软件项目实施计划方案

专业资料专业资料专业资料1.1项目实施策略 1.1.1遵循的规范 我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导《教育信息枢纽平台的可行性研究》，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范： 分类 参照标准和规范《电子政务标准化指南》《国家电子政务试点城市工作方案》中办17号文《关于我国电子政务建设的指导意见》业务类GB/T9704-1999《国家行政机关公文格式》《中国共产党机关公文处理条例》《国家行政机关公文处理办法》GB/T9704-1999《国家行政机关公文格式》信息类GB/TXXXXX《信息技术可扩展置标语言（XM1）》GB8566-88《软件开发规范》GB/T14394-93计算机软件可靠性和可维护性管理《XML在电子政务中的应用指南》（参考W3CXML系列标准）Web服务技术要求（参考UDDI、OA、WSDL等国际标准）技术类GB50174《电子信息系统机房设计规范》GB50462《电子信息系统机房施工及验收规范》《电子信息系统机房环境检测标准》《数据中心通信设施标准》TIA-942GB17859-1999《计算机信息系统安全保护等级划分准则》安全类质量类《计算机信息系统保密管理暂行规定》《计算机信息系统国际联网保密管理规定》ISO9000-3：1997质量管理和质量保证标准第三部分GB/T12504-90计算机软件质量标准保证计划规范GB/T12504-90计算机软件配置管理计划规范ISO/IEC12207-1995信息技术、软件生存周期过程GB/T15532-95计算机软件单元测试1.1.2标准化体系建设 园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。类别类别规范与标准技术类《架构设计标准》《架构性能标准》《服务注册模式》《服务参数调用标准》《服务/数据缓存标准》《数据封装规范》《数据库调用/存储标准》《数据生命周期规范》《同步/异步协同规范》《系统部署规范》……业务类《业务注册规范》《业务调用规范》《业务协同标准》《常驻业务标准》《业务功能分析规范》《用户界面标准》《人机交流规范》……运营类《管理职责规范》《系统运维指南》《数据备份规范》《运营考评指标》《运营方法》……1.1.3项目运营策略 国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。6.4.3.1运营机构设想按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。智慧教育建设工作领导小组智慧教育建设工作领导小组教育服务综合管理处综合考评科指挥协调科监督管理科问题处置专业部门及考核对象幼儿园小学其它初高中6.4.3.2运营模式设想由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。1.2项目服务管理方法 1.2.1项目实施计划 本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下：项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，召开项目启动会议等；启动会议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。专业资料专业资料专业资料➢《应用平台开发周期及人员经费预算表》1.2.4xxxx项目管理制度xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的项目管理制度体系。下面就其中较重要的部分进行简单介绍：6.5.4.1项目管理体系6.5.4.1.1项目管理体系框架6.5.4.1.2体系概述项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5部分有序开展。启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。角角色定义及其主要职责项目管理办公室（PMO）公司级项目管理部门。