8丰田方针管理HK基础讲义课件

丰田的方针管理HK总目录1.丰田管理的基本概要2.日常管理与方针管理概述3.方针管理的概念4.方针管理的实施步骤5.实践方针管理时管理者的职责6.方针管理运营中的要点.1.企业管理的基本概要1.1丰田管理的本质1.2企业管理的三个基本点1.2.1企业文化1.2.2员工的执行能力1.2.3管理模式1.2.3.1基础管理与业务管理1.2.3.2业务管理的两个构成部分——日常管理与方针管理1.2.3.3丰田管理模式的基本思路1.3丰田管理的特征管理的本质=改善（全员、自主、自发）员工自主、自发、持续不断地（运用智慧）改善

——自我实现的具体体现已经满足的需要尚待满足的需要最高的追求生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现人马斯洛层次需求理论企业管理的三个基本点方针管理日常管理预算管理勤务管理职场管理信息管理人才培养专业知识能力基本工作能力（解决问题）企业生命的“根”全体员工展开工作的【价值观行为规范】｛业务管理制作A3表达思想的能力企业文化｛基础管理｛企业管理的三个基本点沟通、达成共识的能力｛管理模式执行能力企业文化是根本较高的附加值创造价值的基础管理的基础日常管理创造基本价值更高的价值什么是基础管理其管理的内容涉及所有的部门和岗位的管理五大基础管理勤务管理——考勤、节假日、出勤日数等职场管理——职场中有关人的行为和公用物品及场所信息管理——对信息能充分共享又高度保密的管理预算管理——所有的人对工作发生的成本要有预算人才培养——培养部下和后辈是每个人的天职基础管理与业务管理基础管理业务管理什么是业务管理其管理的内容只涉及部分的部门和岗位业务管理由两部分构成日常管理日常业务是常规的业务，结果应该是确定的日常业务管理就是要维持已经获取成果的机制日常业务管理依赖于业务工作的标准化（定着化）方针管理（课题的管理）方针业务是因客观有需求而产生的工作方针业务往往是没有定着的工作，需要思考如何做方针业务是改善性的工作，需要用解决问题的思路去实施方针管理实质上就是对课题的管理，它是企业管理三大法宝之一基础管理与业务管理业务管理=日常管理+方针管理（课题）经常做的事：

确定的时间；确定的方法；确定的流程和标准；确定的范围；工作结果也是确定的。目的是维持已经获取成果的机制日常业务因有需求，但以前没做过的事：用解决问题的方法；追求彻底地解决问题（防止再发）；课题成功后要做成业务标准和业务流程，并横向展开。在已有机制的基础上的一个改善方针业务业务管理的两个构成部分成果・素质水平CADPCADPCADPCADPCADPCADP跳跃（突发奇想）型不彻底的改善保守（循规蹈矩）型只维持过去的做法丰田管理模式的基本思路管理由基础管理和业务管理两部分构成。业务工作划分为日常业务和方针业务两大类。管理日常业务就是要维持；管理方针业务就是要改善。维持是改善的基础，没有维持就没有改善。方针管理改善日常管理维持丰田管理的特征一切工作都基于中长期的Vision优先顺序为达成意见一致，进行横向、纵向的彻底沟通面向全员的人才培养一切工作都按流程管理2.日常管理和方针管理概述2.1方针管理、日常管理的含义2.2方针管理、日常管理的区别2.3日常管理的步骤2.3.1明确业务、确定改善计划2.3.2实施业务2.3.3评价业务2.3.4业务标准化2.4实施日常管理时管理者的职责方针管理、日常管理的含义达成时时间成果、企业素质水平经营需要形成的改革路线（改善）由日常工作、业务的维持和改善形成的发展路线方针管理日常管理经营vision维持改善现在方针管理、日常管理的区别方针管理日常管理目的公司上下，齐心协力共同实现中长期Vision和经营目标使企业大幅度地提升实力维持改善的成果不倒退维持现有水平，改善到更加令人满意的状态内容制定战略方针把握情况变化，灵活开展改善（革）课题，并迅速地实施（贯彻到底）切实完成业务规定中的内容将改善后的组织和成果标准化，并巩固下来，争取保持和提高。确认业务的目的（顾客・需求）、职场使命和承担的业务，制定实施日常业务的改善计划根据业务分担、严格按照预定日程切实执行PDCA定期评价现有业务的结果处理异常情况、制作标准流程・重新审定（中止）日常管理的步骤

