、律公证合同索赔类型：1、赔目的分类；2、赔依据分类；3、赔业务性质分类；4、赔处理方式分类索赔报告要求：1、赔事件真实；2、赔分析清晰有据；3、际损失证据；4、赔计算合理；5、字简练、条理清晰、语气肯索赔处理原则：1、合同为依据；2、意资料积累；3、时、合理的处理索赔；4、强索赔前瞻性项目采购管理（第十四）1、本加酬金合同—项目成本=允许成本一定的酬金2、本加固定酬金合同项目成本许成本+定酬金3、本加鼓励酬金合同项目成本许成本+据合同执行绩效决定酬金工作说明书：1、言；2、目工作范围；3、目工作方法；4、定；5、作期限和工作量估计；6、方角色和责任；7、付件；8、成以及验收标准；9、务人员；10、用条款；11、费和付款方式；12、更管理；13、诺；14、密常见询价文件：1、案邀请书；2、价邀请书；

3、价计划编制过程常用到的他文件编制采购计划技术和方法：1、“自制外购”分析；2、家判断；3、同类型输入：1、围基准；2、目干系人需求文档；3、作协议；4、险记录；5、风险相关的合同决定；6、动资源要求；7、目进度；8、动成本估计；9、能价格比基准；10、业环境因素；11、制过程资产输出：1、购管理计划；2、购工作说明书编制询价计划技术和方法：1、准表格；2、家判断输入：1、购管理计划；2、作说明书；3、目管理计划；4、“自制外购”决定输出：1、购文件；2、估标准；3、作说明书（更新）询价技术和方法：1、标人会议；2、登广告；3、订合格卖方清单输入：1、织过程资产；2、购管理计划；3、购文件输出：

1、格卖方清单；2、购文件；3、议书供方选择技术和方法：1、权系统；2、立估算；3、选系统；4、同谈判输入：1、议书；2、估标准；3、织过程资产；4、险数据库；5、险相关合同协议；6、同卖方清单；7、购文件包输出：1、中的卖方；2、同；3、同管理计划；4、源可用性；5、采购管理计划的更新合同收尾输入：1、同文件及合同管理计划；2、同收尾程序输出：1、同收尾；2、织过程资产更新信息（文档）和配置管（第十五章）信息系统相关信息（文）是指某种数据媒体和其所记录的数据文档分为：1、发文档；2、品文档；3、理文档；4、行性研究报告；5、目开发计划；6、件需求说明书；7、据要求说明书；8、要设计说明书；9、据库设计说明书；10、户手册；11、块开发卷宗；

12、试计划；13、试分析报告；14、发进度月报；15、目开发总结报告变更控制：1、更申请；2、更评估；3、更实施；4、更验证与确认；5、更的发布变更管理（第十六章）变更常见原因：1、品范围（成果）定义的过或疏忽；2、目范围（工作）定义的过或疏忽；3、值变更；4、对风险的紧急计划或回避划；5、目执行过程与项目基准要不一致带来的被动调整；6、部事件变更管理的原则是首先立项目基准变更流程和变更制委员（也叫变更管理委员会）变更管理的内容：1、准管理；2、立变更控制流程；3、确组织分工；4、整体现变更的影响；5、善保存变更产生的相关文，确保其完整、及时、准、清晰，适当引入管理工具信息系统安全管理（第七章）信息安全的目标：1、密性（安全协议、网络认、数据机密2、整性（不可抵赖、防火墙统、通信安全、入侵检测3、用性（磁盘容错与盘备份可接受的登录及进程性能可靠的安全进程和机制4、他属性及目标信息安全的内容：1、息安全方针与策略；2、织信息安全；3、产管理；4、力资源安全；5、理和环境安全；6、信和操作安全；7、问控制；8、息系统的获取、开发和保；9、息安全事件管理；

10、务持续性管理；11、合性信息安全属性：1、密性（最小授权、防暴露信息加密、物理保密2、整性（未经授权不能进行变的特性3、用性（可被授权实体访问按需求使用的特性4、可抵赖性（确信参与者的实同一性）应用系统安全管理的措：1、立应用系统安全需求管理2、格应用系统的安全检测与收；3、强应用系统的操作安全控；4、范变更管理；5、止信息泄漏；6、格访问控制；7、息备份；8、用系统的使用监视应用系统运行中的安全理：1、织管理层在系统运行安全理中的职责；2、统运行安全的审查目标；3、统运行安全与保密的层次成；4、统运行安全检查与记录；5、统运行安全管理制度系统运行安全与保密层由粗到细分别为：1、统级安全；2、源访问安全；3、能性安全；4、据域安全项目风险管理（第十八）风险的特征：1、损失或损害；2、一种不确定性；3、针对未来的；4、客观存在的；5、相对的；6、预期和后果之间的差异风险管理的意义：1、进项目实施决策的科学化合理化，降低决策的风险平；2、为项目组织提供安全的经环境；3、保障项目组织经营目标顺实现；4、进项目组织经营效益的提；5、利于资源分配达到最佳组，有利于提高全社会的资使用效益；6、利于社会的稳定发展；7、少各种不必要的后果风险管理计划的基本内：

1、法论；2、色与职责；3、算；4、时法；5、险分类；6、险概率和影响的定义；7、率和影响矩阵；8、改的利害关系承受度；9、报格式；10、踪风险管理计划的其他内：1、急计划；2、急储备风险识别的特点：1、员性；2、统性；3、态性、4、息依赖性；5、合性风险识别参与者：1、目经理；2、目团队成员；3、险管理团队；4、目团队之外的专家、顾客最终用户；5、目干系人；6、险管理专家数据收集和表示的方法1、望货币值；2、算分析因子；3、划评审技术；4、特卡罗分析制定风险管理计划技术和方法：1、险核