xx轻轨工程项目案例第三组汇报

InternationalProjectManagementProfessional国际项目管理专业资质认证xx合同段工程项目案例分析报告认证级别：C组别：第3组项目经理xx考号：0846602C039项目成员xx考号：0846605C0029xx考号：0846605C0034xx考号：0846605C0027xx考号：0846605C0024xx考号：0846605C002617/45目录1项目案例小组41.1项目团队简介41.2团队目标41.3团队成员分工51．4案例分析工作计划62项目背景描述72.1项目背景72.2项目目标82.3项目工作描述表83组织结构103.1上级组织结构图：103.2本项目组织结构114．项目里程碑计划124.1本项目里程碑事件124.2项目里程碑计划135．项目工作结构分解135.1本项目工作分解的方法及思路145.2本项目工作分解图及编码145.3工作关系分析表156.1编制目的和依据166.2责任分配矩阵167．项目进度计划177.1进度计划的目的及方法：178人力资源计划198.1人力资源计划编制说明198.2人力资源计划表和工作量估计198.3人力资源负荷图208.4人力资源负荷分析219．项目费用估计及预算219.1费用分解表229.2费用负荷图：229.3费用累计曲线2310.项目生命周期过程中与“人”相关的内容：2410.1项目生命周期的概念：2410.2项目生命周期中与人的关系：2411．风险管理2511.2.风险识别2611.3风险评估3011.4、风险应对3211.5风险的监控3311.6.风险管理成果3411.7风险管理应急预案34项目案例小组项目团队简介我们团队是通过抽签分组方式组建，成员间相互介绍认识，通过自荐和推荐产生项目经理，下面是我们团队成员基本情况：项目经理张银山工程行业成员xx工程行业xxxxxxxx团队目标成果目标：项目案例报告，精彩汇报时间目标：14：30分完成报告最终稿资源目标：本组5人，笔记本5台，打印机1台及相应文具团队成员分工考号姓名职务职责分工C039xx项目经理负责项目上级组组织结构形形式和项目目组织结构构的设置，团团队成员的的分工及团团队整体协协调管理工工作。C029xx项目成员负责项目组织结结构、里程程碑计划、工工作分解、责责任分配矩矩阵等。C021xx项目成员负责编制项目工工作关系、项项目网络计计划图、甘甘特图等C027xx项目成员制定项目人力资资源计划和和编制人力力资源分配配表,人力资源源负荷图。制制定资源计计划费用计计划、费用用分配表,费用负荷荷图及费用用累积曲线线等C012xx项目成员确定项目总目标标、工作范范围描述，项项目分析报报告最后统统一编排。C026xx项目成员负责项目实施过过程中的人人力资源管管理1．4案例分析工作计划时间工作内容容8：30～9：50成员介绍，项目目组成立，小小组讨论：：背景分析析、项目目目标，WBS9：50～11：30讨论确认：责任任矩阵、工工作排序、单单项工作时时间、人力力资源计划划参数、费费用分解参参数，网络络图，甘特特图11：30～112：10计算人力资源和和费用，总总费用，成成本曲线及及累计成本本曲线12：10～12：30小组会议：进度度汇报，进进度偏差，纠纠偏措施。12：30～113：00工作午餐成员员相互沟通通13：00～14：000完成各自工作，形形成各自报报告14：00～144：30综合汇总，形成成总报告及及PPT。打印、装装订。14：30～155：00结果检查、校对对与交付，个人陈述准备、演练、修正进度控制点：8：30——全体成员正式成立项目小组9：50——全员参与讨论完毕，开始部分参与讨论 11：30——进度计划完成 12：10——资源、费用计划完成14：00——各分部分计划编制完毕14：30——项目报告编制完成15：00——项目打印完成，交付项目背景描述项目背景案例名称：天津津滨轻轨A合同段工程项目项目背景：天津津滨轻轨项目是天津市重点工程，总投资60多亿，是连接市区与塘沽区、开发区的一条主要通道。