如何成为一名的主管

如何成为一名的主管第1页/共45页如何成为一名优秀主管第2页/共45页曹煜兴姓名：曹煜兴（caoyuxing）座机：1058手机箱：caoyuxing@第3页/共45页1.

主管角色功能与价值-计划功能任何活动在开始之前,首先需要制定计划,指明活动的目标及其实现目标的途径,这样才能做到有的放矢,事半功倍.-组织功能三个和尚没水吃和三个臭皮匠,胜过诸葛亮“整体可能大于各部分的总和”,也可能相反,组织工作做得好,可以形成整体力量的汇聚和放大效应.一、主管的角色特征第4页/共45页

领导是管理工作过程中的一项重要但具有独特性的职能.领导工作具有人与人互动的性质,领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程,促使组织成员更有效地实现组织的目标.领导活动对组织绩效具有决定性的影响协调作用

指挥作用

激励作用控制判断制定控制标准;衡量实际工作;鉴定偏差并采取矫正措施-领导功能第5页/共45页-主管人员影响力和向心力-主管人员的工作作风和工作习惯-职业道德和公德心的教育-公司经营理念与个人价值体现有机结合1.

2无形的管理力量第6页/共45页

你的工作大部分要由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感-卓越管理者之特质1．创新力；

2．培育下属的能力；3．坚忍不拔的个性；4．专精的专业知识；5．丰富的知识；6．沟通力；7．充分的自信心；8．判断力；9．决断力；10．执行力；11．领导力；12．机运。二、卓越的管理者第7页/共45页1．

有现职专精的工作技术；2．精通各种管理方法；3．重视教育训练；4．精于工作改善；5．良好的工作关系；6．具有函养的领导风格。

一个卓越的管理者应具备的条件：1．

具有企业认同感；2．

须具有强烈成本观念；3．

须具有整体作战的团队意识。如何成为一个优秀的管理者第8页/共45页-领导风格1.

以员工为中心和以业绩为中心2.

一般性督导与严格督导3.

民主式领导与独裁式领导第9页/共45页情景领导

连续统一的领导行为模式上司决定后宣布上司推敲决定上司提出意见,请下属发问上司提出初议但可修正上司提出问题,接纳意见后决定上司定下限制,让下属决定上司容许下属在一定范围内操作及决定督导人员运用权力程度

下属自由程度第10页/共45页而员工的成熟度包括三个方面:-追求成就感程度-责任感-学历及经验四种领导风格-命令式-诱导式-参与式-授权式下属成熟度第11页/共45页领导方式的决定因素是下属的成熟程度和工作的客观条件.成熟程度包括;-工作技巧-足够经验-独立行事-办事积极-承担责任工作的客观条件包括:-时间因素-工作的复杂程度-工作成败带来的影响-组织文化领导方式第12页/共45页-管理机能的定义管理作为一个工作过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常所说的管理机能。三．管理者的管理机能第13页/共45页-制定目标1.

高层管理目标高层管理目标的8个领域:市场位置;创新;员工的表现及态度;管理人员表现及发展;社会责任;生产力;盈利能力2.

中层管理目标3.

低层管理目标第14页/共45页4.

制订目标的原则-目标必须具体明确及可以达到-考虑外在环境因素及公司内部因素-根据公司上层定下的要求,再配合部门的具体资源制定.-确定员工个人的进升目标,帮助员工的事业发展第15页/共45页制定计划时应考虑以下事项:1.制定长线及短线计划,并尽量让各属下参与,取得他们对计划的认同,以便产生激励作用.2.就自已的经验制定应变计划,以免突发事件影响计划的执行.3.计划涉及未来的事情,是未知之数,为了令计划更准确,主管人员必须尽量利用预测.4.有全盘策略才可以兼顾全面要求,并顾及长线和短线计划.5.利用一些运作计划工具帮助执行计划,如日程计划图、流程图.-工作计划第16页/共45页你是部门主管,你的经理要求你在3位员工中挑选1人为副手.武松在公司工作了4年,技术一流,工作质量佳,准时上下班.其产品很少不符合目标,工作岗位很整洁.他性情比较自我,很少和其他同事倾谈或午膳.花木兰在1年前加入公司.她最初的成品退回率比一般高,但是进步很快,目前的退回率比平均好一些,她的表现亦得到好评.她本人非常努力,在晚上进修管理课程,希望可获进升.她和本部门其他同事相处得来,但大部分工余时间和其他部门的女同事在一起.鲁智深在公司工作了3年.他的生产能力是部门中最高的几个之一,他很少有退回的产品.他和部门中所有同事都很融洽,并经常和其他人讨论如何改善工作.不过他比较不遵守规则.很多时需要你提醒他清理工作岗位及不要在工作时太多说笑.a.

你会推举何人为你的助手?为什么?b.

你为什么不挑选其余两人?-实战演练第17页/共45页四、管理人员职务分析法SWOT分析Strength

优势Weakness

劣势Opportunity

机会Threat威胁自身环境第18页/共45页-授权1．授权是指督导人员分配工作及赋予相关的权力给下属。2．下放权力的程度

第一层主管人员保留绝大部分权力第二层下属行动前，需要得到主管人员的批准第三层下属自觉完成任务方法，定期向主管人员报告第四层下属不用经常向主管人员报告第19页/共45页

