医院人力资源管理讲课稿前2学时

第四章医院人力资源管理第一节医院人力资源管理概述

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

华为：任正非

中国的自然资源其实是有限的，靠经营自然资源，中国在世界上没有出路。中国最丰富的资源是人力资源，中国要靠经营人力资源在世界上获得领先地位。华为：黄卫伟人力资源很重要人力资源管理很重要结论一、医院人力资源管理的内涵

（一）相关概念人力资源（HumanResources.HR）

字面含义：人的力量是资源。规范概念：在一定的社会区域内，能够作为生产要素投入到经济活动中，而且可以利用并能够促进和推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总称。

1.独立性

2.能动性

3.时效性

4.两重性

人力资源的主要特点

组织对职工的有效管理和使用的思想和行为，就是投入力量开采和利用人力，它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容，调动人的积极性，发挥人的创造力，把人力资源由潜能转变为财富。人力资源管理（humanresourcemanagement，HRM）人力资源管理六大模块人力资源工作规划招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬与福利劳动关系如何吸引如何留住如何激励人力资源管理的三个经典问题

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

案例

黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：

黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄大佑于深夜

思考1、黄大佑为什么要离开？2、你认为黄厂长是个好领导吗？

医院里具有一定的学历、技术职称或某一方面专长的专业技术人员、管理人员和后勤人员。医院人力资源

现代医院人力资源管理的内涵

现代医院人力资源管理，基本内涵是指医院通过对内部劳动力资源进行科学有效的管理，使医院所有职工的潜能得到充分的开发和利用，以保证医院总目标的顺利实现。现代医院人力资源管理理论的形成和发展，给医院人事部门的工作提出了更高的要求，不仅要给医院的各项活动提供人力，还更要使各类人才能够持续发挥其最大的潜能，以保证医院的可持续发展。

行为学家弗朗西斯（C.Francis）：

“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

——这就是我们人力资源管理者需要做的事

根据医院战略目标和发展规划，做好人力资源的规划配置，保证各种人才的供给。做好医院内外部人力资源的开发和使用，提升人才的核心竞争力，促进医院持续发展。建立专业化、规范化、精细化的人力资源管理体系，创建系统化的人力资源管理平台。建立和维护有效的激励机制，充分调动员工积极性，为医院创造价值。医院人力资源管理的核心任务

掌握一定的专业知识和技能，具有较高的学历，思维活跃，视野开阔，学习能力和接受能力较强，有自己的独立见解。注重自我价值的实现。不满足于一般的事务性工作，热衷于具有挑战性、创造性的任务，希望个人才华充分展现。医院“知识型员工”的特点

注重物质激励和精神激励。在关注薪酬高低的同时，也期待个人价值得到社会的认同。独立的个性及对权威的蔑视。尊重知识、信奉科学、崇拜真理，传统组织中的职位权威对他们不具绝对控制和约束力。工作过程难以监督且绩效难以测量和评价。工作相对独立，患者需要个性化服务，服务过程难以监控，绩效难以量化。

医院内服务的人员众多，是劳动力十分密集的场所。医院是高度专业的工作场所。医院全年为患者服务。医院的人力还要根据等级及病床数来配置。医院人力资源管理的特点

人才短缺现象加剧职工的内部客户化人力资源管理的核心是人才资源价值链管理以劳动契约和心理契约为双重组带的战略合作伙伴关系是医院与职工关系的新模式人才流动率加快，人力资源管理成本及风险加大沟通、信任、尊重、创新、学习、合作将成为人力资源管理的新准则21世纪医院人力资源管理的新特点

现代人力资源管理与传统人事管理的区别与联系首先，二者基于的管理哲学不同。传统的人事管理强调对“事”的管理，把员工当做机器的附属物，将员工置于严密的监督和控制之下。而现代人力资源管理把员工视为具有内在无限建设性潜力的最活泼的要素，视为企业的第一大资源，强调为员工提供并创造良好的环境、氛围和条件，使其主观能动性和潜力得以充分发挥。

区别

其次，二者的战略层次不同。传统的人事管理基本上是一种业务性管理，好比是机器的润滑油，需要的时候才能发挥作用。而现代人力资源管理不仅兼顾局部还要总揽全局，不仅要应对当前更要考虑长远，一切着眼于未来，它比传统人事管理更具战略性和预见性。

再次，现代人力资源管理比传统人事管理更具系统性、科学性和可行性。现代人力资源管理吸收了当代各种相关学科的最新研究成果，为我所用，形成了自己完整的概念和理论体系，同时，它所阐述的基本原理、观点和方法，经受了长期的实践检验，被证明是科学、正确和可行的。

