人力资源管理案例分析题答案

事例一仙袂时装公司1．仙袂公司本来的招聘方案能否能选拔合适该公司的人材？为何？1）仙袂公司本来招聘营业员的方案能选拔合适该公司的人材，由于应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较纯真，反响快，学习仔细，因此可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技术，也能很快适应公司的公司的文化及其核心价值观“顾客至上”。2）仙袂公司本来招聘管理人员的方案则不必定能选拔出合适公司的人材。由于具备商业知识与经验固然重要，但作为管理人员更重要的是认可公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。陈教授的方案运用了哪些测评方法？主要运用了专业知识笔试、心理测评和情形模拟法。专业知识笔试用于丈量基本商业知识；心理测评主要用于价值观察试，使用的详细方法是价值观问卷；情形模拟法主要用于丈量工作技能和道德，使用的方法详细有：无领导小组议论、公文办理模拟测试、编制某项活动的筹办方案、问题型事例等。假如让你来设计一种模拟情形来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？能够设计一个时装商场常有的工作情形来测试应聘者的道德素质。比如，营业员向您报告某竞争敌手在商场内以顾客的身份试穿多种服饰但却不购置，甚至与某些营业员聊天获取内部管理信息，或将价钱牌剪走，目的明显是为了探访公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您夜晚到酒楼见面。您如何对付，并进一步增强内部管理？事例二飞马信息科技有限公司1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺点？为何？飞马公司薪酬制度的因素的缺点主要有：1）没有考虑个人绩效因素。业务提成固然能部分反应员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人材市场的市场价钱还有必定距离，不利于对外吸引人材，不利于对内留住人材。3）对公司效益因素的考虑不够，很难真切让员工和公司一同成长。2、公司能否应当留住李经理？假如，该采纳什么举措？若不该当，为何？应当留住李经理，由于他是公司不行多得的营销人材，应动之以情，回首共同创业的历程，并告之创新公司的许诺极可能是虚假的，并且本公司很快会进行薪酬制度的有关改革：如普调基薪、提升业务提成比例、绩效好薪酬随之增添、员工持股计划等等，详细方式还能够征采李经理的建议。若有条件可考虑增添福利，如资助儿女在当地上学或帮助配偶找工作等。或不该当留住李经理。他的走开会致使大多数客户的走开说明他在工作中注重培育客户对个人的依靠，而不是对公司的信任。对公司的忠诚还不够，即便留下来，未来也有吃里爬外的风险。3、公司应如何改良薪酬制度？1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向有关机构购置市场薪水数据，依据市场薪酬状况和公司战略制订拥有竞争力的薪酬策略。2）薪酬构造试试多元化，既包含保障基本生活的部分，如基本薪水，通讯补助、交通补助、误餐费等；也包含与绩效和公司效益有关系的部分，如岗位绩效薪水、奖金、收益分享计划和员工持股计划等等。事例三红筷子快餐公司1、你以为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本员工作的联系不大，可改为“人际交流”、“餐厅礼仪”。2、你感觉此次培训奏效，起主要作用是哪些内容?“烹调知识与技巧”、“本店特点菜肴”、“营养学知识”等对于菜品的知识方面的培训增强了服务员对菜品的认识；“餐馆服务员操作技巧训练”增强了服务员的详细操作技术；“公司文化”、“敬业精神”改良了服务员对顾客的态度。3、假如你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采纳什么样的教课方法?为何?“公司文化”能够先讲公司文化的知识，再联合实质发生过的小故事解说本公司的独特文化，请学员议论在工作中怎么才能表现出公司的文化。“敬业精神”方面，能够讲《致加西亚的一封信》，并请学员议论工作中的敬业精神表此刻哪些方面。最后这两项培训都能够用角色饰演法，让一些学员饰演顾客，一些饰演服务员操练在顾客诉苦和工作紧张或加班时的表现。讲故事、议论和角色饰演法能够让员工对所学知识有生动的间接和直接体验，增添员工的接受程度。事例四白秦铭跳槽1、剖析白秦铭跳槽的原由是什么？白秦铭跳槽的原由有二：一是他的工作特别突出，希望获取充分的肯定，如公司赞誉或上级的特别关注；二是感觉自己的贡献大，却仍旧发固定薪水，没有佣金提成，不得表现多劳多得。2、你以为该公司是应当让白秦铭留下，仍是让他走开，为何？公司应当让他留下，由于他是公司经过好几年的时间才培育出的优异销售人材，假如跳槽到其余公司，公司还需从头培育生手，增添了重置成本。或公司应当让他走开，由于他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的公司文化，道不一样，不相与谋。3、假如要留住白秦铭，公司应当采纳什么举措？假如要留住白秦铭，公司第一要与他谈话重申多年来他与公司和同事的感情。详细举措能够从两个方面考虑：1）送他到总部去进行本公司公司文化的培训，让他认可公司的公司文化，并对他进行职业生涯方面的指导，说明未来荣膺和发展的时机。2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资公司的做法，在销售人员工作的早期用固定薪水制，对娴熟的销售人员用固定薪水加佣金制，并公然倡议其余员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。领导也同时在公然场合对他们的工作表示认可和赞誉。事例五李里的离职申请1、请对上述事例提出剖析建议。1）据《劳动法》第17条，第19条规定，李里与大地公司签署的劳动合同，培训合同合法有效。2）依据《劳动法》第31条规定，李里有权离职，并符合法律程序。3）依据《劳动法》第102条，李里的离职是一种违约行为，违犯劳动合同。培训合同规定的义务，所以应担当违约责任。补偿公司的损失。事例六小王的疑惑1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应当环绕绩效面谈做哪些方面的工作？1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更为全面深入的认识经过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的展开。②将员工绩效考评的状况的反应给员工。考评者要将员工绩效的真切信息反应给员工本人，对员工的成绩、长处进行夸奖，要指出员工的问题、弊端，使之更正。③依照考评结果拟订绩效改良计划。