负责制定公司项目管理制度及相关开发过程与质量管理体系，并推动实施与持续改进。公司项目状态的整体管理与监控、公司开发资源管理与调配；项目立项与收尾的组织工作，负责对项目实施公司级管理评审工作。技术委员会（TC）公司级技术管理部门。负责公司技术发展规划和技术规范制定。负责对项目实施公司级估算与技术方案评审。指导项目的技术难题攻关。评审委员会由公司高层管理人员组成的公司级评审组织；项目立项过程中实施管理评审。事业部（BD）事业部（BD:BusinessDepartment），项目的直接所属部门。负责对本部门项目的管理与监控。项目经理（PM）负责项目整体管理及内外协调，对项目进度、质量、人力资源管理、成本负责，保证项目能够完成预定的目标。管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。6.5.4.1.3角色和职责定义专业资料专业资料专业资料测试经理（测试经理（TM）负责集成测试和系统测试管理及实施，对测试质量、进度、成本负责。项目组项目组的所有成员，包括开发和测试人员。开发人员实施开发工作（包括设计、编码及单元测试等）的人员。测试人员实施集成测试和系统测试的人员。质量保证人员（QA）负责跟踪及审查项目实施过程及其产品是否符合公司的标准和规范；定期提供审查报告，提高项目可视性。配置管理人员（CM）负责配置管理策划，建立并维护配置库，实施变更管理和版本管理。EPG公司工程过程组，负责公司开发过程定义、过程改进和过程推进工作的组织。由PMO主持日常工作。变更控制委员会（CCB）负责审议、评价、批准或否决项目的变更；根据项目规模及项目体制的不同，变更控制委员会（CCB）可由不同人员组成。6.5.4.2启动过程快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。6.5.4.2.1过程概要6.5.4.2.2过程活动说明6.5.4.2.2.1项目立项①立项申请事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写《立项报告》；事业部提交《立项报告》给PMO，由其组织立项评审。②PMO负责组织评审委员会进行立项审批。③立项评审及审批评审委员会进行立项评审及审批；事业部在评审通过后，登陆OA系统填写立项申请表完成立项审批流程；如果审批没有通过，事业部根据评审意见进行整改，整改后重新提交PMO组织评审及审批；注：评审委员会由事业部总经理、首席技术官、财务总经理、首席运营官、PMO主任组成。④分配项目编号只有在立项审批通过或经过总经办特批后，战略运营部才可以进行项目编号分配；只有项目编号分配后，事业部才可以调配开发资源，进行成本核算和报销；战略运营部发布立项通知给事业部、PMO等相关部门。6.5.4.2.2.2项目经理选定①项目经理选定及任命事业部和PMO负责进行项目经理选择和任命，有以下2种方式：直接指定――由事业部门负责人或客户直接指定合适人选为项目经理，并提交相关资料给PMO，经PMO审核后发布；竞聘――具备项目经理相关资质及经验的员工提出申请，竞聘项目经理。注：竞聘流程如下：PMO组建选聘小组，发布项目的工作说明、目标要求及应聘人的对象范围等相关信息。并召开选聘说明会，对已发布的项目经理选聘信息和项目的相关背景资料进行说明，安排答疑活动；竞聘人在选聘小组指定的时间内提交竞聘材料，竞聘材料应包括应聘人的管理和技术上的优势、项目管理经验等个人能力展示，及初步的项目计划内容，如，对此次项目的项目目标的理解和风险分析，项目体制及预算设想等；答辩和评价，选聘小组在书面材料审查结束后，组织召开答辩和评价会，评审委员会从管理经验、责任意识及技术能力等各方面综合评价应聘人，给出评价结论；根据答辩和评价结果，选聘小组确定项目经理人选。②项目启动准备PMO开发管理部登记项目信息到《项目管理信息表》中；PMO组织事业部根据项目规模及重要程度，选择是否召开启动会，如需召开启动会，项目经理准备项目启动会PPT。6.5.4.2.2.3项目启动①分配项目关键资源事业部在立项通过后分配项目关键资源，包括人力资源和软硬件资源。如需调用其他部门人力资源，可通过PMO协调。②签署项目目标承诺书项目经理签署《项目目标承诺书》，明确项目经理的职责。