2016电大管理案例分析期末复习资料考前必看小抄

电大管理案例分析期末复习资料

判断

1.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（F）

2.不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（T）

3.管理案例的主体应该是待解决型的案例。（T）

4.事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概

念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（F）

5.案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。（F）

6.创新性是管理案例分析的一个重要原则。（T）

7.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（F）

8.在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和

“我觉得”这样的词。（T）

9.案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导

性。（T）

10.案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（F）

11管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的（F）

12实例就是案例（F）

13在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。其中，最需要掩

饰的内容是问题的核心部分（F）

14.组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。

（T）

15.环境是影响企业组织设计的唯一要素。（F）

16.新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作

坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。（T）

17.企业战略的特征之就是制定详细的发展计划和工作方案。（F）

18.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。（T）

19.集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。（F）

20.从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，

或者知识和技能的集合体。（T）

2L风险型决策是组织管理最重要的决策类型。（T）

22.德尔菲法是•种定量决策方法。（F）

23.个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。（F）

24客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作（F）

25在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是风险型决策（F）

26直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织（F）

判断题、简答题和部分案例分析答案一、判断题：

（4）1、不是所有写实的实例都可以概称之为案例。（，）2、管理案例的主体应该是待解决型的案例。

（X）3,案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。

（J）4、在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用'‘我认

为”和“我觉得”这样的词。

（J）5、案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分，可以提升案例的总体可读性和对学

习者的引导性。（X）6、管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。

（X）7、实例就是案例。

（X）8、案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。（4）9、-个好的管理教学案例必须要有足够的

信息量。（X）10、在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心

部分。

（4）1、组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工

作。（X）2、环境是影响企业组织设计的唯一要素。

（X）3,新东方2001年开始危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的

作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。

（X）4、直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。

（V）5,技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。（X）6、在有充分的信息来预见各种可行方案

结果的情况下所作出的决策就是风险型决策。（J）7、从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实

际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

（7）8,风险型决策是组织管理最重要的决策类型。（X）9、客户关系管理是企'业战略管理过程的主要

工作。（X）10、个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。

（X）1.管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。

（X）2、事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理

论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（J）3、创新性是管理案例分析的一个重要原

则。（X）4、.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。

（X）5、案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。

（X）6、企业战略的特征之•就是制定详细的发展计划和工作方案。

（X）7、集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。

（X）8,德尔菲法是一种定量决策方法。

按照编写方式，案例可以分为单一-职能案例与多职能综合性案例两类。（X）

案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分，可以提升案例的总体可读性和对学习者的引

导性。（V）

案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（x）

案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做•个好观众即可。（x）

案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观真实反映案例中的企

业问题。（J）

案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或已经发生的问题。（J

）

案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权

威的约束力。X

案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。（V）

不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（J）

创新性是管理案例分析的一个重要原则。（V）

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者

知识和技能的集合体。（V）

德尔菲法是一种定量决策方法。（X）

风险型决策是组织管理最重要的决策类型。（J）

高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型。（X）

个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。（X）

管理案例的主体应该是待解决型的案例。（V）

管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。（x）

管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。

环境是影响企业组织设计的唯一要素。（X）

集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。（X）

技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。）

客户关系管理是企业战略管理过程的主耍工作。（X）

企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。（X）

实例就是案例。（X）

事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、

方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（X）

新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式

结构已经不能适应企业不断犷大的步伐。

一个好的管理教学案例必须要有足够的信息量。（x）

在案例学习中，淡判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商谈判条款的方式。（J

）

在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。其中，最需耍掩饰的内容是问题的核心部分。（X）

在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为"和''我

觉得”这样的词。（J）

在有充分的信息来预见各种可行方案结果的情况下所作出的决策就是风险型决策。（X）

直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。（X）

组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。（V）

单选题：

1.管理案例教学法首创和推广于（哈佛商学院）

2.以下哪种表述错误的是（为了增强效果案例可以适当虚构）3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压

力下紧急决策问题或情景要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下对某些棘手的问题进行分析确定

决策方案这类案例属于以下明卜种类型？（被迫决策型案例）

4.以下哪种表述是正确的？（实例并不等同于案例）

5.以下哪•点不是案例说明应当包括的要点？（案例撰写者信息）

6.以下哪种组织结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织？（事业部制结构）

7.以下哪种形式的组织变革是渐进的变革，较容易为员工接受？（适应性变革）

8.以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件？（市场竞争激烈）

9.在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是；（确定型决策）。10.决策的起点

是：（识别问题）。

管理案例教学法是哪所大学于20世纪20年代首创和推广的？（B）B.哈佛商学院

决策的起点是：（A）A.识别问题

描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景，要求学生在内、外部环境条件约束和

时间限制下，对某些棘手问题进行分析，确定决策方案。这类案例属于以下哪种类型？（A）A.被迫决策性

案例

以下哪一点不是案例说明应当包括的要点?（D）D.案例撰写者信息

以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件？（C）C.市场竞争激烈

以下哪种表述是错误的？（C）C.为了增强效果，案例可适当虚构。

以下哪种表述是正确的？（B）B.实例并不等同于案例

以卜哪种形式的组织变革是渐进的变革，较容易为员工接受？（A）A.适应性变革

以下哪种组织结构适用于国模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织？（B）B.事业部制结构

在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况卜所作出的决策就是：（A）A.确定性决策

多选

高结构型或技术问题型案例一般具有以卜.特征：（ABC）A.短小精悍，•般不超过2000字B.案例背景信

息比较精炼C.一般会有比较“标准”解法或“理想”的答案

迈克尔•波特教授在他的产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的•般性竞争战略，他

们是：（ABD）A.成本领先战略B.差异化战略D.集中化战略

谈判法有以卜特征：（ABC）A.是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法B.是一种着眼于组织中各种