现代人力资源管理与传统人事管理的比较

比较项目现代人力资源管理传统人事管理管理视角视员工为第一资源、资本视员工为负担、成本管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理地位战略层执行层管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术性、分散性管理手段运用计算机、网络及专业软件手段单一，以人工为主部门性质生产效益部门单纯的成本中心法律环境法律法规多而严，易引发纠纷法律法规少，监管不严

联系

现代人力资源管理与传统人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，现代人力资源管理是对传统人事管理的继承，它从人事管理演变而来，现代人力资源管理依然要履行传统人事管理的很多职能；另一方面，现代人力资源管理又是对传统人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于传统人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理，是其革命性的发展。三、医院人力资源的分类医院人员职务类别根据其组织结构、体制、任务、职能及现代化建设的需要，分为:

卫生技术人员工程技术人员行政政工人员工勤人员按照国家人事部《事业单位岗位设置管理试行办法》要求，事业单位岗位分管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三种类别。卫生技术人员医疗、防疫人员（中医、西医、防疫等；主任医师、副主任医师…）药剂人员（中药、西药；主任药师、副主任药师…）其他技术人员（检验、放射、病理等；主任技师、副主任技师…）护理人员（主任护师、副主任护师等）康复人员（康复主任医师、副主任医师等）主题医院卫生行政管理人员：院长、副院长、医务处处长等政工人员：书记、副书记、党委办公室主任、纪委等后勤行政管理人员：行政副院长、总务处处长等其他：统计人员、病案管理员、经济管理员等行政、政工人员卫生技术人员工程技术人员（医疗设备、电子生物医学、计算机、激光、建筑、制冷等；高级工程师、工程师…）工勤人员：技术工人、普通工人行政、政工人员第二节医院人力资源管理系统一、医院人力资源的配置

在具体的组织或医院中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或医院的人力资源进行科学、合理的配置。

人力资源配置的原则能级对应原则优势定位原则动态调节原则内部为主原则

医院人力资源配置程序确定编制标准比例病床数范围计算基数核编参数单位参数编制员额常数80~15010011.3~1.4151~25020011.3~1.4251~35030011.4~1.5351~45040011.4~1.5〉45050011.6~1.7病床数、门急诊人数确定编制标准比例核定医院编制总额制订各类人员编制方案编制申报、批复程序

医院人员编制总额计算公式

M=〔Y*b+b-b下/b上-b下*（Y上-Y下）*b〕+a1+a2+…+an

M为核定医院编制总额

b为核定医院病床数

b上为规定该等级病床上限

b下为规定该等级病床下限

我国于1956年和1978年发布过两次医院人力资源编制原则，对综合医院的组织机构和人员编制做了明确规定，这对我国卫生事业的进步与发展起了积极的作用。但是，随着事业单位改革的推进和经济社会的高速发展，医院的性质、任务、规模、财政拨付渠道、所有制结构、领导体制、人事制度和分配制度以及医学模式发生重大变革，以前简单的职位分类法基本上不适应新时期医院发展要求。医院管理年的要求卫生技术人员数量

卫生技术人员占全院总人数的比例≥70%医师≥0.28名/床护理人员≥0.6名/床病房护士与床位比至少达到0.4：1重症监护室护士与床位比达到2.5-3：1护理人员占卫生技术人员总数的50%广东省卫生事业单位专业技术岗位

结构比例指导标准机构类别机构等级专业技术岗位等级比例高级中级初级正高副高≤%≤%≤%≥%医疗机构三级10%(11.5%)25%(28.5%)40%25%(20%)注：设有研究生教学点，承担研究生培养任务和设有省（部）以上重点学科、重点实验室、优势专科的单位，高级岗位比例可增加3%-5%，增加的高级岗位中正、副高级比例按上表中比例确定。广东省卫生事业单位专业技术岗位

结构比例指导标准卫生机构正高副高中级初级二三四五六七八九十十一十二十三≤%≤%≥%≤%≤%≥%≤%≤%≥%≤%≤%医疗机构三级2030503040304040205050行政人员数量

行政人员占职工人数应≤20%。

《广东省事业单位岗位设置管理指导意见》对卫生事业单位岗位类别、等级设置、专业技术岗位名称及岗位等级、岗位基本任职条件、岗位设置程序、岗位聘用都有了明确的规定。我院已于2014年完成了全院在编人员的岗位设置工作。

