目标与执行力相辅相成的作用

目标与执行力相辅相成的作用资深管理培训导师、管理专栏作家资深培训导师、管理专栏作家；《前瞻管理》杂志执行主编；YBC中国青年创业国际计划创业导师；有近10年世界500强公司管理经验，并担任培训部经理负责培训的规划与管理；在《管理与财富》、《21世纪商业评论》、《中国企业家》、《中国读书报》等报刊开设过《管理实务》、《点击市场》、《岳阳说文化》、《商务新书点评》等专栏，计200多篇作品；为300多家企业提供管理培训；著有畅销书《解码沟通》（清华大学出版社）；《企业文化战略与设计》、《突破领导力：高效授权与激励》（清华大学出版社出版中）。23没有知识的宽度，就不可能有事业的高度。

老板的成功从投资企业开始，职业经理人的成功从投资自我开始。4【原文】子曰：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”【译文】孔子说：“生来就知道的，是上等；学习后才知道的，是次一等；遇到困难才学习的，是再次一等；遇到困难也不学习的，这种人就是下等了。”5认识的进步—螺旋式上升6目标管理7执行力提升的方向——

目标计划的厘清8目标管理的六个特征共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效目标管理的两个层面：管理制度管理技能9特征一:共同参与制定充分的目标对话角色平等确认双方理解常见的假(非)目标管理:情形一：“下达式”

逐层下达指标情形二：“上报式”

下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准情形三：“征求意见式”

上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见10下一级的目标由上一级的目标分解而来确认与上一级保持一致特征二:与高层一致常见的假(非)目标管理:下属将任务领走了认为下属理所当然要向自己的目标看齐以为下属理解了，与自己一致了11特征三：可衡量符合ＳＭＡＲＴ原则定性的目标也可以衡量可衡量的关键，在于事先约定标准常见的假(非)目标管理:目的与目标混淆制定的目标不可衡量12特征四：关注结果让你做的那件事，结果如何……常见的假（非）目标管理：经常下指示关注过程关注下属的工作态度13特征五：及时的反馈和辅导常见的假（非）目标管理：批评、干涉自己亲自干14特征六：以事先设定的目标评价绩效常见的假（非）目标管理：对不上号另一套没有与激励机制挂钩绩效标准权重奖惩15目标管理的好处抓住重点关注结果考核的依据明确激发主动性劲往一处使在各自层面上工作实施目标管理的好处有……16SMART原则Specific

明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的17设定目标的几个问题将规范当成目标将目的当成目标目标的数量设定目标的周期没有设定目标的工作怎么办变来变去的问题讨价还价问题可衡量问题管理发展和自我发展目标18提高销售部员工的时间管理技巧不聪明的目标准备更好的销售报告不聪明的目标与销售部合作在7月1日前完成一个时间管理的课程聪明的目标利用销售队伍提供的信息。在8月1日前修改目前的销售报告以及提供有关销售量和利润方面的准确信息。聪明的目标SMART的目标SMART的目标19正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步制订符合SMART原则的目标 第二步检验目标是否与上司的目标一致 第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步确定目标完成的日期 第七步20

有效提高执行力21一：执行力不好的反思——

职业理念的缺失

22执行：——

一个中国政府和企业高度重视的课题23什么是执行执行就是实现既定目标的具体过程。执行就是把事情做完；执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”；执行力就是完成执行的能力和手段24“执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”

25在《执行——如何完成任务的学问》中，执行是这样定义的：简而言之，执行不单是战术，也是战略；不单是行为，也是系统的方法；最重要的，它不是被动完成，而是主动解决，而这，恰恰是我们工作中最缺乏的态度。

26分析执行力不佳的8个原因

271、2、3、4、281、2、3、4、29关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？30上司对下属的期望对下属的期望1、2、3、4、5、6、31下属下属的想法1、2、3、4、5、6、32执行——

一个系统思考的工程

33在《执行——如何完成任务的学问》中，执行是这样定义的：简而言之，执行不单是战术，也是战略；不单是行为，也是系统的方法；最重要的，它不是被动完成，而是主动解决，而这，恰恰是我们工作中最缺乏的态度。

34执行自我管理团队管理绩效管理角色认知时间管理有效沟通目标管理绩效评估激励团队建设授权教练领导力运营体制机制策略人员执行力模型35策略流程人員流程營運流程執行力執行力執行力执行力的三个环节环相扣36构成执行力的核心流程战略目标运营37构成执行力的核心流程人员流程用正确的人战略流程做正确的事运营流程把事做正确三个流程的顺序是:人员战略运营38执行力的重要性计划目标:100%中层执行结果:100%×80%=80%基层执行结果:80%×80%＝64%最终执行结果:64%×80%=51.2%没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；39二：执行力提升的导航——

文化价值的塑造40文化?41特定人群普遍自觉的观念和规则系统

。这里有一个重要的概念，就是普遍自觉，这个普遍自觉很重要，所谓自觉是认为它正确的并且积极行动。如果对这种观念和方式有了深刻的自觉，也就是人们自觉于此并乐此不疲，那么这一个族群在这方面的能力就是天下第一的，是没有人能够超过他的。42什么是文化？广义指人类创造的一切物质产品与精神产品的总和。狭义指语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品。——《中国大百科全书·社会学卷》是人类知识、信仰和行为的整体，它包括语言、思想、信仰、风俗习惯、禁忌、法规、制度、工具、技术、艺术品、礼仪、仪式以及其他有关成分。——《简明大不列颠百科全书》43什么是企业文化？是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。44文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题执行力问题是由三大原因造成的——45操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式46三：执行力提升的基础——

角色定位与认知47角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置48角色雷达：扫描经理的定位客户、供应商同事下属上司49角色认知——三个维度作为下属的经理人作为同事的经理人作为上司的经理人50作为下属的经理人51作为下属的经理人角色定位：职务代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”52角色认知——作为下属的经理人基本准则53作为下属的经理人常见的错位自然人领主向上错位民意代表54作为上司的经理人55角色认知——作为上司的经理人管理者领导者游戏规则的制定者和维护者制定者和维护者角色定位56管理者与领导者管理者领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力预算、制度、计划、职责、奖惩所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动愿景、战略、价值、企业文化、事业领导者不应都在做管理57常见角色问题角色错位:官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理业务员角色模糊:老好人老好人向下错位:业务员作为上司的经理人常见的角色问题58对部门价值的认知59角色认知——作为同事的经理人如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。角色定位：内部客户60为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了。这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样。你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！61四：执行力提升的保障——

沟通协调的频率

62你想要表達的100%你實際表達的80%被別人聽到的60%被別人理解的40%被別人記住的20%溝通中存在的“資訊漏斗”63松下幸之助沟通名言企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

64如果必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。65

所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。----著名成人教育大师卡内基

66汇报工作讲请示工作讲总结工作讲布置工作讲交接工作讲回忆工作讲67沟通不是一般性需要，而是时代紧缺的需要，现实呼唤的需要，中国走向世界的需要。———吴建民68五：执行力提升的关键——

行为强化的掌控69使员工100%执行——通过后果的途径70

强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。行为强化71正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四种方式72正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生负强化

希望的事件不希望的事件

事件出现事件不出现四种强化方式73

用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。

奖励认可赞美增加地位正强化74强化物要恰当，是其想要的强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现要点正强化的要点75

当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化76事先必须确有不利的刺激存在通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系要点负强化的要点77情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该

行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为

是好的行为，由于疏忽或情况改变，

不再给予正强化，使其出现的可能