人员的行为与人际关系的方法C.是一种开放循环式的教学模式

讨论法在案例教学中的特点主要表现为：（ABCD）A.启发诱导B.鼓励和激励C.目的性D.层次性

一个好的管理教学案例应当有这些特点：（ACD）A.案例的场景要清嘶C.要有足够的信息量D.具有角色的

对抗性

以下哪几项是企业战略管理过程的主要工作？（BCD）B.战略分析C.战略制定D.战略实施及控制

以卜.哪一类不是定性决策方法？（ACD）A.风险性决策方法C.确定型决策方法D.不确定型决策方法

以下属于战略特征的有：（BCD）B.全局性C.长远性D.客观性

在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。掩饰的内容主要包

括以下几个方面：（BCD）B.人物姓名和企业名称C.经营和管理数据D.某些产品生产单位的地点

组织设计原则主要有：（BCD）B.有效性原则C.分工与协作原则D.权责利对等原则等

简答

企业组织结构的形式主要有哪儿种？各有何特点？

答：1.直线型组织结构职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关

系。

2.职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥

下属。

3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统,

另一套是参谋系统。

4.分部制组织结构其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经

营”的集中领导下的分权管理。

5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高

度的弹性。

为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？

答：在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM

个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出

了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟

的时刻，收购了IBM个人PC,可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC,联想进入了PC销量的前

三甲！

简述企业决策过程的主要步骤（详见教材84-85页）：

答：1.识别问题；2.确定决策目标：3.拟定可行方案；4.分析评价方案：5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检

查。

1、简述管理案例教学的重要作用。

答：（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能

转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4）培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）

提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处（6）开发学生的职能和创造力，增强学生兴趣。

2、在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？

答：（1）确定案例分析的基本角度；（2）关键问题的确定；（3）找出隐含的问题，真正把握案例的实质和

重点（4）明确分析系统的主次。

3,案例的写作提纲应包括哪些内容？

答：（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇

幅（6）案例写作的时间进度安排。

简述企业决策过程的主要步骤：

答：1.识别问题：2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检

查。

为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？

在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人

电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中

国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时

刻，收购了IBM个人PC,可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC,联想进入了PC销量的前三甲

两个完全不同风格的领导者

1、张总和唐副总各自采用的领导方式是什么？（张是任务导向型，唐是参与型）

2、结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？（下属成熟度不同，要求领导方式也不

同）

刘总的困惑

1、你对公司三年前的改革如何评价？

三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。改革措施抛弃了公司以前“公车公营”的“大锅饭”

体制，建立了“公车私营”的新体制。这种改变增加了员工的收入，激发了员工的工作积极性，强化了公

司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。

但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了•些问题，主要表现为公司与承包者的目标不统%经营权

与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离后经营者（私人承包者）目标是利润

最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方便、优质的乘车服务，有•定的公益性质，这样就导

致了双方的目标不统一。进而产生的不良后果表现在两个方面：一方面乘客对公交服务不满意，承包者在

日常的运营中以追求收入为目的，见客就停，见人就等，完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。另•

方面公司的管理调控权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入都是由承包

者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。

2、刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？

分析：由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算的新经营模式来取代

以前的私人承包、两权分离经营模式。

具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行定岗定员，规范管理;

公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量的押金并签订责任状作为年终考核奖惩

的依据。责任人在一年的运营中必须按照规定提供公交服务，律服从公司统•的调配管理，否则招取奖

金，情况严重的没收押金。这样就有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。在运营过程中将司

乘人员的月工资与每月的营运收入挂钩，实行多劳多得；同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活

动，建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识。

达沃斯“筹委会”领导更换引发的思考

1.刘主任下课的主要原因。

根据这个案例描述，刘主任下课的原因首先是没有做好项目计划，使得整个项目工作目标不明确，工作任

务分解不到位，各工作组的职责不清，责任不明；其次是不善于分权，没有调动团队人员的积极性，发挥

团队精神；第三是沟通与协调能力比较差，因而不能及时掌握和了解下属的工作情况，做好指导和服务工

作。

刘主任的“下课”表明他不具备领导者的基本素质，不胜任达沃斯论坛筹委会综合办公室的主任兼会务协

调组组长的工作。刘主任的“卜.课”也给我们在选人用人方面提供警示，防止在人才的选用方面的彼得效

应和晕轮效应。

2.张主任上任之后建立了怎样的沟通机制？这种沟通机制的好处是什么？

张书记一上任就和让路一起制定了一个沟通机制如下图所示：

对管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不能作出科学的决策，决策也不可能被执行。有效

的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还要使信息被理解与反馈。良好的组织沟通可以提高团队协作