二、医院人力资源管理的职能简而言之就是选才、育才、用才、留才和展才。选才：

扩大选择的范围，而不是对已知的候选人收集更多的信息；专注取得成功的真正标准，而不感情用事，比如不受某些好心的熟人施加的压力；不拘泥常规；快速采取行动。育才：

抓好员工的培训教育与个人职业生涯规划，为员工提供良好的个人发展空间。

用才：合适的人在合适的岗位上做合适的事，实现医院人力资源的合理化配置。

留才：关注人才自我价值的实现。

事业留人、制度留人、文化留人、感情留人、薪资留人

展才：给员工创造发展空间。畅通专业技术人员职称评定渠道，评聘分离管理人员双轨制发展，设置管理类技术职称工勤人员享受医院经济发展带来的丰硕成果

三、医院人力资源管理的方法人力的预测与规划招聘、筛选与聘任教育培训考核薪资管理生涯发展

1、人力的预测与规划医院人才预测就是根据人才与医院协调发展的关系，运用定量定性分析方法，寻求二者之间内在的规律性，对预测期限内医院人才需求状态所做出的预测。

医院人才规划，就是医院对今后一定时期内的人才引进、培养、使用、更替等制订的周密的建设计划。内容：专业结构、层次结构、年龄结构、学历结构、需求总量预测

方法：特尔斐法、回归分析、集合意见法医院人才预测内容及方法分类：按时间跨度，分为短期（年度）、中期（5年）和长期（10年）三年。

原则：以科学预测为前提，与医院全面建设相协调，区分轻重缓解，突出三个重点即重点科室、重点专业、重点培养对象；建立相应的指标体系，对人才的数量和质量指标都要有具体的规定。医院人才规划分类及原则

2、招募、筛选与聘任

是基于人力规划，面向医院内外部人才实施的招聘工作的三个阶段。招聘过程用人部门与HR部门的职责分工用人部门职责1、识别招聘需求、计划制定与审批，招聘岗位录用标准的提出。2、向人力资源部传达招聘需求，应聘者初选，确定参加面试的人员名单。3、参与面试、评估候选人。人力资源部职责1、招聘岗位标准识别，确定招聘信息发布的时间、方式、渠道。2、应聘者申请登记，应聘资料初步资格审查、筛选。3、参与确定面试人员名单。4、组织面试、考试工作。5、确定录用人员名单、人员工作的安排及试用期间待遇的确定。人力需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请初审及发面试通知考试面试体检资料核实甄选正式录用试用安排评估招募选拔录用评估招聘程序员工招聘大致分为招募、选拔、录用、评估四个阶段：

招募的来源与方法

根据招募对象的来源可分为内部招募与外部招募

1、内部招募。现代人力资源管理与传统人事管理的重要区别之一是内与外的区别、前者注重组织内部人力资源的开发与利用，注重从组织内部发现、挖掘人才，而后者则把重点放在组织外部寻找。招募对象的来源：1、提升；2、工作调换（适合中层管理人员）；3、工作轮换（适合一般员工）；4、内部人员重新聘用。内部招募的主要方法：1、布告法；2、推荐法；3、档案法。

2、外部招募。组织处于创业初期或快速发展时期，或是缺乏特殊人才（高级技术人才、高级管理人才）时，可借助于组织外的劳动力市场，采用外部招募的方式来获得所需人员。

外部招募的主要方法有：

1、媒体广告；2、校园招聘；3、人才市场；4、网络；5、中介机构。

指从对应聘者的应聘资料资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门的共同的初选、考试、面试、资料核实、体检，到人员甄选的过程。它是招聘工作最关键的一步。选拔的过程：

1、资格审查与初选；

2、面试；

3、测试；

4、人员甄选。选拔面试概述面试

所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交流与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。面试方法：结构化面试

所谓结构化面试，就是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行面试的形式，或者说，是对同类应聘者，用同样的语气和措词，按同样的顺序，问同样的问题，按同样的标准评分。优点：结构化面试具有规范性、客观性、相对准确性、便于掌握评分尺度等优点。所以结构化面试的信度与效度较好。缺点：过于僵硬，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。面试方法：结构化面试面试方法：非结构化面试

所谓非结构化面试，是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试者回答的某一方面进行深入、彻底、多层次的了解。面试方法：非结构化面试特点面试问题的不确定性面试答案的非标准性面试过程的发散性评分标准的模糊性面试方法：非结构化面试优点：面试灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。缺点：缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰富的经验与很高的素质。面试的测评要素个人信息举止仪表工作经历言语表达能力应变及反应能力工作态度及动机人际交往能力控制能力与情绪稳定性综合分析能力与组织协调能力兴趣爱好专业知识能力团队精神提问要点：你为什么决定调换工作？你认为原单位有什么缺点，什么样的工作比较适合你？你在生活中追求什么？近来个人有什么打算？如何看待物质条件及工作条件？你喜欢与什么样的领导共事？你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成功由什么决定的?实战面试提问示例工作态度工作动机