③项目启动及发布如需召开启动会，项目经理负责组织召开，PMO协助；PMO发布启动信息及资料。启动资料至少包括但不限于：项目经理任命书、项目目标承诺书、立项报告、项目编号及项目正式启动通知邮件。④信息建档PMO将项目的基本信息登录到项目信息库中，建立项目信息档案。同时开始对项目状态进行跟踪。6.5.4.3项目策划项目策划是为执行项目工程活动和管理活动制定合理的项目计划，以便所有相关人员按照该计划有条不紊地开展工作。项目策划包括估计待完成的工作，规划项目整个生命周期的活动，建立承诺并确定执行该工作的计划，同时形成相关文档，须通过部门或公司管理评审。6.5.4.3.1过程概要6.5.4.3.2过程活动说明6.5.4.3.2.1策划准备①制作策划阶段工作计划事业部和PMO协助项目经理组建项目核心组，包括但不限于技术负责人、开发经理、测试经理等；项目经理制作策划阶段的详细工作计划，进行任务安排。②策划过程培训QA根据项目经理对策划过程的了解程度，安排相关培训。③核实项目初步范围项目经理组织核心人员确认项目范围是否有效、清晰，是否可以成为后续项目估算的合格输入，如对日项目的要件定义说明书；如项目范围（用户需求等）不支持进行项目估算工作，按照《需求开发及管理》规程，进一步进行用户需求调研、需求分析及整理、里程碑及交付成果再确认等活动，直至能够进行相关估算工作。6.5.4.3.2.2项目过程定义①项目特征识别项目经理组织QA及核心项目成员，共同对项目类型、项目进度要求、需求稳定性、项目大致规模、是否有核心技术风险、人力资源配备状态、人员技能特征进行识别，以便于根据项目实际状况进行项目过程定义、裁剪，同时选择适合的开发生命期模型，确定合适的项目管理粒度。②项目里程碑识别项目经理、QA共同对项目里程碑点进行识别，确定该里程碑点完成的关键成果物，并识别完成的可能性及对策。③项目过程定义项目经理、QA根据已识别的项目特征、里程碑及需交付成果，按照公司《产品生命期说明》指南，选择开发生命期模型，该模型能提供适合项目实际的过程管理框架，为缓解项目进度压力、需求不稳定等不利因素，提供符合质量要求的系统，奠定管理战略及路线，提高项目实施及管理的可控性，项目计划是该模型的实例；项目经理依据选择的生命周期模型、里程碑要求、公司《项目过程裁剪指南》对项目过程进行定义及裁剪，该过程定义及生命期模型将是制作项目计划、跟踪项目过程的依据；如使用的是公司规定外的生命期模型，或者是不符合裁剪要求，或者是重新定义过程，需报PMO审批。④部门审查项目经理或者QA将过程定义成果提交部门管理层进行审查。6.5.4.3.2.3WBS制作①WBS制作项目经理组织核心人员根据用户需求，分解系统/产品的功能，制作WBS。专业资料专业资料专业资料注：WBS一般采取以可交付成果物为中心进行分解的方式，可从功能和开发过程两方面进行分解，也可以二者混合起来分解。一般由阶段、迭代阶段、过程、活动、任务/工作包6种要素组成了项目的WBS构成要素。要求WBS细分为4-5层结构，不提倡超过5层。WBS细化标准：定义最低层的任务时应遵守“40小时原则”，即，所定义的任务应当是一个人不承担其他任务时，能在一周（40小时）内完成的任务。6.5.4.3.2.4项目估算①规模、工作量及人力资源估算项目经理组织核心人员根据已识别的项目特征、公司《软件项目估计方法指南》与估算模版、公司过程资产库积累数据，选择合适的估算方法，对项目规模、工作量和人力资源进行估算。项目估计范围包括工程类（需求开发、设计、开发、测试、交付及验收）所有活动和项目管理类（需求管理、项目计划、项目跟踪监控、项目评审）所有活动。注：估算方法包括代理法、经验值模型、Delphi（专家法）、三点估计法、类比法等。②制作进度表项目经理组织核心人员对WBS分解活动进行排序、建立关联、分配资源及工期，制作进度表（可以使用MSProject或者是细化的WBS）；项目经理结合项目进度表（/细化后的WBS）及项目总体成本估算，进行项目成本预算，便于后续成本跟踪与控制；项目经理参照《项目估算表检查单》，审核进度表是否使时间和资源使用率在满足里程碑的要求下达到最合理，如果不合理，需要进一步调优。进度表制作（或使用细化的WBS），是一个滚动式计划制作过程，一个阶段结束前规划并制作下阶段详细进度表。