试论企业绩效沟通中存在的问题 原因与应对措施

试论企业绩效沟通中存在的问题、原因与应对措施摘要：绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统,其中绩效沟通贯穿了绩效管理的各个环节,是绩效管理的灵魂与核心。如果在管理活动中绩效沟通存在问题,将导致员工和管理层之间出现的误解、矛盾,进而影响整个企业的战略目标的实现，因此对企业绩效沟通中存在的问题进行探索与分析，具有重要意义和研究价值。关键词：绩效沟通绩效管理对策分析一、绩效沟通的作用绩效管理是人力资源管理的核心部分,其目的是基于企业的发展战略、在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上,经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进这一系列环节以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种综合管理活动ADDINNE.Ref.{A8ABB261-E7E4-4EE2-9FA5-3A99510D35BB}(祁玮与康宁,2003)。绩效管理包括绩效计划制定、绩效目标确立、绩效指标设计、绩效辅导、绩效反馈、绩效申诉以及绩效结果执行等系列细节。在这些细致环节的具体操作过程中，作为被评估方的员工都有可能产生误解、不满等情绪与抵抗行为，继而影响企业绩效管理的顺利实施。所以在绩效管理过程中，评估方与被评估方共同参与绩效管理过程，可以就绩效计划制定、绩效目标确立、绩效指标设计、绩效辅导、绩效反馈、绩效申诉以及绩效结果的执行等内容进行深入探讨，从而避免不必要的管理阻力。而绩效沟通就是实施这一过程的必要方法。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题进行的沟通。绩效沟通涉及绩效管理的整个过程，而每一个环节的充分沟通都有利于评估方与被评估方交换意见，找出双方的差距，减小摩擦。双方就绩效问题的不断沟通、不断地减小绩效管理过程中双方因意见分歧而产生的摩擦力，使得绩效管理顺利进行ADDINNE.Ref.{7248DA05-B2D5-4F2C-AB63-268B385C491F}(汪建昌,2011)。绩效沟通作为绩效管理过程，是有关绩效信息双向流动的过程，也是绩效管理过程中的重要环节，其作用不可低估。对被评估方的绩效评价结果会有三种情况：一是高于被评估方个体认知，二是符合被评估方个人预期，三是低于被评估方个体认知。前两种情形一般不会带来不良后果，但是在第三种评估状态下，被评估方在认为自己受到不公正或者不正确的评价时，内心会产生不满和反抗情绪。如果没有一个正常的宣泄渠道，被评估方则可能无法继续安心工作，提高绩效的预期也就无法实现ADDINNE.Ref.{A24FAB22-CCDA-439F-9AAB-48393FDB98AF}(蔡玉洁,2011)。寻找宣泄反抗情绪的渠道，虽不失为一种有效的解决方法，但还有一种方法可能付出的代价会更小，即通过绩效沟通，避免这一现象产生。这种不满情绪可能来自于绩效管理的任何一个环节：除可能来自绩效评估程序的瑕疵，没能达到公开、公平、公正的要求之外，还有可能来自于前期工作的不科学，例如绩效目标不合理、绩效指标不科学或者绩效辅导不正确。由此可见，单纯依靠设置绩效申诉环节来解决问题不够科学，绩效管理过程需要建立有效的绩效沟通机制。绩效管理是一个动态的过程，包含一系列环节：绩效计划—绩效评估—绩效反馈—绩效申诉—绩效改进。绩效沟通是连接评估方与被评估方的纽带，也是绩效管理中不可或缺的环节。只有通过评估方与被评估方之间有效的绩效沟通,帮助被评估方建立良好的接受绩效评估心态，被评估方才会正确了解和接受评估结果ADDINNE.Ref.{1C043996-45BE-4364-8494-9E528CF1706F}(马华敏,2009)。绩效结果的运用阶段，当绩效评估方将绩效评估的结果以某种形式反馈给被评估方时，如果被评估方对评估结果不认同，那么需要有渠道进行绩效申诉ADDINNE.Ref.