人员的工作积极性。

拿木案例来说如果刘主任能够充分利用信息反馈回路及时了解信息接受者的接受效果，则会减少这些问题

的发生频率和程度。张主任建立的这种沟通机制为信息及时准确地传递搭建了桥梁，张主任和让路先生把

一天的工作情况做了汇总，并研究出了一个沟通机制：即在合作中任何一方所负责的工作出现了问题就向

该方负责人汇报，该方负责人向对方负责人提出，双方负责人共同解决问题。

加强信息沟通和信息反馈的同时，开展信息控制不但要做好反馈控制，还要加强前馈控制和现场控制，克

服了筹备工作前期，双方埋头各忙各的，浪费时间和精力的局面；双方共同解决问题避免了出现问题后，

单方面由于理解、沟通上的偏差再次出现错误，从而从根本上提高了解决问题的质量和效率。

3.运用所学知识，分析了本案例中刘主任和张主任截然不同的领导能力。

第一，领导风格不同。依据管理方格理论，刘主任的领导风格属于1,1型，即贫乏的领导者，表示对人和

工作都很少关心，这种领导必然失败。他在任时没有清晰的工作目标脉络。他只是把世界经济论坛的要求

传达给各工作组，至于如何理解世界经济论坛的要求和目标，如何制定工作计划，刘主任认为这是各工作

组的责任。然而作为这么大型的国际会议的实施管理者是要对所有工作负全部责任的，刘生任不研究工作,

各工作组就更不着急，最后就造成了各组对让路先生关于工作的回答都是“请示刘主任”和“不知道”。有

效的授权需要有效的沟通力，要使团队成员充分意识到完成目标的责权已经授予了他们。刘主任对授权的

理解和做法就是完全不管，直接让下属去做，至于做的如何向他汇报就可以了。这种授权方式会让下属感

到其缺乏责任心，或对集体工作目标根本没有明确。

张主任的领导风格属于9,9型，即理想式领导者。这种领导者对工作和对人都很关心并很投入，在管理过

程中把工作需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来工作效率的提高，又能使员工得到事业的成就与满

足。张主任在接任工作后的第一天，就及时向让路先生了解工作的要求，根据自己的理解和掌握分别与各

个工作组讨论。在与各组开会的时候，张主任说“我知道各位在会议筹备方面都是专家，你们的经验都比

我丰富，所以我非常信任你们的处理问题的能力，你们放手工作，有问题我们一起沟通解决。”这种授权的

方法，一来让团队成员感到张主任对他们的信任；二来表达了其授权不是完全的推卸责任，从而在团队里

树立了领导者的良好形象、明确了团队的具体的工作目标。张主任每天都早来晚走的工作，激励了团队成

员工作的积极性；而与团队一同讨论工作也让团队成员感觉实现了自己的价值。

第二，沟通协调能力不同。由于世界经济论坛年会的办会国际水平非常高，大连作为一个新兴的会展城市

还有很多没有“达标”的地方，这些地方不是一下子就可以提升上来的，所以张主任在与各工作组开会的

时候也强调尽量满足世界经济论坛的要求。在本案例中，张主任表现出了很强的沟通协调能力：作为中方

负责人他懂得识人用人，在客户、团队和自我之间铺设好一张沟通顺畅的“网络”，很好的运用谈判来消除

沟通障碍的原则和技巧，去面对会议筹备中的各种问题。而刘主任则由于在谈判过程中没有掌握好工作范

围、目标，一错再错，不得不最终被“下课”。

第三，领导效果不同。不同的领导方式，产生不同的领导效果。在案例中，翻译小李的工作能力分别在刘

主任和张主任那里得到了不同的对待。刘主任从来不听小李的劝告，几乎每次对小李的进言都是还没听完

就摇头，从而使其得不到认可，距离越来越疏远；而张主任在得知小李一直跟随这个项目后，把他请来和

自己一起办公，向他了解情况，小李在张主任的如此激励下，全力以赴地投入到了筹备工作中。管理者在

工作中既然不可能亲历亲为，就要懂得发挥下属的才能，适当的认可、表扬、甚至“放权”，都会让下属感

到实现了自身价值而加倍努力工作。

成荣的授权计划

1、你认为成荣面临的主要问题是什么？

答：成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单

枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理

方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，要做到有效地处理每一件事，几乎变得心有余

而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是个主要的问题。比如，对营销经

理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的

经验予以坚决反对，而根本听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级

主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣来说，面临的主要问题一个是真正有效地授权，

另外的•个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的

身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。

2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？

答：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式

的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管

理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是太多，而是太少，下级管理者

并不能在他的专业和职权范围内有力地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、

目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了"叶公好龙"，

没有真正的意义。

“动感地带”