其A合同段位于开发区内，线路全长4.5公里，投资1.16亿元，其主要工程量为高架桥3.4公里，路基1.1公里，车站两座1.5万平方米。其中高架桥钻孔桩1400多根，墩台153个，连续梁149联。计划2001年11月开始，到2003年8月完工。项目特点分析：项目投资大工期长工作复杂施工环境恶劣项目目标成果目标：天津津滨轻轨项目A合同段，线路全长4.5公里（包括3.4公里高架桥，1.1公里路基和两座车站）时间目标：2001年11月开始到2003年8月费用目标：1亿元项目工作描述表项目名称天津津滨轻轨AA合同段工工程案例项目目标工期目标：20001年11月开始到2003年8月结束，22个月

费用目目标：1亿元

交付物物：连接市区区、塘沽区区与开发区区的4.5公里轻轨（包包括3.4公里高架桥桥，1.1公里路基和和两座1.5万平米车车站）交付物连接市区、塘沽沽区与开发发区的4..5公里轻轨（包包括3.4公里高架桥桥，1.1公里路基和和两座1.5万平米车车站）交付物完成准则则符合验收标准准、国家标标准，设计计文件，合合同要求工作描述本项目负责天津津津滨轻轨轨A合同段工工程，工作作范围包括括3.4公里高架桥桥，1.1公里路基，两两座1.5万平米的的车站及完完工后交付付使用。高高架桥在总总工程量中中占有比例例大，工艺艺负责，施施工难度高高。且该项项目是连接接市区、塘塘沽区与开开发区的一一条主要通通道，是天天津市的重重点工程，因因此项目的的经济意义义重大。所需资源估估计人员，材料，设设备，费用用项目负责人审核核意见：按按要求完成成任务签字：日期：xxx3组织结构总经理工程部设备部人力资源部总经理工程部设备部人力资源部财务部采购部综合办公室职员1职员2职员1职员2职员3职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3职员1职员2职员3质安部职员1职员3职员2项目经理3.2本项目组织结构项目经理机械设备部工程部项目经理机械设备部工程部人力资源部财务部采购部综合办公室职员1职员2职员1职员2职员1职员2职员1职员2职员1职员2职员1职员2质安部职员1职员2项目经理部采用了强矩阵式的组织结构，项目经理具有较大的权限，便于各个功能部门的协调，避免资源的重置。由于项目成员来自公司不同部门，除项目经理外，还有职能部门领导，因此项目经理部成员将面对双重领导的局面，且会出现同时共享公司资源的情况。本项目经理直接向公司总经理汇报，同时加强与各职能部门间的沟通，加强对项目进度、费用等关键参数平衡的监控，可在一定程度上规避强矩阵组织结构的弱点。4．项目里程碑计划项目里程碑计划是项目总体过程中的关键控制点，项目经理和项目成员必须在此关键点处进行项目实施状态的评审和分析，为进行下一步施工工作打好基础。4.1本项目里程碑事件1、开工典礼2、高架桥完工3、路基完工4、车站完工5、轨道安装完工6、整体验收4.2项目里程程碑计划5．项目工作结构分分解为了保保证项目结结构的系统统性和完整整性，项目目经理部把把项目工作作进行了分解，经理理部成员对对项目工作作内容一目目了然，使使项目的概概况和组成成明确、清清晰、透明明。同时为为项目的进进度计划、人人员分配、预预算计划打打好基础。5.1本项目工工作分解的的方法及思思路本团队在项目经经理的组织织领导下，采采用头脑风风暴法，以以完成该项项目应该交交付的成果果为导向将将项目工作作进行分解解，确定相相关的任务务、工作、活活动和要素素。上层为为交付的成成果：高架架桥、路基基、车站、轨轨道安装、验验收和项目目管理。下下层为可交交付成果的的工作内容容。