明确业务确定计划

实施业务

评价业务

业务标准化

明确业务、确定改善计划在全面考虑下属工作量/能力(培养)等情况基础上,确立所分担的业务定期调整业务分担让下属制作了工作的全年日程表和1-3个月日程表针对变化实施重点管理(负责人的变更、业务处理顺序等的变化、工具的变化、外包单位的变化等）必须注意根据变化及时调整P

确认业务的目的（顾客・需求）、职场使命和承担的业务，制定实施日常业务的改善计划实施业务让每个员工都制作日程表，按日程推进，并把握进展状况（例：每周召开一次GroupMTG）异常情况发生时，迅速采取应急措施，使损失和影响最小异常情况发生后，组织探究真因，寻求彻底解决问题工作进程延误时，组织查找原因，必要时并给与支持让下属进行日常的报告、联络、商谈。主动向上司定期汇报工作的进展情况。处理异常情况时「速度」非常关键D

根据业务分担、严格按照预定日程切实执行确认正常、处理异常

评价业务让部下在完成负责的工作之后制作报告书，(用正式的书面形式向自己/上司汇报）让部下在本次点检结果的基础上，制作下一次开展工作时的改善方案。异常情况处理毕竟只是「权宜之计」为了防止再次发生，要彻底贯彻「探究真因」，以彻底解决问题。特别是对由于没有即使发现异常情况而导致影响扩散到外部(扩散原因),的情况，一定要制定防止再发的对策.「探究真因」,对于防止再次发生是不可缺少的C定期评价现有业务的结果业务标准化是否指示下属制作手册,并向相关人员横向展开对于必要性降低的业务进行改革和废除,为开展『新企划业务』保存实力.在跟上司确认的基础上,对『已完成标准化的业务』实施移交必须对『标准』进行维持管理处理异常型业务，修改标准和流程、重新审定（中止）A实施日常管理时管理者的职责总经理~部长——处理紧急情况、异常情况，提出改善的方向性室长/课长——一般业务的决裁者（决策、向上级汇报），创造不断改善的氛围、传达方向性课长——对下属进行全面指导、支持，管理业务进程，指导下属制作手册以实现业务标准化，创造不断改善的氛围实施日常管理到第一线管理者(室长/课长)为止3.方针管理概念3.1什么是方针管理3.2丰田方针管理和目标管理的区别3.3丰田方针管理的特点3.3方针管理的体系3.4开展方针管理的意义3.1什么是方针管理

方针管理是通过明确的工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系方针管理=对方向的管理方针管理是组织整体的问题解决方针管理最具有丰田的五个特征中长期的视点优先顺序彻底的沟通人才培养流程管理企业为实现自己的愿景，须制定中长期经营计划和方针，并确立如下体系，以保证实现明确工作重点领导层以下的员工站在各自的立场上思考问题明确目标和对策通过实践和中途检查、跟进实践管理的循环（PDCA）以提高成果、强化企业素质为达到中长期Vision的「灵活」对应（根据经营环境的变化，灵活调整方针以实现Vision）准确把握情况的变化，「灵活」并且「迅速」的思考为实现方针而应采取的措施并付诸实践（=彻底实施）最大特点3.2丰田方针管理和目标管理的区别典型的目标管理丰田的方针管理评价对象结果结果和过程评价指标财务指标定量指标财务指标和非财务指标定量指标和非定量指标评价角度注重短期效应重视中长期效果（特别是培养人才的角度）经营类型TopDown型TopDown和BottomUp相结合实行体制每次都从0开始PDC（评价、统合）不断改善PDCA循环往复个人课题3.3方针的管理体系

公司的Vision和中长期经营计划等公司方针C部方针科方针科方针科方针科方针A部方针B部方针个人课题个人课题个人课题为达到公司方针制定的本部的策略、目标为达到部方针制定的本科对策、目标为达到G方针制定的针对个人的课题或事项个人课题个人课题要点上级方针是目的、下级方针是手段（目的和手段的关系）目的和手段的关系根据公司层面到个人层面的联动，形成通过完成下一级别的方针、实现公司方针和经营目标的结构上级目标对策1、对策2、对策3本级目标1对策a、对策b、对策c本级目标2对策A、对策B、对策C本级目标3对策1、对策2、对策3各级方针由（能实现上一级方针的）目标和对策构成不单纯是分解目标（结果）、还要分解对策（为达到结果的过程）方针、目的、目标的概念与关系方针=目的目标目的仅表示方向，目标是希望在此方向上取得量化的结果