1、动感地带成功的原因和意义

“动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。

第，“动感地带”在原有的产品基础上所做的个全新的定位是非常成功的。市场营销很讲究市场定位的

问题，可能同一个产品，比如铃声下载对成年人可以服务，对青少年同样可以服务。但是，当把不同的产

品作为•个组合去重新定位，就赋予它个全新的意义，事实上就变成了个全新的产品。在市场营销中

有一句话，叫作“分类就是市场”，也就是把消费者重新做一个分类，就可能是一个全新的市场。“动感地

带”实际上是从年龄上对消费者进行区分，这种年龄上的区分，在很多产品当中也许不一定很典型，但是

在通信产品上却找到了非常典型的市场。

第二，“动感地带”这个品牌还是“体验经济”的经典个案。现代经济中，消费者的消费体验是一个非常重

要的消费需求。所谓体验经济就是一种消费过程当中难忘的回忆、体验。产品可能还是那些产品，但是它

被赋予了新的文化，赋予了新的概念，赋予了新的含义，使得消费者在消费物质产品时，实际上体验出了

一些他自己内心当中的东西。比如“动感地带”的品牌特性是“时尚、好玩、探索”，这已经让青少年心中

增加了很多新的体验。所以，“动感地带”这个品牌的推出，适应了第四代经济的特点。互联网其实就应该

是体验经济的一个区域，但现在的互联网经济中，体验经济的品牌塑造还不多见，应当加强。

第三，“动感地带”在高科技领域的品牌传播匕也创造了一个全新的方式。“动感地带”借助代言人，借

助与品牌内涵相关的文化活动，借助与品牌内涵相关的产业结盟来推广品牌。动感地带本身通过这样一些

方式，让人能够处处从生活当中感受到“动感地带”这一品牌的影响力。这种转播是一种全方位的传播，

在市场传播当中也创造了一个典范。

第四，“动感地带”是直效行销的成功案例。所谓DM（直效行销）就是利用各种各样的传播媒介来跟消费

者或者是跟用户直接传递信息。这种方式在现代科技通信手段发达的情况F,其实已经具备了现实可行性。

DM这种方式在国外非常流行，通过DM销售的比例能够占到30%以匕“动感地带”利用各种传播媒介影

响消费者，在亚洲直效行销大会获奖，从直效行销的角度讲，是•个比较好的案例。

2,动感地带在未来发展中应注意哪些问题？

一个品牌，经营得好或不好，跟品牌本身的定位有关系，同时也跟经营者的经营手段有关系。从体验

经济角度讲，未来“动感地带”大概会碰到以下几个方面的挑战。

第一，体验是难忘的，但是它又是瞬间的。这种特性带来的是感性的消费，可是对品牌来讲，客户可

能只会产生一种瞬间的忠诚，长期的忠诚度会是“动感地带”面临的重要挑战。

第二，对于年轻人来讲，个性张扬是他的优点，“动感地带”抓住了这•点。但是年轻人的优点可能也

正是他的缺点。中国移动能否长时间提供个性化的东西，能否不停地翻新这种个性的东西，技术上能不能

提供支持，这是需要面对的难点之一。此外，个性消费能否持久。对“动感地带”而言，如果过分张扬这

种个性，可能导致年轻人完全追求新奇，消费变化性过大。

第三，目前“动感地带”的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，这是一个长期的课题与挑战。

第四，业务的学习需要个过程。“动感地带”作为•个产品和服务的组合，用户需要有个学习的过程，

了解业务，需要进行大规模的普及宣传。

人才流失泥潭的上海中龙公司

1.请你谈一谈员工的频繁流失对中龙公司的影响？

员工合理、有序、可控的人员流动，对•个公司的生存和发展都是有利的，但流动超过了•定的程度和界

限则是有害的。像案例中提及的上海中龙公司，人员流失很大，其人员的流失是无序和混乱的，管理人员

感到束手无策，是不可控的状态。因此，对中龙公司来讲，人员的严重流失是非常有害和危险的。具体来

讲，人才流失对中龙的负面影响主要体现在以下几个方面：

（1）企业员工的严重流失将严重影响一个企业的生产力，生产效率会大打折扣。具权威统计，在有效组织

的情况下，熟练工的工作效率是生手的四五倍。中龙公司人员的严重流失对企业来讲，流失的就是企业的

效益和企业的利润。

（2）企业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带来严重的不良影响。对一个制造性企业来讲，

熟练工人的质量意识以及对产品生产工艺和产品质量标准的长期把握，都不是短时间的培训能够达到的，

是需要时间来潜移默化的。所以，中龙公司人员的严重流失，流失的是中龙公司产品的高品质，流失的是

中龙公司良好的质量信誉。

（3）可能也是垠严重的，就是整个企业没有凝聚力，没有向心力，员工无忠诚可言，企业无文化价值可言。

整个企业进入恶性循环，大家勾心斗角，重视的都是短期利益，眼前利益，无视公司的长期发展需要，这

种企业工作效率能提高吗？产品质量会有保证吗？管理能上台阶吗？答案都是否定的。

2.请你结合上述案例概括一下中龙公司人员流失的具体原因？

根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以卜6个方面：

(1)我们认为中龙公司人员流失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司没有得到上层管理人

员的足够重视。这从几个方面可以得到体现，首先是高层管理者思想意识重视不够，对人员流失的危机意

识不强；其次是公司人力资源的管理组织工作不力。中龙公司的人事工作是管理部的一个分管工作，没有

专业素质的职能部门来负责此项工作；公司也没有赋予人事管理部门足够的权限，如人事管理人员无权调

整薪酬结构等，这些迹象都说明了人力资源管理工作在企业没有得到足够的重视。