并从高高层向低层层采用三位位编码规则则为每项工工作进行编编码。天津津滨轻轨A合同项目100施工准备110车站工程120路基施工天津津滨轻轨A合同项目100施工准备110车站工程120路基施工130高架桥140轨道安装150车站土建121车站装饰122设备安装调试123挖方131填方132防护133钻孔桩141墩台142连续梁143桥面及附属工程144工程验收160项目管理1705.3工作关关系分析表表代码WBS工期紧前工作搭接关系110施工准备1120车站工程121车站土建10110122车站装饰3121123设备安装调试1122130路基工程131挖方10110132填方11110133防护3131、1322140高架桥141钻孔桩11110142墩台11141FF2143连续梁11142FF2144桥面及附属2143150轨道安装3123、1333、144160竣工验收1150170项目管理22—6．项目责任分配6.1编制目的的和依据为将分分解后的工作落落实到项目目部各责任任人，并明明确其在组组织工作中中的关系、责责任和地位位，便于项项目经理部部在项目实实施过程中中的协调管管理，依据据本项目的的组织结构构和工作分分解结构，在在充分考虑虑项目特点点和项目团团队成员优优势的前提提下，结合合人力资源源的特点和和现场工程程各工序施施工的需要要，讨论制制定了本项项目责任分分配矩阵。6.2责任分配配矩阵S-审批F-负责C-参与编码工作内容项目经理机械设备部工程部部采购部质量安全部财务部综合办公室110施工准备FCCCCCC120车站工程SCFCCCC121车站土建SCFCCCC122车站装饰SCFCCCC123设备安装SCFCCCC130路基施工SCFCCCC131挖方SCFCCCC132填方SCFCCCC133防护SCFCCCC140高架桥SCFCCCC141钻孔桩SCFCCCC142墩台SCFCCCC143连续梁SCFCCCC144桥面及附属物SCFCCCC150轨道安装SCFCCCC竣工验收SCCCFCC160项目管理FCCCCCC本项目目采用项目目经理负责责制，在责责任分配上上要充分发发挥团队整整体优势和和团队成员员个体优势势，做到重重点突出、统统筹兼顾、尽尽其所能、优优势互补。项目进度计划7.1进度计计划的目的的及方法：：为了保证证项目目标标的实现，编编制项目资资源计划、费费用计划，控控制项目进进度。本项项目经理部部全体成员员共同参与与，依据以以往的项目目工作经验验，和本项项目的工作作分解结构构及里程碑计计划，按照照合同工期期要求（2001年11月~20003年8月）并综合合考虑各相相关因素及及风险，采采用关键线线路法和网网络优化技技术，倒排排工期，并并制定本项项目进度计计划甘特图图及网络图图如下：注：项目的日历历每天工作作8小时；每每周5天工作日日。项目单代号网路路图：8人力资源计划8.1人力资源源计划编制制说明人力资资源是项目目所需资源源中重要部部分，编制制合理的人人力资源计计划，不但但要保证满满足项目各各项工作所所需的人力力资源，同同时也能降降低工程的的总成本。为为此，我们们需要对人人力资源进进行有效的的配置和规规划。根据据项目工作作分解结构构及工作进进度，对项项目分解的的工作包进进行工作量量（总工时时）的估算算。根据项项目部总人人力资源配配置（岗位位、数量），进进行人力资资源计划编编制。