1.将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来；2．将交给部属执行而自已督导的“督导责任”列出来；3．上两项依目的、方针、检讨有无必要调整；4．有无阶段性新增加的工作；5．将上述列出来加以分类，并加以整理；

a．定期、非定期；b．性质相同；

c．关连性；d．工作之难易。6．根据工作原则予检讨；

a．实行责任有无可转成督导责任的，反之有无督导责任可转成实行责任的。

b．配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的能力；

c．每日工作之外负荷是否恰当。7．基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务。

-职务分析第20页/共45页谢谢观看第21页/共45页如何成为一名优秀主管第二讲第22页/共45页-深呼吸法每天早上闭目养神,做深呼吸运动20次,养身益智,消除疲劳.做到静做常思已过.-八大真理1．首先要有慰藉自己的力量，把自己锻炼成器的（企图心）；2．人性中有一种习惯成事实倾向，就是我们经常想着去做，依照想法去做就慢慢的习惯化，就能达到实现；3．让自已具有使命感，有了使命感就会面临更多的挑战，经常性的挑战就会得到更多的智慧与经验，那就是成功的本钱；4．确定工作目标后，应拟订具体的工作方法，并把时程加以规划，经常性追踪检视；

五、管理者的自我启发第23页/共45页5.

时常勉励自己，为了达成工作目标，每天应有充电时间；6.养成做记录的习惯是有效管理自己的入门；7.

能力不如他人，如能确立更积极的人生，却可以成为自我启发的推动力，因为能力不是检来的；8．

启示：日本汉学大师安冈正笃生平力倡学问四个阶段：藏：努力留下所学的内容修：加以消化，蕴藏予体内；息：慢慢的加以熟练，你所学的学问（技术，知识）也能象呼吸一样运用自如；游：中国人所谓（游刃有余）在管理上也可以说致于艺术化的境界。第24页/共45页-人际关系四方窗理论盲目我(blindself)潜在我(hiddenself)公众我(publicself)私隐我(privateself)不知道知道自己知道不知道他人第25页/共45页-人际关系三心两意法建立良好的人际关系知人之心积极之心自信之心主动之意诚恳之意第26页/共45页1．常树立管理威望（以身作则，以能服人）；2．乐于帮助他人，关怀他人；3．多参加企业活动；4．与人相处，不妨带点傻气，不要过于计较；5．言辞幽默；6．主动与你周边的人问候；7．记住对方姓名，可拉近距离；8．不道人之长短，不任意批评别人；9．互相提供知识、资讯给好朋友；10．好朋友介绍好朋友，好东西与好朋友分享。-人际技术之10种方法第27页/共45页经营管理理念指引着企业运作方针，一个高层经营者有正确的经营理念，久而久之往往会塑造成企业的一种特殊文化，一个管理人员会因理念上的偏差，形成一种个人的作风。

理念，它不是一天形成，要靠时间与空间不断的累积也可说是智慧与经验的结晶。-理念技术第28页/共45页1．

多看书，尤其是名人传记；2．

多听专家演讲会或讲习会；3．

多观摩一流企业，了解其经营管理方法；4．

多了解统计分析资料。管理理念案例:长安集团管理理念:管理的灵活或许是一种艺术,制度的灵活肯定是一个灾难.眼睛盯住市场，功夫下在现场，做四有长安人，造一流长安车。

福田汽车管理理念：诚信、业绩、创新。提供一些方法：第29页/共45页时间管理一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴轻重缓急，优化时间管理-其它管理技术第30页/共45页行动！立即行动！你不射门，你100％没有命中率！第31页/共45页自上而下的沟通方法自下而上的沟通方法沟通渠道：文字、小组会谈和个别谈话。

沟通技巧第32页/共45页现场改善手法-改善策略的过程看法（意识）

想法（理念）

方法（手法）第33页/共45页“现场、现物、现实”是现场管理之灵魂。“现场”是指到问题发生的场所，“现物”是指对发生问题的对象进行确认，“现实”是指实实在在地进行分析，找出真正的原因。所谓现场意识，就是把现场看作问题发生的根源，管理水平提升的基石。所谓现物的意识，就是认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成了影响，都应加以明确。所谓现实的意识，就是摒弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。-“三现”的意识第34页/共45页及时、及早、及至也就是一种时间意识，强调及时对应、及早预防、即刻处理（及至）。没有强烈的时间观念，只会让问题一拖再拖，小疏忽变成大麻痹，小异常变成大损失。及时对应的意识，就是要明确改善的时机，并及时对进展反馈。及早预防的意识，就是要防患于未然，事先建立起坚固的、扎实的预防差错的防线。及至的意识，就是能迅速、正确地开展工作，遇到突发异常时不会手忙脚乱。“三及”的意识第35页/共45页善于发现现场的问题特别是隐含的问题，树立问题意识。光有改善的愿望，没有改善的技能，不知道运用合适有效的方法，也只会“有心无力”。“条条大道通北京”，这个方法行不通，就用那个方法。有愿望，有能力，还需要有气氛。问题意识、方法意识和协调意识，三位一体，缺一不可。塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步的原动力。“问题、方法、协调”的意识第36页/共45页-问题解决七步法（1）现状把握（2）设定改善目标（3）要因解析（7）效果巩固（4）研计对策（5）计划实施（6）效果确认新的PDCA改善循环PDCA第37页/共45页第一步现状把握------找出问题所在的方法-根据问题意识，从实际值同期待值的差异中敏锐洞察问题点。-依据公司的方针/目标，对比现状找出问题。-与好的部门和岗位相比，用“看不惯”的眼光，找出问题点。-使用问题检查表-运用统计数据、报告分析，找出问题点。-根据客户或相关工序的反馈信息，找出问题点。第38页/共45页第二步设定改善目标----预计改善效果的方法-用量化的方法明确-设立可能达到的目标-分阶段设定目标进度-与公司和上级目标指示一致第39页/共45页第三步要因分析----调查问题主要原因遇到问题，一定要查出真正的原因！