(2)中龙公司人员流失最直接的原因，是管理人员的人本管理意识缺乏。这从案例中许多地方都可以找到,

从员工的生产活动到日常生活、其不合理的规定随处可见，如超常规无休止加班，不能叫外卖；管理人员

的粗暴管理手段，只要产量，不管员工的想法，不准请假，没有休息，没有固定和良好的沟通机制等等，

这些缺失的人本管理，就是人员流失的最直接的原因。

(3)中龙公司薪酬不合理，工资低廉(与同行比较)，人事管理部门不能根据市场的情况和公司自身发展

的需求及时调整薪酬制度等等，成了员工流失的主要和根本的原因。案例中也多次提到，由于薪酬低，上

海的生活成本高，导致人员不好招，招来了也留不住。因为薪酬是员工从事劳动的物质利益前提，与员工

的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性，没有了积极性和发展动力，员工自然就会大量流失。

(4)中龙公司对员工的前期培训和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。从案例中可以看到，中龙

公司的培训工作比较草率，没有长期的培训计划，没有规范而系统的培训组织工作；然而我们知道，在现

代企业中的员工，自我意识和自我实现的愿望很强烈，工作对于他们来说，不仅仅是生存的手段，也是实

现自我价值的途径，而培训能够有效地开发员工自身的能力和素质，使他们在工作中感受到个人的成长和

发展，从而激发他们对企业的忠诚感和献身精神，对培训工作的无计划和不重视就使我们的人员流失于无

形之中。

(5)员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。在案例中我们也看到，中龙公司没有组织

对员工的职业进行相关的规划，其实也可以想到，连培训都很简单，还能指望他们做好职业规划吗？其中

提到，工程部的张工，对后续的工作没有目标和指望而离职：从人的五大需求理论中，我们知道，职业规

划工作对公司的核心技术人员和重要的管理人员的重要性事不言而喻的，那么，中龙公司核心人员的流失

就说明了忽视这个问题的严重性。

(6)中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供了相应的机会。•是

外面的人很难融入到公司现有的团队，二是处理不好，会成批流失人员，特别是中层管理干部，其中一个

车间主任带走七个关键技术骨干岗位人员流失就是明证。

3.若你现在来负责中龙公司的人事管理，请问你将采取什么办法来解决中龙公司的人才流失问题？

答：根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下儿个方面入手来解决这个问题。

(1)中龙公司高层管理应将公司的人力资源管理工作纳入到公司的一个战略高度进行优先解决。

具体讲，要将人力资源工作纳入到企业的战略层次来考虑；要组建专门人力资源管理部门，从组织上来解

决这个问题；要对人员的现状进行归档、分析和总结，不断提高企业管理人力资源的能力和水平。

(2)根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采取相关的措施

首先，要根据公司和行业现状，根据薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中有竞争性的薪酬制度；

同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬制度得到好的发挥。在选择薪酬政策时，企业•方面要考虑

国家经济运行情况，劳动市场的供求状况，同类企业的薪酬水平，以及国家政策等，还要考虑本企业的经

营发展和薪酬管理状况。

其次，要有区别的做好各级员工的职业规划工作，具体讲，就是关注好各级员工的两个前途(“前”和“钱

要充分了解员工的内在需求和层次要求，要根据各人的需求制定相应的职业规划，建立各种适合员工发展

的职业通道；针对员工职业发展的需求，给予员工必要的职业指导，以促使员工职业生涯的成功。

第三，要做好两个培训工作，第个培训是对管理人员的培训，特别是基层管理人员的培训，要培训他们

人本管理的思想和人力资源管理方面的技能，怎样与员工进行沟通的技能，怎样引导培训员工的能力以及

基本的人事管理能力。中龙生产一线员工的流失与车间现场管理人员在人员管理上的不作为有直接的关系，

只有基层管理人员想要解决并有能力解决人员流失问题，人员流失问题才能得到快速而有效地解决。第：

个是对员工的培训。要经常和员工沟通，特别是新员工，耍设法使他们能很好的融入到企业的团队。

第四，企业要想办法利用好小团体。车间有小团体，这很正常，我们也不可能完全杜绝，关键是我们如何

利用这个组织。利用得好，可以有效的防范人员流失，不会有害，反而有利。

第五，公司的各项制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管理。要根据公司的现状

制定人性而适用的制度；管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上，耍重

视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感；管理人员应多在员工与管理当局之间发挥沟通联络的

作用；要在企业实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。

惠普公司的人为本管理

1、惠普公司创始人休利特对员工进行了哪些灵活的管理方式？在他的管理中体现了怎样的企业道德和社

会责任？

1。惠普公司的坚持以人为本的管理。具体体现在：关心人、重视人、尊重人；终身聘任制；重视职工培训I:

提倡职工自主创新。

管理中企业道德和社会责任体现在：注重人才发展；关心职工利益；等。

2、试想，作为全球有名的大企业，惠普公司关心内部员工的做法有何意义，如果你是惠普公司领导，你

还打算在哪些方面体现企'也的道德？

可以随意发挥。

富士康

一、富士康管理的突出特点是什么？

答：1.半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式3、处罚

为主导激励方式。富上康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关

注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。

二、如果你提主人公小陈，你会选择跳槽还是田下？

选择跳槽。富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。

三、富士康企业的未来发展需要解决什么问题？

答人（个制造业企业）人才非本土化问题。富士康在人事任用上的个死结就是人才非本土化，竟没有

一个大陆籍经理，在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。2、薪酬激励机制应适时适世而生。

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对•

群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远.发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录，而不是

公司效益。3、整合臃肿的组织架构，去官僚主义。富士康层级多而森严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成

本，并降低效率.4、制度程序缺失。部门内一切唯主管马首是瞻：无主管或平行部门间就相互争吵或推委;

措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。5、品牌、企业文

化与认同危机。富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己

的基层员工也不认可。

贾厂长

1、贾厂长是以种什么样的人性观来对待员工的？

答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂

纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上

贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在

制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退

罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因

此对•个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

2、如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分

与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里

应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

第一电气实施ERP的坎坷之路

1、请分析一下第一电气公司最初运用ERP项目为什么会失败？

可以把第一电气公司ERP系统最初实施失败的原因归为4方面：

（1）思想认识存在误区，从案例中可以看出第一电气公司许多员工对企业信息化建设、ERP系统的作用和

特点理解不充分，认识不完整。

（2）企业管理基础薄弱。从案例中可以看出第一电气公司企'也规章制度不健全，业务流程管理混乱，为

ERP系统实施带来了管理障碍；企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，没有统一的物料编码，企业资源

管理混乱，为ERP实施带来了资源的标识和识别阻力：不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数

据的积累和维护工作，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工

作；企业标准化工作管理薄弱，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性；

第一电气公司只重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP

系统实施的消极情绪的阻力；企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为

ERP系统实施带来了额外的负担和风险。

（3）人员素质低下类。从案例中可以看出第一电气公司缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人

才，造成了ERP系统实施、使用和维护中过于依赖外界力量；企业中大量员工不会使用计算机，或者不习

惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。

2、请分析一下第•电气公司运用ERP项目又是如何从失败到成功的？

从案例中可以看出第一电气公司ERP的运用之所以从失败到成功，主要有以下几个方面的因素：

<1）认真分析存在问题

第•电气公司通过进•步对生产计划、销售业务、物料管理、成本核算等儿大模块的运行情况和基础数据

进行分析，找出了存在问题的四个方面，一是价格体系以及标准成本核算体系尚未建全，成本核算不准确：

二是生产计划的指导性不强，协调与控制力度不够；三是基础数据保证不足，数据的准确性有所欠缺：四

是与系统配套的管理制度还不到位，不能保证系统按正常的流程执行。

（2）重视领导层培训及ERP原理的培训

从案例中看出，第一电气公司主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的

基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的

使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP,才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效

率的运用ERP.