8.2人力资源源计划表和和工作量估估计工作编码码任务资源名称工期(月)工作量人力资源数量110施工准备工程师1工人11010121车站土建工程师10404工人1030030122车站装饰工程师393工人3155123设备安装调试工程师133工人12020131挖方工程师10202工人1020020132填方工程师11333工人1133030133路基防护工程师362工人312040141钻孔灌注桩工程师11666工人1188080142墩台施工工程师11555工人1166060143连续梁工程师11333工人1155050144桥面及附属工程程工程师242工人26030150轨道安装工程师362工人312040160竣工验收工程师06工人010170项目管理管理人员221326合计36724728.3人力资源源负荷图根据编制好的人人力资源计计划表和工工作量估计计，绘制该该项目人力力资源负荷荷图如下：：8.4人力资资源负荷分分析根据铁路、桥梁梁建筑类工工程的建设设经验，人人力资源较较大负荷在在工程全面面铺开阶段段，主要以以低技术含含量的工作作为主，工工人需求量量较大，同同时需要少少量工程师师进行技术术指导。为为了保障项项目的实际际工作情况况，包括技技术技能掌掌握、身体体健康、生生活和其它它条顺利进进行，在项项目实施过过程中，人人力资源部部还应深入入现场了解解工人的件件的保障情情况，针对对问题提前前提出工作作预案，辅辅助项目经经理切实作作好人力资资源的保证证工作。9．项目费用估计计及预算费用计划包括给给每一项独独立工作分分配全部费费用，以得得到度量项项目执行的的费用基准准线。本项项目费用计计划分为两两部分即人人力费用、材材料设备费费。依据工工作分解结结构、项目目资源需求求计划、项项目总投资资以及以往往的工作经经验、历史史信息自上上而下的对对费用进行行分解，制制定费用分分解表如下下：PAGE9.1费用分解解表工作编码任务资源名称工期(月)工作量(人月))人力资源数量人力费用/万元材料设备费/万万元总费用/万元平均每月费用//万元110施工准备工程师1221.25051.251.2工人110102101212.0121车站土建工程师104042410012412.4工人10300306010001060106.0122车站装饰工程师3935.42025.48.5工人3155320020367.7123设备安装调试工程师1331.8100101.8101.8工人120204101414.0131挖方工程师10202125171.7工人10200204010014014.0132填方工程师1133319.8827.82.5工人11330306615021619.6133路基防护工程师3623.658.62.9工人31204024507424.7141钻孔灌注桩工程师1166639.6120159.614.5工人118808017624002576234.2142墩台施工工程师115553310013312.1工人116606013218001932175.6143连续梁工程师1133319.8150169.815.4工人115505011022002310210.0144桥面及附属工程程工程师2422.44042.421.2工人2603012500512256.0150轨道安装工程师3623.6300303.6101.2工人31204024204414.7160竣工验收工程师1663.63033.633.6工人110102101212.0170项目管理管理人员221326132501828.3合计3690474956.89528104859.2费用负荷荷图：根据项目费用分分解表，结结合项目进进度安排计计划，绘制制费用负荷荷图如下：：9.3费用累累计曲线根据以上费用分分解数据及及负荷图，可可得到本项项目费用累累积曲线如如下：费用累累积曲线在在项目实施施进度和预预算控制发发挥了重要要作用。通通过现场跟跟踪、信息息收集和整整理得出的的有关数据据，在同一一时刻表上上可将已完完成工作的的实际费用用和已完成成工作的预预算费用（挣挣值）的S曲线画出出，对照两两者之间的的差异，可可对项目进进度和预算算完成情况况进行适时时监控。10.