应变能力反应能力案例

你有个朋友生病，你带了礼物去看他，正好碰上你的领导，他认为是来看他的，因此他接下礼物，这时你如何向你的领导说明是来看朋友的，而又不伤领导的面子？

在一次重要会议上，领导作报告将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作，遇到这种情况你应怎么办？

王经理不苟言笑，平时神情很严庄重，没有人不怕他。一天，你正和同事议论他，谈完一转身发现经理就站在你们身边，对此你怎么办？提问要点：你担任过什么社会工作？你喜欢去做一种与陌生人会谈的工作吗？在集体活动中，你扮演什么角色？你怎样与你不喜欢的同事安然相处？你在单位朋友多吗？你喜欢与哪些人交朋友？假如让你接待一项群众上访工作，你应考虑从哪方面做好？组织协调能力人际关系适应性实战面试提问示例如何应答棘手问题

从根本上来说，应对棘手问题需要一个人的真功夫，应对效果的好坏最终取决于一个人综合素质的高低，是长期积累的结果。但是，有真功夫的人并不一定能够很好地应答棘手问题。一些人遇到难题偏题怪题时，往往摸不着头脑，无法发挥正常水平；一些人却可以化“危”为“机”，机智灵活，表现自己的过人之处。

第一，在面试前，要充分准备，设想各种可能的问题和情境，准备你的应对策略。你可以列一个问题清单来考自己：你申请的工作通常需要解决的问题有哪些？最难解决的问题有哪些？你如何来解决这些问题？注意要将解决问题的过程具体化、形象化，用实际事例来说明。第二，在面试时，尽量将单纯的技能考核变成两个专业人士之间的交流。不要总是抱着与面试考官对阵的心态，而是要尽可能建立、维持与考官正面的情绪互动。第三，遇到棘手问题时，不要惊慌失措，先稳定情绪，可以通过询问面试考官来赢得时间去调整心态、思考答案。例如，你可以问：“您能不能再说一遍？”“我不知道自己是否完全了解了您的问题，请您把问题再解释一下，好吗？”第四，回答要以工作为中心，尽量不涉及与工作无关的内容。例如，如果问你“最担忧的事情是什么，”你不妨谈论工作中的一些困难，如完成任务的期限、机器设备出现故障等，你没有必要也没有义务去谈你的家庭问题。招聘评估的作用1、有利于为组织节省开支。通过成本与效益核算使招聘人员清楚知道费用的支出情况。2、通过数量评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因,有利于找出各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作，同时，通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为将来的人力资源规划修定提供了依据。3、录用员工质量的评估是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估，是对招聘有效性检验的重要方面。

3、教育培训医院培训是指医院为了实现发展目标，确保员工的素质和能力能够胜任岗位要求，并实现员工个人职业发展目标而进行的有计划的教育与训练过程。教育培训的类别分类角度具体类别根据培训与工作的关系岗前培训、在岗培训、脱产培训根据培训目的过渡性教育培训、知识更新培训、转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训、人员晋升培训根据培训对象管理人员、专业技术人员及工勤人员培训根据培训地点院内、院外根据培训范围全员培训、专题培训根据培训形式学历培训、短期培训、自学摩托罗拉公司的培训理念我们有可靠的数据证明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。

培训不是消耗，而是投资医护人员教育培训医院发展学科特点

医学要求医务人员除了掌握基础知识外，还须具备丰富的临床经验和过硬技能，这就需要终生的教育和学习科技进步

医疗技术的飞速发展、先进的管理方法、逐步健全的法制制度等都要求医护人员不断更新观念，加强培训以适应知识的更新、技术的进步服务对象

随着社会经济的发展，广大人民群众对健康的需求、对卫生服务的需要越来越高，对医疗护理质量的要求也越来越高

医务人员作为医院医疗卫生服务等活动的主体，其知识经验和道德情操直接决定着医院服务的质量和效果，关系到医院的整体水准，是医院在竞争中求生存的关键，也是医院持续发展的关键新形势下医疗护理工作面临的挑战任何工作，培训先行加强人才队伍建设

