建筑工程项目进度管理培训讲义

项目四进度管理（1）控制原理控制的目的确保一个系统目标的实现有明确的目标控制无目标的系统不需要控制无法控制目标控制原理（1）控制原理理论轨迹实际轨迹目标控制原理（2）动态控制原理动态控制原理图偏差比较计划值与实际值测量器采取控制措施调节器工程进展收集实际数据YesNo实际值人力物力财力干扰每两个周或一个月（3）主动控制与被动控制首先分析、估计目标偏离的可能性决策：采取预防措施发生了偏离后分析原因决策：采取纠偏措施主动控制被动控制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防......纠偏措施目标再偏离再纠偏......支出收益质量经济性时间建设时间使用期限前期准备时间设计时间施工时间动用前准备时间建设项目的目标系统（建设和使用）建设地点建设形式结构功能使用者满意程度建设地点建设形式结构功能使用者满意程度支出收益质量经济性时间建设时间使用期限建设项目的目标系统（建设和使用）征地费建造费用其他一次性费用清洁费维修费能源费投资（一次性费用）经常费（使用阶段费）投资的回收租金收入利润税收（社会效益）内部与外部的关系环境条件生产和生活的条件与环境、毗邻建筑的协调风格内涵的表达装饰、美观安全可靠生产和生活的使用功能维护的方便体形、造型先进新颖空间的使用建筑物理的功能—声、光、热、通风符合使用者的要求建设地点建设形式结构功能支出收益质量经济性时间建设时间使用期限建设项目的目标系统（建设和使用）使用者满意程度工程项目进度控制应以实现工程项目合同约定的交工日期为最终目标。工程项目进度控制的总目标是确保工程项目的既定目标工期的实现，或者在保证工程质量和增加工程实际成本的条件下，适当缩短工期。工程项目进度控制的总目标应进行层层分解，形成实施进度控制、相互制约的目标体系。目标分解可按单项工程分解为交工分目标，按承包的专业或实施阶段分解为完工分目标，按年、季、月计划期分解为时间分目标。进度控制与进度有关的单位与影响进度的因素进度与项目审批有关的政府部门建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位资金供应单位外围工程单位（水电气、通讯...）毗邻单位技术原因组织协调原因气候原因政治原因资金原因人力原因物资原因基地条件进度控制设计和物资供应对工期的影响进度控制进度控制的方法规划编制、确定项目总进度目标、分进度目标控制在项目进展的全过程中，以控制循环的理论为指导，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取纠偏措施协调各参加单位之间的进度关系进度控制进度控制的基本思想计划的不变是相对的变是绝对的平衡是相对的不平衡是绝对的定期、经常地调整进度计划电子计算机作为工具进度控制利用网络图模型型，明确表达各各项工作的逻辑辑关系通过网络图时间间参数计算，确确定关键工作和和关键线路掌握机动时间，，进行资源合理理分配运用计算机辅助助手段，方便网网络计划的调整整与控制网络计划技术的的特点特点建设项目进度计计划系统总进度规划ABCDP1P2P3总进度纲要项目进度计划项目实施计划第一层面第二层面第三层面第四层面在建设工程项目目进度计划系统统中各进度计划划或各子系统进进度计划编制和和调整时必须注注意相互间的联联系和协调。项目结构图工作列表横道图图垂直图表表法流水作业业图网络计划划技术按工作之之间逻辑辑关系和和持续时时间的确确定程度度分类：：肯定型网网络计划划；非肯定型型网络计计划。