目标对策

目的手段=对策1对策2对策33.4开展方针管理的意义1、通过全员不断循环PDCA，以实现解决问题的过程和成果的不断改善，创造永不厌倦改善的氛围。2、全员不断地实施问题解决，员工个人能力不断提高，促进员工成长，有利于人才培养。3、各项工作持续稳定地向好的方向变化，不断获取更佳的工作业绩。4、战略计划的实施，以获得企业组织成果的最大化，企业实现永久的繁荣。4.方针管理的实施步骤4.1制定方针__明确方向(P)4.1.1明确问题4.1.2分解问题4.1.3确定目标4.1.4把握根本原因4.1.5制定对策4.2方针的展开_组织协作(P)4.3方针的实施(D)4.4进行方针管理__彻底管理(C)4.5方针标准化__彻底管理(A)4.1.1P-①方针制定—明确方向〈Point〉1、纵览全局，思考工作的「真正目的」2、洞察环境的变化，描绘出高水平的理想状态（=Vision）3、把握现状，将差距「可视化」STEP1明确问题部长最大的职责：明确Vision，确立方向室长/科长的职责：制作能够为上级作出贡献的Vision（怎样分解）方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」以数值目标的形式明确下来方针管理TBP4.1.2P-①方针制定—明确方向〈Point〉1、遇到困难时，要改变思维方式，大胆地寻找新的切入点2、用战略的眼光选择要解决的问题3、通过学习标杆事例（benchmark），想象整体流程，特定问题点STEP2分解问题并不是所有业务都可以列为方针确定课题的优先顺序，对重点课题集中投入资源室/科长必须分解到具体问题上方针管理TBP筛选课题的视角（切入点）从上级方针和职场使命出发在思考达成上级方针（目的）的构成要素的基础上，筛选出课题（实现手段）思考为谁，提供具有什么价值的物和服务等职场使命，从而筛选出课题从环境变化和对将来的预测、职场蓝图出发将视野扩大到公司内外甚至全球，学习标杆事例（benchmark）构筑赶超竞争对手和模范公司的职场蓝图，为达到这一目标筛选课题从日常管理上的课题/问题出发对于遗留的课题/问题，在把握课题遗留或问题发生的根本原因的基础上，进行整理4.1.3P-①方针制定—明确方向〈Point〉1、制定具体的、定量的、具有挑战性的目标2、取得相关人员的理解和共识STEP3确定目标为能够对目标达成度进行评价，一定要制订数值化的目标。「什么（评价尺度、衡量指标）、什么程度（目标值）、到何时为止（达成期限）」为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标「中期考核的目标值、每个步骤的评价尺度、测定指标等」方针管理TBP4.1.4P-①方针制定—明确方向〈Point〉1、参考优秀事例，寻找分解要因的切入点2、反复思考「为什么做不到」「怎样做才好」，推想要因3、尽可能的提炼真因STEP4把握根本原因根据课题的不同，在制定部方针时可以省略此步骤对于室/科方针，此步骤是必须的必须确认所选方针是否真的能够对上级方针做出贡献方针管理TBP4.1.5P-①方针制定—明确方向〈Point〉1、借鉴优秀事例的可取之处，思考尽可能多的对策2、从「何时」「何地」「什么」的角度把握风险，把握可能产生的影响范围3、使利益冲突的双方达成双赢的局面4、制定具体明确的实施计划STEP5制定对策考虑人员、资金、时间等整体资源切记效率这一点方针管理TBP〈制作方针书〉方针项目why目的（为什么）what对象（什么）how手段（怎么做）目标what尺度、指标（什么）Howmuch目标值（什么程度）When达成期限（何时为止）方针书—

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————————Who（谁）担当者Where（什么范围内）相关组织When（到何时为止）实施计划4.2P-②方针的展开——组织协作〈整体构图〉

公司的Vision和中长期经营计划等公司方针C部方针G方针室方针室方针室方针室方针A部方针B部方针G方针G方针个人课题个人课题个人课题动员协调4.2P-②方针的展开——动员协调部方针提高产品质量室方针提高产品质量G方针提高产品质量个人?