项目生生命周期过过程中与“人”相关的内内容：10.1项目目生命周期期的概念：：项目生命周期分分4个阶段：：开始阶段、规规划阶段、实实施阶段、收收尾阶段10.2项目生生命周期中中与人的关关系：在项目生命周期期的不同阶阶段，由于于工作内容容不同，项项目的干系系人也不相相同，接下来通通过表1对项目生生命周期中中可能出现现的与人有有关的问题题做详细说说明：表1本项目生命周期期中可能出出现的与人人有关的问问题列举表表阶段与人有关的问题题内容影响结果举措启动阶段区域内居民和工工厂对本项项目实施的的重要性认认识不够对政策理解不透透，与政府相关部门门、业主沟通通存在问题题影响项目前期的的策划召开相关方面人人员参加的的项目介绍绍会,详细说明明项目实施施对他们的的意义和益益处，取得得其对项目目实施的支支持。加强政策的研究究加强与政府相关关部门与业业主的沟通通，取得政政府部门及及业主的支支持.规划阶段项目团队组织结结构不合理理，信任度度不足工作责任分配不不明确,出现责任任真空地带带;资源计划不够准准确,导致工作作效率低下下;项目成员的素质质,直接影响响项目的实实施阶段的的效率和效效果.根据WBS配备充足足适用的人人力资源,使用招聘聘、推荐、自自荐等方式式从公司各各部门配备备合适的人人员.项目经理理加强与成成员的沟通通，建立和和谐团队合理安排岗位,,明确职责责和工作量量化指标,建立高效效的项目组组织机构研研究各项工工作的人力力数量,做到最大大限度使用用人力资源源.实施阶段责任心不强没有工作积极性性互相推委责任影响实现项目目目标;项目进度受到影影响;项目质量得不到到保证;绩效考评,对对员工工作作绩效进行行记录,进行绩效,考核指标标以业绩为为主,考评的结结果反馈给给员工.人力资源激励制制度,了解项目目组成员的的各自需求求,根据员工工的不同特特点和需求求,采用不同同的激励手手段,把握好奖奖励的时机机和频率,拉开档次,注重公平,使得团队队中人员能能够最大限限度地发挥挥各自的主主观能动性性.良好的信息沟通通,相互信任.收尾阶段项目组解散后项项目管理人人员工作安安排公司可能承受人人才流失的的损失.在项目交工、验验收和结算算后,对项目组组成员有公公正评价,与职能部部门进行有有效沟通,对表现突突出的人员员给予推荐荐重任,做好合理理安排人员员后续工作作.11．风险管理项目的风险管理理是项目管管理中的一一个非常重重要的组织织部分，项项目组成员员采取德尔尔菲法、核核对表法、头脑风暴法和SWOT分析等分析工具相结合的方式，通过对项目风险进行积极主动的识别、评估和制定有效的风险应对计划，以达到降低项目风险发生机率、减少项目风险发生时所带来的损失，以规避风险的发生为目的，保证项目目标的顺利实施。项目的风险管理理关键在于于风险识别别，只有识识别出风险险，才可以以根据风险险的类型、发发生的概率率等对项目目的风险进进行有效管管理。风险险管理越早早进行，项项目风险发发生的机率率和其带来来的损失就就会越小，对对项目的实实施也就越越有好处。在在项目的不不同生命期期，风险管管理的工作作重点也不不同，项目目启动期主主要的工作作是风险识识别和分析析风险的影影响、发生生概率、应应对措施等等，制订风风险管理规规划；项目目实施期，风风险管理的的重点在于于对风险的的监控、风风险发生时时的应急处处理等；项项目收尾期期，风险管管理主要在在对项目的的整个风险险管理过程程进行评价价、总结经经验，为下下一个项目目的风险管管理积累经经验。11.1风险险规划我们先先详细分析析了本合同同工程的特特点，该工工程地处津津滨开发区区内，具有有下列特点点：地质条条件复杂，建建设工期较较长（222月），涉及及人员多，影影响范围广广、施工交交叉。在充充分考虑上上述特点的的基础上，本本项目风险险规划主要要考虑采取取风险评估估，时刻跟跟踪，应急急反应的风风险管理规规划。项目的风风险规划主主要内容：：考虑到历史经验验及当地社社会环境、气气象、人文文，包括项项目的特点点，特制定定风险管理理规划如下下：一、风险管理目目标。