③部门审查：项目经理提交WBS及项目估算表、进度表到部门管理层进行审查。6.5.4.3.2.5项目管理计划①项目管理计划书编写项目经理根据项目策划产生的数据，进行项目管理计划书的编写。计划书编写过程如下：项目范围及目标的编写；项目组织结构及职责的编写；项目过程定义及开发生命期模型，可以引用4.2.2附件；项目估计，包括――里程碑计划；项目估算方法及估算结果，项目估算表、人力资源计划可作为附件；进度表/细化的WBS；软硬件资源计划；风险管理计划表（含跟踪）；沟通管理计划表（含跟踪）；项目度量目标确定及编写，度量计划，可作为附件；如公司相关规程、指南不能满足项目管理需要，QA协助项目经理制定项目过程改进计划，按照改进计划详细定义相关流程，同时需报PMO审批。②项目支持性计划编写项目经理组织QA、配置管理员、测试经理/测试人员进行支持性计划编写，包括：项目质量保证计划；配置管理计划；测试管理计划；评审计划。③策划阶段就绪检查QA协助项目经理根据项目过程定义及公司《策划阶段就绪检查单》，为项目裁剪合适的检查单；项目经理、QA根据检查单对策划阶段整体过程进行就绪检查，看是否合格并能提交计划评审，如不合格需整改合格后提交评审，QA需推动问题纠正解决。④项目管理计划评审PMO根据项目情况确定评审级别，重要项目由PMO代表公司进行评审，其它项目进行部门级评审；具体管理办法参见评审章节及《评审指南》。6.5.4.4管理和监控过程6.5.4.4.1进度管理通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。6.5.4.4.1.1过程概要6.5.4.4.2成本控制项目成本管理是项目管理重要的组成部分，它的目标是确保项目在公司批准的预算范围内完成。项目成本管理包含：成本估算、成本预算、成本控制三个组成部分。➢成本估算项目成本估算是对完成项目所需的所有成本的近似估算。成本估算是后续成本预算和成本控制的依据；项目成本估算通常在项目投标/启动阶段实施。➢成本预算项目成本预算是指在策划阶段，通过把成本估算按照时间分解到具体工作任务或活动中，形成作为成本控制基准的工作。➢成本控制项目成本控制是指项目组在项目执行阶段为了保证在变化的条件下实现其成本预算，对项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、原因分析、纠正等手段，使项目的实际成本控制在预算范围内的管理过程。下面过程重点描述成本控制，成本估算和成本预算过程启动和策划阶段说明。专业资料专业资料专业资料6.5.4.4.2.1过程概要6.5.4.4.3质量保证6.5.4.4.3.1过程概要6.5.4.4.4缺陷管理缺陷管理的目的是为了明确缺陷处理流程、步骤及分工，保证通过对系统问题的获取、分析、修复和发布，使项目开发或实施后存在的问题得以及时、正确的解决。本流程仅对测试过程缺陷管理进行规定，评审发现纳入问题管理流程。6.5.4.4.4.1过程概要6.5.4.4.5配置管理软件配置管理的目的是在项目的整个软件生存周期中，建立和标识软件配置项，并对其进行控制、管理，维护其完整性、一致性和可跟踪性。6.5.4.4.5.1过程概要6.5.4.4.6变更管理变更管理的目的是为了保证工作产品的完整性和一致性，对已经评审确认后的工作产品和过程进行控制。根据变更来源，一般受控的变更有需求变更、基线（或受控配置项）变更、代码变更。需求变更流程见工程过程《需求管理》的相关规定，代码变更根据配置管理计划/方案来进行控制，本流程覆盖范围为基线（或受控配置项）变更。6.5.4.4.6.1过程概要6.5.4.4.7风险管理风险管理需要处理可能危及项目关键目标的问题，是一种连续的前瞻性的过程。在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。6.5.4.4.7.1过程概要6.5.4.4.8问题管理问题管理是对于项目管理过程中产生问题的解决与跟踪，防止问题扩大，及时消除对项目进度、质量、成本的影响。问题管理范围包括：项目例会发现的问题；项目评审会发现问题；项目执行过程中项目成员汇报问题；项目经理进行项目跟踪与监控中发现问题；项目经理内外部沟通问题；QA过程跟踪与监控产生问题。6.5.4.4.8.1过程概要6.5.4.4.9沟通