{5F913D9C-27F9-4E7B-BC20-E68FDACDCB02}(陈小林与钱德春,2005)。评估方与被评估方通过相互的沟通，评估方将绩效结果传达给被评估方，被评估方将个人对评估过程与结果的想法传递给评估方，这样有关绩效评估的信息就构成了一个回路，信息链不至于在绩效评估的环节中断开ADDINNE.Ref.{53A0DD17-4787-48FC-B70F-3B5CF13325C1}(汪建昌,2011)。对被评估方的绩效申诉，评估方也需要作出积极回应，对绩效申诉作出反馈。只有这样，绩效改进才可能被提上议事日程并得到有效实施，绩效沟通才会形成有效的循环，才可能进行下去，否则绩效反馈就形同虚设，绩效申诉毫无意义，绩效管理则无法完成。二、绩效沟通存在的问题（一）不重视绩效沟通。许多管理者不重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通主要是觉得这项工作既浪费没有时间又没有必要ADDINNE.Ref.{B4943DA0-76B8-4FBA-BAE8-9B00FD735055}(郑光豹,2013)。只要明确下属的工作任务，及时进行检查与监督就能够完成绩效管理。（二）没有进行各环节绩效沟通。各层次管理者在给直接下级制定绩效计划时，没有就其考核期的岗位目标任务、权重、各项工作应达到的质量标准及预计完成的期限进行必要的沟通。在绩效计划执行中没有进行跟踪与辅导，没有在发现任务完成有偏差时时指出不足，而仅在绩效考核时与被考核者作简单的问题沟通ADDINNE.Ref.{23DA5C99-054E-447C-8F6F-BB8EC189E290}(宋县婷,2009)。（三）缺乏绩效沟通技巧、缺少上行沟通，沟通成效不显著。绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。管理者对绩效管理各环节中绩效沟通可采用的方式方法不了解，不能正确应用。在沟通过程中，管理者与被管理者没有进行良性互动，一般采取单向沟通的形式，即管理者采取指示、命令的方式要求下级接受自己的意见，没有给予下级充分阐述自己观点的机会，从而不能有效地了解下属的问题和期望，导致沟通的效果不好ADDINNE.Ref.{DD05CC0A-ECA9-453C-87BE-50EB93182C38}(苏兴华与李彬等,2007)。也没有从根本上达到改进工作绩效的目的，不利于双方达成一致意见并进行合作。（四）绩效沟通缺乏针对性，没有沟通到关键点上。现行的绩效沟通主要是在目标达成后的考核反馈环节，沟通的内容基本上局限在指出被考核者的不足上，并且大多给出的是“总体评价”，没有针对考核期内被评估者的具体工作事项进行点对点的评价ADDINNE.Ref.{6F912723-0E7E-4E5F-AF63-F4A998A46246}(丁琳与殷萍,2007)。（五）草率行动，产生负面效果绩效沟通的目的是，通过绩效考评找出员工工作中存在的问题并采取措施及时改正，以提高工作质量，实现企业与员工共同进步和发展ADDINNE.Ref.{14FDC3BE-03D7-4226-9EF7-CB439E5B0FA1}(江小美,2007)。ADDINNE.Ref.{79164B51-E9DC-4D54-9BD5-7E8180297A60}如果在不明确沟通内容，而对员工的工作做出盲目指导、对员工绩效计划无序安排，会导致绩效沟通出生负面效果，不利于绩效管理的有序进行。（六）重视沟通的结果轻视其过程在进行绩效管理的过程中，主管人员只注重对员工工作最总结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础础对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识ADDINNE.Ref.{039DC305-B175-4553-87E5-B3CB3CA3593F}(王一清与王建,2010)。通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。三、绩效沟通问题存在的原因（一）对绩效管理、绩效沟通认识不到位。