拟订绩效改良计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者必定的指导。2）环绕绩效面谈，人力资源部门应当做到：①对考评者以及被考评者明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③增强对考评者的面谈技巧的培训。2、经过绩效面谈后小王感觉不安和烦恼，致使这样的结果其原由何在？如何做才克服这问题的产生？1）剖析问题产生原由表面上看，是“绩效面谈”使得小王感觉烦恼和不安。实质上，产生这样问题的原由可能有以下几种状况：①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；②小王的上级对小王有偏见；③小王的上级没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与弊端。2）提出解决问题的对策①考评前绩效目标拟订要明确、客观、量化。②考评过程中要公正、公然、公正、考评者要注意员工绩效信息的采集。③考评结束后要注意考评结果的反应，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同拟订员工的绩效改良计划。事例七AB公司的激励制度1、请剖析该公司现存问题，提出详细的解决举措或方案，达成公司的营运目标。1）问题剖析：就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被知足下，高层需求也较不易知足。现有奖金制度让想稳固发展的人材不肯意屈就和流失，致使所招人材有着“哪里有钱做什么”的心态。另一方面，薪水制度完整着重于保险订单金额也易致使员工缺少服务顾客的心态等其它状况。2）详细举措：1）拟订底薪的薪水制度，前三个月给1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不行抗力因素，则予以开除，以保证新进人员的质量。2）业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依照售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因向来设计薪水构造，将他们作为激励的因素之一，一同设计在薪酬制度中。3）考虑员工的感觉，配合宣导，并进行双向交流，务必调整员工心态。事例八李勇的疑惑1、你以为这家公司新员工培训存在哪些问题？这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理杂乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完美，应包含公司文化、公司管理制度、有关政策、员工行为守则等内容。2、针对此事例，联合有关工作经验，就如何防止上述问题提出你的建议。建立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。拟订科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包含产品介绍、公司有关政策、公司文化、公司管理制度、员工行为守则；产品销售重点、行业与竞争敌手状况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采纳分别与集中相联合，讲堂学习与任职实践相联合。能够采纳报告、研讨、讲课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应当是对行为的频频练习；销售培训的内容应包含公司公司文化、公司产品与设施及生产流程、销售政策、产品销售重点、行业与竞争敌手状况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上级敦促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的重点。采纳角色模拟、考试、比赛等手段抓好培训质量，对培训成效进行评估、培训过程进行改进。事例九王永的高绩效工作团队1、请剖析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的。依据部下的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。2、你能从王永的成功经验获取什么启示？目标管理法自己拥有一些缺点，比如难于鼓舞创新、发展等。事例十蓝天航空食品公司1、罗芸对老马绩效的考评合理吗?为何?不合理，原由有二：1）罗芸先以为不可以提携老马，再给他评分，即先有了决定，再想一个分数。这不单混杂了荣膺考评（或上岗考评）和绩效考评的差别，并且有为了防止提携他而故意评低分之嫌。2）没有成立科学的查核指标系统来评分，不过主观而抽象的评一个总分，忽视了绩效的多维性。2、请为蓝天公司从头设计考评供给站主任的考评表，并对老马进行评分。能够从工作业绩、内部管理、工作技术和工作态度四个方面从头设计供给站主任的考评表，总分为10分，依据下表对马主任各项指标的评分，马主任的查核结果为8.2分。(此题要修业生能设计出切近供给站主任工作的查核指标和指标描述，并设计权重，依据马主任在相应指标的实质表现评分。)类型指标指标说明评分权重评分范围财务营业收入供给站营业收入目标达成状况。0-1020%9绩效收益供给站收益目标达成状况。0-1020%9权重小计40%能否成立、完美和监察履行了有关管理制度？内部内部管理能否成立了合理的工作流程，对工作进行了有效的计划、组织？0-1010%7能否进行了部门人员的有效装备和监控？管理能否对部下进行了有效的指引、培育、领导和激励？员工管理0-1010%8能否对部下的工作进行了客观公正的评价？权重小计20%工作专业知识与能否熟悉行业和本职务所需的专业知识？0-1010%9技术技术能否具备本职务所需的专业技术？协调与能否善于进行上下级关系和同事间关系的协调？交流能否善于剖析工作中存在的问题，并提出如何解决的建议？剖析决策能否能正确理解上级意图，并有效贯彻实行？权重小计忠诚在工作中是不是公司利益为先？能否热爱公司，有强烈的公司荣誉感、归属感和集体感？工作能否积极学习、参加各种培训，不停提升个人素质与知识水平？能否在态度学习创新工作中不停开辟创新？出勤能否正常出勤，从不无故少勤？权重小计总分=8.2

0-105%70-105%720%0-1010%90-105%80-105%420%事例十一身高1.68米就不可以到银行工作吗？1、招工广告中明确身高要求是合法仍是违纪？为何？合法。当前我国法律仅明文规定了在招聘时不得因民族、种族、性别、宗教崇奉和残疾对应聘者差别对待，没有严禁因身高而差别对待，因此是合法的。2、在其余招工广告中，还有哪些常有的鄙视现象？有“户籍鄙视”、“地域与方言鄙视”、“性别和年龄鄙视”、“身体状况鄙视”“婚育状况鄙视”、“经历鄙视”、“姓氏鄙视”等。3、如何划分合理甄选和就业鄙视？招聘中的就业鄙视是