<3）建立了标准价格和标准成本核算体系

从案例中可以看出，针对利润不高和成本核算不准的问题，第•电气公司在系统优化中采取了三项措施。

在系统中启用标准成本评估功能，由系统计算自制件及产成品成本，系统自动根据工艺路线进行自制件及

产成品的计算，对于外购件的标准价定义根据采购价来确定（不包含其他费用，只反应材料本身的成本），

再将现行的工时定额、材料消耗定额、工艺路线等信息数据进入系统中管理，再根据实际情况进行逐步调

整，达到不断趋近准确的目的。

（4）采取了一系列有针对性的系统优化和调整

通过对存在问题的认真分析，第•电气公司针对工厂经营业务和管理的要求，进步挖掘ERP系统的新功

能，完善基础数据，弥补前期实施中存在的种种缺陷，对已实施的方案进行优化和改进，进一步提高系统

运行效果，推进ERP向深入开展，更好地为企业生产经营和管理发挥作用。通过与实施服务商进行合作，

按照ERP系统提供的基本功能，以及生产实际的要求，提出对系统进行一次调整和优化，让ERP系统更真

实地反映企业经营状况，更加适应该厂的生产特点和工作实际。

3、如果你是公司ERP的实施人，你该如何防止ERP项目实施失败？

首先要统一思想和观念。ERP项目作为一项投资、风险和难度很大的系统工程，需要企业各级领导特别是决

策层持续、有效的支持，企业员工同心协力才有可能成功，而这种支持，必须是基于企业领导和企业员工的两

方面的认识：成功实施ERP系统能给本企业和员工带来什么好处；企业实施ERP系统可能碰到的风险、难

点，以及在人力物力、财力和时间等方面必须付出的代价,实施过程将是艰难、苦涩的。ERP是对企业进行

的一种彻底的革命，这种变革不是由原来意义上的管理者就能够带领完成的，它必须要求企业领袖来进行统

帅以及在他带领下各层管理者的变化，企业决策层领导要对实施ERP系统有清醒的认识,在实施ERP系统之

前，一定要统一领导思想,要思想和行动一致，要成功一定不能出现"一把手支持，二把手反对，三把手怀疑，四

把手观望”的情况。

其次，要正确选择ERP系统。在选择ERP系统过程中，不要盲目追求最好的，也不要盲目选择价格最高的,

要选择成熟度比较高，并且适合企业的软件，因为成熟的ERP产品经过多家企业的实施，在系统的通用性和

完整性方面都有很强的优势，二次开发量就会相对减少。

再者，要加强以人为本的管理工作。企业要注意努力提高企业全员知识水平，充分调动与发挥员工的主动

性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，这是企业生存与发展之本。因

此，企业实施应用ERP首先要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把

应用ERP与制定企'业经营发展战略、提高企业现代化水平和企业全员业绩考核有机地结合起来，促使他们

在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责，

从而为ERP应用提供最基本的保证。

最后，必须建立完善的工程项目管理体制和运作机制。事实上，企业应用ERP不是一般意义上的信息技术

应用，更不是一个简单的计算机硬件、软件和互联网系统的建设，而是一个高风险、复杂的企业管理系统工

程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体制和

运作机制。主要内容包括：制定明确及量化的企业信息化建设目标、进行工程项目可行性研究、建立健全

企业全员培训体系和考核体系、进行企业需求分析、开展企业管理创新、开展企业管理咨询、实行业务流

程重组、建立质量保证体系、实行工程项目监理制度和实行工程项目实施绩效评价制度等等，从而为ERP应

用建立一套科学、完善和有效的管理体系与保障体系。

鸿运数码如何华丽转身

1.鸿运数码广场在衡阳IT卖场竞争中的优势和劣势是什么？

答：明确自身的优势和劣势是制定市场竞争战略的前提

一般认为，独特的资源和无法复制的能力是打造企业核心竞争力的关键，是企业在市场竞争中获胜的重要

法宝；劣势表现为与竞争对手的差距，是企业需要努力改善的部分。与竞争对手比较而言，鸿运数码具有

以下优势：

<1)良好的区位优势：紧邻客运中心，具备较强货物集散和向县区辐射的能力；处于衡阳市未来消费、休

闲、娱乐核心商圈一线，一方面能够吸引大量的顾客；另一方面良好的升值预期能够吸引具有实力的商家

入驻。

(2)基础设施齐全：停车场、卖场的内部建设等良好而完善的配套设施，便利的交通，良好的周边环境，

为鸿运数码提供配套服务打下了坚实的基础。

(3)品牌塑造和推广的优势：长沙普瑞文化传播有限公司旗下有《电脑商报》、湖南IT网、《电脑报》三

大媒体独有资源，具备良好的宣传和公关能力，在品牌策划和塑造、企业的形象包装等方面具有独特的优

势。

鸿运数码跟颐高数码比较，劣势也非常明显，主要表现为以下儿个方面：

(1)商户规划混乱，业态单一：由于卖场具体区位功能规划的定位不明确，商户布局混乱；同时，卖场缺

乏有影响力的商家，大部分商户的经营规模和经营实力都不理想，服务能力受到制约，难以获得消费者的

青睐。

(2)品牌影响力差：•方面由于开业时间不长，没有足够的时间来扩大在消费者中的影响，另方面，经

营定位的不明确，以及商户的不良流动，造成了售后服务的缺失，导致消费者对鸿运数码的评价不佳。

(3)经营项目不齐全，不配套：据统计，针对单个购买者的店面销售只占各大电脑城销售额的40%左右，

利润贡献还不到40%,更多的销售收入和利润来自网吧、学校以及企事业单位客户单位顾客和批发。单位

顾客不仅需要硬件，更需要软件、系统集成、维护和及时的售后服务。鸿运数码无法实现其“一站式购物”