项目目建设必须须成功；施施工质量必必须符合国国家相关行行业建设标标准；工期期和成本满满足预先制制定的目标标；安全施施工无事故故；达到既定的社社会效益目目标。二、风险管理组组织。以项项目经理负负责为主，项项目相关部部门和人员员组成的风风险管理目目标团队，根根据分工，各各自负责专专管领域的的风险管理理.三：风险管理计计划。自然然风险、突突发风险、管管理风险、质质量风险、时时间风险、安安全风险、技技术风险将将是风险度度比较高的的风险，因因此要在这这几个方面面集中力量量避免风险险的发生，给给予较高的的关注度。11.2.风风险识别通过对津滨轻轨轨A合同段建建设工程总总体目标和和项目自身身特性与主主要制约因因素的细致致分析，结结合以往类类似项目实实施过程中中的经验与与教训，项项目小组成成员采用系系统分析方方法和德尔尔菲法相结结合对项目目实施过程程可能遇到到的风险进进行识别。项目风险识别的的依据包括括：1、津滨轻轨A合同同段建设工工程项目风风险管理规规划2、项目规划，根根据项目规规划中的项项目目标、任任务、范围围、进度计计划、费用用计划、资资源计划、及及项目承担担方、业主主和其他利利益相关方方对项目的的期望值。3、风险种类，一一般风险种种类有技术术风险、质质量风险、管管理风险、人人力资源风风险、市场场风险及法法律法规变变更。4、历史资料，可可以从项目目及相关项项目的历史史文档和公公共信息渠渠道中获得得。5、制约因素和假假定条件。PAGE35风险来源源分析表序号风险种类风险来源风险事件风险因素1自然风险复杂地质条件。出现不可抗力（地地震、暴雨雨、滑坡和和泥石流等等）1建设停顿或工期期拖延2建设受到重大损损害气象、地质灾害害预报2技术风险新技术、新材料料、新工艺艺、新设计计思想和方方案工程延期或达不不到规范要求1对新技术、新材材料、新工工艺、新设设计思想和和方案不理理解、熟悉悉；2新技术存在缺陷陷，未经实实际验证3质量风险1设计风险2施工方案不合理理3设备材料不合格格1施工质量不合格格2成本增加加1设计管理出现失失误、施工工管理出现现失误2设备材料质量不不符要求4费用风险费用分配不当，支付延期1效率低2进度延迟3预算超支1预算估计不准；；2资金分配不及时时、不合乎乎项目实际际进展5资金风险1业主出现财务危危机、管理理混乱资金金不能及时时到位2承包单位出现了了财务、管管理危机1施工不能正常进进行或停止止2增加成本1业主经营形势恶恶化或关键键人物变动动，公司变变革2承包单位经营形形势恶化6时间风险1工序延误2单项工程进度落落后1影响交工时间2增加成本1关键工序进度滞滞后2工序出现变化7管理风险1承包商能力不足2管理机制不适合合3合同采购有缺陷陷4项目管理原则使使用不当5项目计划不周密密6项目资源配置不不合理7项目管理人员管管理水平欠欠缺8部门设置不当9权责不清1影响进度2项目失败3影响成本影响质质量4工作效率低1项目部出现关键键管理人员员的变动2分包单位出现关键键管理人员员的变动3部门设置有冲突突，相互扯扯皮推委8人力风险1选人不当2关键人物离开3人员不足1项目失败工期延延误2工作效率低1人员有冲突2激励措施未达到到效果9环保风险1排放建筑垃圾、污污水2噪音、风尘扰民民1影响进度2罚款赔偿增加成成本1环境评价不完善善2与环保部门沟通通不足3未采取有效预防防措施10突发事件1社会突发事件2挖出危险物品或或文物1、影响进度，甚甚至造成停停工2预算超支支1劳资纠纷2与周围社区单位位发生冲突突3施工现场地下情情况不清11安全风险1缺乏安全意识2缺少安全设施3安全管理措施不不到位1人员伤亡2设备损坏；1现场管理混乱，人人员素质低低11.3风险险评估在完成了津滨轻轻轨A合同段建建设工程项项目风险的的识别以后后，我们依依据以往的的工作经验验，组织专专家和项目目组成员采采取系统分分析法和德德尔菲法对对所列出风风险的发生生概率和风风险影响值值分别进行行量化评估估（赋值范范围0~1），并计计算相应的的风险值（风风险值=风险概率*风险影响响值），依依照风险对对项目主体体目标的影影响程度即即风险值的的大小来对对项目风险险进行排序序并列表。