按网络计计划的基基本元素素──节节点和箭箭线所表表示的含含义分类类：事件网络工作网络，，包括：以箭线表示示工作的网网络计划；；以节点表示示工作的网网络计划。。按计划平面面的个数分分类：单平面网络络计划；多平面网络络计划。常用的网络络计划类型型：双代号网络络计划；双代号时标标网络计划划；单代号网络络计划；单代号搭接接网络计划划。与项目审批有关的政府部门外围工程单位(水/电/煤气））建设单位设计单位施工单位材料设备供应单位资金供应单位位毗邻单位与进度有关关的单位与进度有关关的单位和和因素技术原因组织、协调原因气候原因政治原因人力原因物资原因影响进度的因素资金原因基地条件与进度有关的单位和因素总进度目标标论证的工工作内容总进度目标标论证的工工作步骤建设项目总总进度目标标的论证OPM业主方进度控制DPM设计方进度控制CPM施工方进度控制SPM供货方进度控制建设项目管管理有多种种类型，代代表不同利利益方的项项目管理(业主方和项项目参与各各方)都有进度控控制的任务务，但是，，其控制的的目标和时时间范畴是是不相同的的。业主方进度度控制的任任务是控制制整个项目目实施阶段段的进度，，它包括：：设计前准备备阶段的工工作进度；；设计工作进进度；招标工作进进度；施工前准备备工作进度度；工程施工和和设备安装装工作进度度；工程物资采采购工作进进度；项目动用前前的准备工工作进度等等。OPM———业主方方进度控制制建设项目进进度控制的的任务1.项目建设周周期总进度度目标的分分析、论证证；2.编制项目总总进度规划划，在项目目实施过程程中控制其其执行，必必要时调整整总进度规规划；3.编制项目实实施各阶段段、各年、、季、月度度的进度计计划，并控控制其执行行，必要时时调整进度度计划；4.审核设计方方、施工方方和材料设设备供货方方提出的进进度计划/供货计划，，检查、督督促和控制制其执行；；5.在项目实施施过程中，，每月进行行计划值与与实际值的的比较，每每月、季、、年度提交交各种进度度控制报告告和报表。。OPM———业主方方进度控制制建设项目进进度控制的的任务设计方进度度控制的任任务是依据据设计任务务委托合同同对设计工工作进度的的要求控制制设计工作作进度，这这是设计方方履行合同同的义务。。设计方应尽尽可能使设设计工作的的进度与招招标、施工工和物资采采购等工作作进度相协协调。在国际上，，设计进度度计划主要要是确定各各设计阶段段的设计图图纸（包括括有关的说说明）的出出图计划，，在出图计计划中标明明每张图纸纸的出图日日期。DPM———设计方方进度控制制施工方进度度控制的任任务是依据据施工任务务委托合同同对施工进进度的要求求控制施工工进度，这这是施工方方履行合同同的义务。。在进度计划划编制方面面，施工方方应视项目目的特点和和施工进度度控制的需需要，编制制深度不同同的控制性性、指导性性和实施性性施工的进进度计划，，以及按不不同计划周周期(年度、季度度、月度和和旬)的施工计划划等。CPM———施工方方进度控制制供货方进度度控制的任任务是依据据供货合同同对供货的的要求控制制供货进度度，这是供供货方履行行合同的义义务。供货进度计计划应包括括供货的所所有环节，，如采购、、加工制造造、运输等等。SPM———供货方方进度控制制检查并掌握握实际进展展情况分析产生进进度偏差的的主要原因因确定相应的的纠偏措施施或调整方方法建设项目进进度计划的的检查与调调整实际进度与与计划进度度的比较方方法（一）横道道图比较法法--最常用的方方法。1．工期比较较法：用该种比较较法可以清清楚地反映映实际和计计划工期的的对比。图6-53计划-实际工期对比（1）工程项目实实际进度与与计划进度度的比较方方法常用的进度度比较方法法有横道图、S曲线、香蕉蕉曲线、前前锋线和列列表比较法法。