深化服务理念

提高管理水平

保障医疗安全提高医疗质量开展新技术新业务推行新的改革举措

教育培训培养职业道德稳定人员队伍

教育培训教育培训教育培训教育培训教育培训教育培训教育与培训制定培训计划培训管理培训效果评估培训方法的选择培训需求分析制定培训规划、计划与经费预算确立培养对象确定培养目标如何进行教育培训需求来自理想与现状的差距现状理想需求需求调查就是找出差距观察法问卷调查法面谈法会议调查法工作表现评价法做好培训需求调查教育与培训制定培训计划培训管理培训效果评估培训方法的选择培训需求分析制定培训规划、计划与经费预算确立培养对象确定培养目标确定培训对象的基本原则：1、在最需要的时候，选最需要培训的人进行培训；2、针对具体的岗位或职位选择；3、充分体现个人愿望和组织需要的结合确定培训对象的总原则：当其需、当其时、当其位、当其愿注重培训效果评估培训课程结束,医务人员回到各自工作岗位并不意味着培训工作的终结

跟踪考核调查法其他：差错率、病人满意率、成本消耗等提醒、考核、监督培训行为结果时间

我们的期望

大部分的实际情况行为结果4、绩效考核从学生时代开始，就有没完没了的考试，工作后仍要面对没完没了的考核，要有正确的心态

绩效考核目的

实现有效管理提升工作效率推动医院执行力

绩效考核原则公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。考核形式

直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于一线的工人）。间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

。考核办法

图尺度考核法交替排序法配对比较法关键事件法行为锚定等级考核法目标管理法（KPI）平衡计分卡法

随着实践的发展，人力资源考评方法会进一步发展和完善。

5、薪酬管理

薪酬管理是指一个医院针对其员工所提供的服务，来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。

保证薪酬具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给与相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进医院与员工结成利益共同体薪酬管理的目的薪酬设计的基本原则经济性公平性合法性符合国家的有关劳动人事政策法规外部公平性使薪酬在市场上与竞争对手相比具有竞争性外部公平性使薪酬在市场上与竞争对手相比具有竞争性内部公平性通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平个体部公平性考虑个体年资等因素考虑医院支付能力，制定薪酬战略现代医院薪资管理的误区

1.把医院给员工发放的薪资等同于医院的人力成本。

人力成本是医院付给员工的薪酬与员工的产出水平的函数(人力成本＝员工薪酬／产出水平),即人力成本不仅和薪酬的给付水平有关,而且与产出率有关。

2.薪酬激励手段万能化。薪酬应该采取秘密发放的方式。

菜市场理论

到菜市场买菜时存在博弈，一方面您在讨价还价地买菜，另一方面菜贩子却在缺斤少两、以劣充优地卖菜？那么，请问在做医院的管理时，是不是管理层也经常用罚款的形式克扣员工的工资呢？

同样的道理，员工也同样在用种种办法，跟医院经营者“缺斤少两、以劣充优“。

不应该用买菜的方法来做人力资源管理

有一位著名的经济学家撰文说，所谓薪酬管理就是用“最低的人力成本”去购买“最高的营业绩效”。这个观点让许多打工族深以为恨，因为他们的劳动力仿佛集贸市场中可以讨价还价的商品。难道经济学家说错了吗？当然不全是。但他忽略了下面的三个问题：

第一，劳动力是一种特殊的商品，在打上价格的标签时需要顾及人的尊严。

第二，提供劳动力的人追求的不仅仅是被老板视为成本的工资，还有职业生活的快乐。

第三，每一位员工都希望能够与老板分享公司的营业绩效，因为其中浸透了他们的情感。

因此，以人为本的薪酬管理会关注员工的情感需要，会把“绩效分享”作为薪酬管理的主题。于是，劳资关系就变成了伙伴关系，利益相连，目标一致，和谐发展。

6、生涯发展职业生涯发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合。

职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长和发展。职业生涯的周期较为有影响的划分方法为“六分法”1．职业准备期2．职业选择期3．职业适应期4．职业稳定期5．职业衰退期6．职业退出期

职业生涯系留点及其分类

职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩提出的，是职业生涯发展理论中一个很重要的内容。它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别：

1．技术性能力2．管理能力3．创造力4．安全与稳定5．自主性

薛恩称这些不同类型的职业倾向为“职业锚”，认为从个人的实际工作经历中较难看出与其职业观点有什么相同之处，但是在其选择职业的动机和原因中却包含着大量的一致性。

职业生涯规划需依据不同人员的特点实施，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。

对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。

在古德曼·萨奇斯公司，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如该公司高层所说：当某个项目组与客户会谈时，项目组长从不首先发言。相反，第一个发言的往往是新来的雇员。新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为能在工作初期就获得决策能力。

对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。

老年员工的职业规划方法：到职业后期阶段，雇员的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明，退休很可能伤害了雇员，对企业的工作也会产生影响。

应对雇员退休事宜给予细致周到的计划和管理并及时完成退休之际的工作衔接。

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