风险影响程度度度：1—100（从小到到大）风险发生概率：：0—100%（从低到到高）风险度：0—100（从低到到高）表10-2项目主体风险影影响评价表表序号风险种类风险影响程度风险发生概率（%）风险度1自然风险9090812突发风险7080563时间风险757052．54质量风险8055445安全风险7060426技术风险6065397管理风险5060308费用风险6045279人力风险504522．510资金风险504522．511环保风险404016以上仅就风险对对项目主体体目标的影影响程度即即风险值的的大小来对对项目风险险进行排序序并列表。但但在实际情情况中，每每一阶段、每每一工作中中的风险类类型不同，影影响程度不不同、发生概概率也不同同，因此项项目部根据据WBS分解，采采取系统分分析法、头头脑风暴法法、敏感性性分析法并并结合以往往历史经验验对每一项项工作进行行分析，找找出主要风风险、次要要因素，确确保风险管管理有的放放矢。任务风险影响评评价表编码任务名称可能发生的风险险风险事件主要风险次要风险110施工准备1技术风险2时间间风险3人力风险险1设计失误2工期期延迟技术风险时间风险121车站土建1安全风险2自然然风险3时间风险险1安全事故，甚至至造成停工工2工期延迟迟安全风险自然风险122车站装饰1安全风险2时间间风险3环保风险险1影响进度，甚至至造成停工工2工作效率率低安全风险时间风险123设备安装及调试试1安全风险2质量量风险3技术风险险1安全事故2质量量不符合规规范质量风险技术风险131路基挖方1时间风险2质量量风险3安全风险4突发风险险1工期延误2安装装质量不合合格3安全事故故时间风险质量风险132路基填方1时间风险2质量量风险3安全风险4突发风险险1工期延误2安装装质量不合合格3安全事故故时间风险质量风险133路基防护1时间风险2质量量风险3安全风险4突发风险险1工期延误2安装装质量不合合格3安全事故故时间风险质量风险141钻孔桩1时间风险2质量量风险3安全风险4突发风险险1工期延误2安装装质量不合合格3安全事故故时间风险质量风险142墩台1时间风险2质量量风险3安全风险4突发风险险1工期延误2安装装质量不合合格3安全事故故时间风险质量风险143连续梁1时间风险2质量量风险3安全风险4突发风险险1工期延误2安装装质量不合合格3安全事故故时间风险质量风险144桥面及附属物1时间风险2质量量风险3安全风险4突发风险险1工期延误2安装装质量不合合格3安全事故故时间风险质量风险150轨道安装1时间风险2质量量风险3安全风险4突发风险险1工期延误2安装装质量不合合格3安全事故故时间风险质量风险160竣工验收1管理风险2费用用风险3安全风险险1工期延误2施工工质量不合合格3安全事故故时间风险管理风险170项目管理1管理风险2费用用风险3安全风险险1工期延误2施工工质量不合合格3安全事故故时间风险管理风险11.4、风险应对针对风险量化评评估结果,我们为能能够对津滨滨轻轨A合同段建建设工程项项目实施带带来重大影影响的风险险因素制定定了相应的的风险应对对处理计划划,并根据风风险应对计计划,启动了部部分风险应应对计划的的实施。风风险应对措措施表序号风险种类应对措施处置方法1自然风险1加强对地质、气气象灾害预预报的监控控2成立特殊地质情情况处理领领导小组3购买保险转移、减轻2技术风险1加强设计方案的的审核和完完善2聘请技术专家设设计3就相关问题制定定相应的预预案减轻、预防3质量风险1实行ISO90000管理体系系减轻、预防4费用