其中:横道图比较较法主要用于比比较工程进进度计划中中工作的实实际进度与与计划进度度，S曲线和香蕉蕉曲线比较较法可以从整体体角度比较较工程项目目的实际进进度与计划划进度，前锋线和列列表比较法法既可以比较较工程网络络计划中工工作的实际际进度与计计划进度，，还可以预预测工作实实际进度对对后续工作作及总工期期的影响程程度。1.横道图比较较法横道图比较较法就是将将在项目实实施中针对对工作任务务检查实际际进度收集集的信息，，经整理后后直接用横横道线并列列标于原计计划的横道道处，进行行直观比较较的方法。。横道图比较较法包括匀匀速进展横横道图比较较、双比例例单侧横道道图比较、、双比例双双侧横道图图比较。1)匀速进展横横道图比较较法匀速进展横横道图比较较法步骤为为：⑴根据横道道图进度计计划，分别别描述当前前各项工作作任务的计计划状况。。⑵在每一工工作任务的的计划进度度线上标出出检查日期期。⑶将检查收收集的实际际进度数据据，按比例例用涂黑粗粗线（或其其他填实图图案线）标标于计划进进度线的方方法。⑷比较分析析实际进度度与计划进进度。2.前锋线比较较法前锋线比较较法是通过过绘制某检检查时刻工工程项目实实际进度前前锋线，进进行工程实实际进度与与计划进度度比较的方方法，它主要适用用于时标网网络计划。。前锋线，是是指在原时时标网络计计划上，从从检查时刻刻的时标点点出发，用用点划线依依次将各项项工作实际际进展位置置点连接而而成的折线线。前锋线比较较法就是通通过实际进进度前锋线线与原进度度计划中各各工作箭线线交点的位位置来判断断工作实际际进度与计划划进度的偏偏差，进而而判定该偏偏差对后续续工作及总总工期影响响程度的一一种方法。。如何分析进进度偏差对对后续工作作及总工期期的影响？？进度偏差对对总工期和和后续工作作的影响取取决于偏差差的大小及及其所处的的位置。分析步骤如如下：分析出现进进度偏差的的工作是否否为关键工工作。1）若出现偏偏差的工作作为关键工工作，则无无论偏差大大小，均会会对总工期期和后续工工作产生影影响，通常常要进行调调整。2）出现进度度偏差的工工作不是关关键工作，，则应由偏偏差与总时时差及自由由时差的关关系来确定定对后续工工作及总工工期的影响响：①进度偏差差＞总时差差，必然影影响总工期期和后续工工作。②总时差≥≥进度偏差差＞自由时时差，不会会影响总工工期。但对对后续工作作会产生影影响。③进度偏差差≤自由时时差，不会会对总工期期和后续工工作产生影影响。不需需进行调整整。3.S形曲线线比较法通过比较实实际进度S曲线和计划划进度S曲线，可以以获得如下下信息：(1)工程项目实实际进展状状况。实际进展点点在计划S曲线左侧----超前；右侧----拖后；正好落在计计划S曲线上—正常(2)工程项目实实际进度超超前或拖后后的时间。。在S曲线比较图图中可以直直接读出实实际进度比比计划进度度超前或拖拖后的时间间。(3)工程项目实实际超额或或拖欠的任任务量。在在S曲线比较图图中也可直直接读出实实际进度比比计划进度度超额或拖拖欠的任务务量。(4)后期工程进进度预测。。如果后期期工程按原原计划速度度进行，则则可作出后后期工程计计划S曲线，从而而可以确定定工期拖延延预测值。。图6-56S曲线比较图4.香蕉形曲线线比较法香蕉曲线是是由两条S曲线组合而而成的闭合合曲线。由由S曲线比较法法可知，工工程项目累累计完成的的任务量与与计划时间间的关系，，可以用一一条S曲线表示。。对于一个工工程项目的的网络计划划来说，如如果以其中中各项工作作的最早开开始时间安安排进度而而绘制S曲线，称为为ES曲线；如果果以其中各各项工作的的最迟开始始时间安排排进度而绘绘制S曲线，称为为LS曲线。