的经营定位。

2.如果你是王总新聘请的喻副总，你该采取什么样的竞争策略？

答：差异化竞争策略选择

根据鸿运数码目前的竞争态势和资源能力，差异化是其最明智的竞争策略选择。鸿运数码可以在以下几个

方面做到差异化：

(1)凸显经营定位，明确业态规划：鸿运数码确定“一站式购物”的n"卖场定位，必须在业态规划、商

户结构方面体现出来，有满足日常的消费客流和专业客户的能力。

喻副总必须重建鸿运数码的格局，优化商户的结构和层次，精心规划各个楼层的经营项目。卖场要有意识

地引进IT整体服务解决商，从计算机维修、软件销售和安装、网络系统的架设和维护等IT服务集成商，提

高卖场面对消费者的服务能力。

业态方面，一楼、二楼主要是提升档次，完善产品配套，满足消费者笔记本、品牌电脑、攒机、外设和耗

材的购买需要。三楼二手电脑和售后服务区的整体转型有两种定位可供选择：建设为渠道中心，邀请各IT

品牌的衡阳地区总代理商入驻，充分利用辐射能力，为市内各经营点、各县区供货；建设经营某一专门产

品系列，如其防设备大全、网吧专业服务中心等，实现产业集聚，带动卖场的整体经营。

(2)塑造品牌：品牌是实现差异化的最重要的手段。鸿运数码需要利用普瑞文化在媒体方面的影响力和整

体品牌塑造的经验，通过公共关系和经营管理，树立鸿运数码在消费者心目中明确的品牌形象。

主要可以采用以下措施：

与衡阳晚报、潇湘晨报衡阳主页等大众媒体达成战略合作，每周将卖场促销广告投放市场，吸引消费者到

鸿运购买IT产品。

对鸿运数码进行整体包装，建立鸿运数码的企业形象识别系统(CIS),然后通过地方各种媒体进行推广。

(3)规范内部管理：数码广场不仅是把各种商户集中在一起经营，而是要创建独特市场系统，实现消费者、

市场、商家和厂商的共赢。

为提高经营水平，卖场应该实现公司化管理，设立营销部、客户部、物业管理部，建设全国规范化管理市

场、全国标准化管理市场，在为商家提供必要的支持外，更重要的是实现整个卖场商家的整合营销。比如

联合厂家、商家在暑假、节假日客流集中时段举办集体促销活动、定期举办电子竞技、新产品发布等。

为了实现这目的，公司要有针对性地引进人才，特别是营销和运营人才活动，提升卖场服务人员的整体素

质和服务水平

同时，实行严格的招商准入制度，严格实施市场商户末位淘汰制度。对经营过程中有不守诚信行为、有违

反市场规章制度、售后服务不及时、经营业绩不理想的商户，在年底由市场采取末位淘汰制，清理出M场。

(4)服务创新：鸿运数码广场，不仅要提供商品同时应该提供服务和产品渠道。把市场建成平台，才有更

大的发展空间。

目前，卖场对消费者来说，有两点非常重要，第•是价格服务，第二是售后服务，在这两方面，可以大做

文章。价格方面，卖场需要建立一个价格形成和发布体系，开辟价格发布平台，占有话语权，主导衡阳市

IT产品的价格，塑造卖场公开、透明的价格形象，让消费者买得放心、省心。

同时建设“一站式服务体系”，根据消费者需要及消费者购买时段，将鸿运数码建设成一个“大而专，专而

全”、“商场化管理.，市场化经营”的IT卖场运行体系。

邮政局徐局长是怎样的领导者？

答：邮政局徐明有较强的专业素养，并善于听取下属意见，具有•定的亲和力，管理方式民主:。在其目标

管理及强化市场销售措施下，邮政局顺利扭亏为营。总体上徐明年富力强，富有领导能力。但是在民主管

理的同时，作为领导应有自己的判断力和决策能力。

吉利汽车，品牌定位

在一般情况下，品牌的定位应该保持稳定性、持续性和连续性，品牌的核心价值确定以后不能轻易改变，

但是在市场竞争日益激烈，自身规模发展壮大的情况下有时需要对品牌进行再定位。请结合吉利汽车的品

牌建设案例，谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素。

答：首先要考虑以口因素：1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。2、品牌

自身特点；这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。3、企业自身资源；这主要是指，可以和品牌

定位所配合的企业资源，4、定位选择的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。5、

品牌执行能力；定位确定之后，是否能够有力的执行。确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况

进行形势评估，评估的依据来源于对的调杳，调查内容主要包括对的认知和评价、选择产品时的影响元素

及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研

的结果对现有形势作出总体评估。

华为的“狼性文化”

1.分析华为的“狼性文化”的优缺点，这种核心文化理念与中华民族大文化背景有怎样的联系？

答：中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民

族。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必

须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐

的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而

推动整个企、业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！

老外上司的‘契约精神'

分析公司员工可能迟到的几种原因，在此基础上提出你的观点，是否赞同外籍员工邓飞克的解决办法？

答：员工迟到有两种可能：

一是客观原因导致他们意外迟到，如家庭突发事故，路I：交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，

并能提供证明的，可以谅解。但是如果因为购物排队、路上一般情况的交通拥挤等原因导致的迟到，不可

以谅解，交通拥挤等情况是常见原因，作为员工应该有预见性，自己提前安排好事件。

二是故意迟到。故意迟到不可谅解，

邓《克的5次迟到解聘的方案并•定适合。-是5次迟到的时间范围，•年内还是个月内。二是迟到可

能有主客观原因，要具体分析，并不能一概而论。

“燕京进军茶饮料与SWOT分析”

1.确定本案例主题。

2.按照资料内容的逻辑关系，将各段资料重新排序(按照你所拟定的顺序写出各段落序号即可)。

3.就本案例提出2-3个思考讨论题。

答：1、企业经营战略

2、排序为1、5、4、2,3,8、7、6

3、案例分析

(1)燕京为何要进军茶饮市场

(2)对于燕京茶饮料所面临的机会与威胁吸个更大些

(3)结合SWOT分析法分析燕京在茶饮料市场应采