部方针目标:创造并维护优美、和谐的公司环境和形象氛围对策:1、对员工行为、礼仪的教育和管理

2、室内外环境卫生保持和改善

3、……

科方针目标:实现对员工的教育100%，员工违纪比例〈0.5%对策:1、新人入职教育

2、现有员工的再教育

3、现有员工的管理

4、……分解〈方针的传达〉4.2P-②方针的展开——动员协调取得对方针、业务执行时所需资源的认可在部内开展部门方针取得相关人员的理解对下属布置工作在科内开展科方针说明方针制定的背景，原由及想法说明方针的内容整备业务体系（组织、资源、业务内容等）明确需要得到其他部门协助的事项向所有相关人员说明本组织的方针对公司及个人的必要性/重要性，并获得理解特别是对下属，不是单纯的传达消息，要进行彻底的沟通，达成共识4.3D方针的实施——带动下属〈Point〉1、超越组织界限2、随时共享信息，争取外部资源和合作伙伴的配合3、不轻言放弃，着眼于未来，采取措施。STEP6彻底贯彻实施对策调动全员参与，创造团队合作的氛围通过实施进度管理支持下属方针管理TBP4.4C进行方针管理——彻底管理〈Point〉1、针对目标评价结果和过程2、从顾客、公司、自己的角度进行反思3、学习成功/失败的原因STEP7评价结果和过程通过循环反复地进行细致的管理（点检），缩小修整方向性的幅度（每季度）通过方针点检，把握管理改善的课题利用设定的数值目标相关的指标进行评价方针管理TBP员工自我点检的要点是否按照实施计划执行实施项目是否现地现物把握目标完成情况是否明确了目标达成/未达成的真因是否及时向上级报告、联络、商谈了在推进体制、人才培训等方面，对管理者有什么要求由管理者对员工的自我点检结果进行确认确认自我点检的结果是对工作的基础和重要的想法进行渗透、共享的良机同时将他作为人才培养的机制，进行有效的活用是非常重要的〈方针点检书〉1、●●●2、★★★3、■■■4、▲▲▲1、部门使命2、部门基本方针项目实施内容实现确认课题日程1、●●●

……2、★★★

……3、■■■

……4、▲▲▲

……3、实施内容和今后课题4.5A方针标准化——彻底管理STEP8巩固成果TBP将来的理想状态标准化标准化成功失败方针管理PCDA将方针管理达到的成果固定下来，转化为日常管理相关人员展开展开部长最大的职责：明确Vision，确立方向室长/科长的职责：制作能够为上级作出贡献的Vision（怎样分解）方针是指把「什么、到何时为止、怎么做」以数值目标的形式明确下来并不是所有业务都可以列为方针确定课题的优先顺序，对重点课题集中投入资源室/科长必须分解到具体问题上为能够对目标达成度进行评价，一定要制订数值化的目标。为达成目标要对每一个重要步骤设定阶段性目标根据课题的不同，在制定部方针时可以省略此步骤对于室/科方针，此步骤是必须的必须确认所选方针是否真的能够对上级方针做出贡献考虑人员、资金、时间等整体资源切记效率这一点方针管理的实施要点（总结）P——⒈制定方针-明确方向

１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策P——⒉方针的开展-动员协调向所有相关人员说明本组织的方针对公司及个人的必要性/重要性，并获得理解特别是对下属，不是单纯的传达消息，要进行彻底的沟通调动全员参与，创造团队合作的氛围通过实施进度管理支持下属方针管理的实施要点（总结）

D：方针的实施——带动下属6.贯彻实施对策通过循环反复地进行细致的管理（点检），缩小修整方向性的幅度（每季度）通过方针点检，把握管理改善的课题利用设定的数值目标相关的指标进行评价C：实施方针点检——彻底管理7.评价结果和过程将方针管理达到的成果固定下来，转化为日常管理

A：方针的标准化和对下一年度的反映——彻底管理8.巩固成果方针管理的实施要点（总结）丰田方针管理最大的特征是为达到中长期Vision灵活对应（根据经营环境的变化，灵活调整方针以实现Vision）准确把握情况的变化、灵活并且迅速的思考为实现方针应采取的措施并付诸实践（=彻底实施）确认5.实践方针管理时管理者的职责对于总经理~部长，下述三点职责非常重要1、制定战略性方针2、执行抓住战略本质的方针要做到“尽可能使用一切手段”，“必须”达到真正的目的（战略）3、未达到目的时承担责任方针管理是从总经理~普通员工全员的Mission5.实践方针管理时管理者的职责总经理：为经营整体提出明确的战略化Vision副总经理：将公司方针分解后制定职能方针对各部门上报的日常管理中发生的异常状况按照方针进行有计划的管理部门间的调整，合作部长：将公司、职能方针分解后制定部方针对日常业务中发生的异常状况按