主要作用有有：(1)合理安排工工程项目进进度计划。。科学合理理的进度计计划优化曲曲线应处于于香蕉曲线线所包络的的区域之内内。(2)定期比较工工程项目的的实际进度度与计划进进度点落在ES曲线的左侧侧－－超前前；点落在LS曲线的右侧侧－－拖后后。(3)预测后期工工程进展趋趋势。四、工程项项目进度预预测进进度调整的的系统过程程如下图所所示进度拖延原原因分析及及解决办法法一、进度拖拖延原因分分析1.工期及相关关计划的失失务2.边界条件的变变化3.管理过程中的的失误4.其他原因二、解决进度度拖延的措施施1.基本策略⑴采取积极的的措施赶工，，以弥补或部部分地弥补已已经产生的拖拖延。⑵不采取特别别的措施，在在目前进度状状态的基础上上，仍按照原原计划安排后后期工作。2.可以采取的赶赶工措施⑴增加资源投投入。⑵重新分配资资源。⑶减少工作范范围。⑷改善工具器器具以提高劳劳动效率。⑸通过辅助措措施和合理的的工作过程，，提高劳动生生产效率。⑹将部分任务务分包、委托托给另外的单单位，将原计计划由自己生生产的结构构构件改为外购购等。⑺改变网络计计划中工程活活动的逻辑关关系，如将前前后顺序工作作改为平行工工作，或采用用流水施工的的办法。⑻修改实施方方案3.进度控制要点点1）设计阶段进进度控制要点点（1）设计单位的的进度控制（2）监理单位的的进度监控2．实施准备阶阶段控制要点点3．施工阶段控控制要点1）信息管理措措施：①建立对施工工进度能有效效控制的监测测、分析、调调整、反馈信信息系统和信信息管理工作作制度。②随时监控施施工过程的信信息流，实现现连续、动态态的全过程进进度目标控制制2）组织措施①建立施工项项目进度实施施和控制的组组织系统②订立进度控控制工作制度度：检查时间间、方法，召召开协调会议议时间、人员员等。③落实各层次次进度控制人人员、具体任任务和工作职职责。④确定施工项项目进度目标标，建立施工工项目进度控控制目标体系系．进度计划的检检查进度计划的检检查方法网络计划检查查的主要内容容对检查结果进进行分析判断断计划执行中的的跟踪检查收集数据的加加工处理实际进度检查查记录的方式式关键工作进度度非关键工作的的进度及时差差利用情况实际进度对各各项工作之间间逻辑关系的的影响资源状况成本状况存在的其他问问题进度计划的调调整网络计划调整整的内容(2)网络计划调整整的方法调整关键线路路的方法非关键工作时时差的调整方方法增、减工作项项目时的调整整方法调整逻辑关系系调整工作的持持续时间调整资源的投投入项目实际建设设周期不超过过计划建设周周期应运用网络计计划技术编制制计划以动态控制原原理为指导进进行进度计划划值与实际值值的比较可采取组织、、技术、经济济、合同措施施有必要进行计计算机辅助进进度控制进度控制的协协调工作量大大进度控制含义义时间覆盖范围围项目覆盖范围围涉及单位覆盖盖范围进度控制的范范围从项目立项至至项目正式动动用与项目动用有有关的一切子子项目(主体体工程、附属属工程、道路路及管线工程程)设计、科研、、材料供应、、购配件供应应、设备供应应、施工安装装单位及审批批单位1.项目建设设周期总进度度目标的分析析、论证；2.编制项目目总进度规划划，在项目实实施过程中控控制其执行，，必要时调整整总进度规划划；3.编制项目目实施各阶段段、各年、季季、月度的进进度计划，并并控制其执行行，必要时调调整进度计划划；4.审核设计计方、施工方方和材料设备备供货方提出出的进度计划划/供货计划划，检查、督督促和控制其其执行；5.在项目实实施过程中，，每月进行计计划值与实际际值的比较，，每月、季、、年度提交各各种进度控制制报告和