其主要表现为两方面：1，员工缺乏绩效沟通的意识。目前，企业内部普遍存在以下认识的误区：绩效考核即是绩效管理、绩效管理的主体是人力资源部门、绩效管理就是为了给员工挑毛病等ADDINNE.Ref.{14860737-7902-4F31-8431-B0EC1A012881}(王颖,2007)。2，管理者和员工均缺乏绩效沟通的态度。管理者往往认为绩效沟通容易引起管理者和被管理者的冲突、得不偿失，而员工则认为绩效沟通只是一种形式。（二）绩效管理制度不完善，绩效沟通渠道不畅。企业绩效沟通渠道不畅的问题为现有沟通渠道单一，缺乏完善的绩效沟通渠道。多数企业在处理上下级沟通时采用的是自上而下的沟通方式，而真正有效的沟通方式应该是上下级存在互动的双向并行沟通方式。除此之外，企业管理者往往更重视诸如：会议、报告等正式沟通方式，而会忽视类似于私人聚会、午餐交流等非正式沟通方式。而与正式沟通相比，员工在进行非正式沟通时往往会流露出真实的观点、态度和动机ADDINNE.Ref.{76C9AF28-6ACF-4355-9F3A-4A0513A1B2A7}(贾明怡,2007)。（三）绩效指标不合理，不科学。绩效指标，是绩效沟通的载体，要让员工清晰理解组织的战略目标，其中关键的工作即是制定清晰明确的关键绩效指标（KPI），通过向员工说明这些关键绩效指标与组织目标的关系，帮助员工树立强烈的使命感，促使员工与组织目标保持一致ADDINNE.Ref.{1AC5EB9C-288C-4562-B349-237DA8552001}(王雪燕,2007)。员工对考核指标的不认可，使得绩效沟通缺乏交流的平台及动力，难以推行。（四）绩效沟通前与过程中缺乏准备管理者在绩效沟通前缺乏准备主要有两点：1，未明确目标，沟通目标的不明确往往会导致沟通重点不突出、沟通双方无法了解对方的真实想法，最终导致沟通无法达到预期的效果。2，沟通前未指定沟通计划，缺乏科学有效的沟通计划不仅会严重影响沟通的效果，而且容易使对方产生不受重视的感觉。管理者在绩效沟通过程中缺乏正确的方法与方式，在沟通过程中让对方感觉未受到重视，造成不必要的误会，最终影响沟通的效果。（五）缺乏企业沟通文化绩效沟通作为绩效管理的一部分，可以通过制定沟通制度来进行规范。但是，仅仅依靠制度来保障沟通的进行仅是一种临时性的方案。而在企业中促进沟通文化的形成，可以使得绩效沟通体系得到员工的支持ADDINNE.Ref.{C7B8B7A0-0D60-458E-A771-EA04D97EF4D8}(王一清与王建,2010)。使企业内部全体成员都了解企业绩效管理的目标是什么，企业对雇员有何期望，雇员在企业组织内部又应起到何种作用。四、改善绩效沟通效果的措施（一）提高对绩效沟通的重视程度，形成绩效沟通理念。组织管理者应该把提高自己的绩效沟通作为一项重要的工作来做，以在员工中起到表率作用。因为领导的一言一行都是员工的参照，员工一旦知道企业高层都像他们一样在提高自己，这会给他们带来无形的影响力。这样做有助于在进行沟通时规范其行为，减少相互之间的冲突ADDINNE.Ref.{94627C74-414A-435A-90C4-2D846EEED053}(李根才,2010)。但这种理念应建立在平等、对感情充分认识的基础上。（二）绩效沟通制度化。在组织内部要有一个沟通的规范,也就是说对组织的绩效沟通中用什么样的方式,什么样的格式要做出统一的规定,这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别.绩效沟通制度化\规范化,会使广大员工能够直接参与绩效管理,上情下达,下情上达,提高组织绩效信息沟通的管理水平。建立健全绩效沟通制度,使各级管理者在绩效管理的每个阶段都能与员工进行沟通,这样才能取得良好的效果。（三）明确绩效沟通目标,制定绩效沟通的战略目标。在企业层面，绩效沟通问题的存在从本质上是因为企业沟通战略缺位,战略决定战术,只有有了明确的战略目标,沟通行为才有方向和动力。绩效沟通战略目标的制定,能够把管理思想、管理组织、管理人员、管理方法、管理手段等方面结合成为一个有机的整体,全面提高企业的绩效管理现代化水平ADDINNE.Ref.{1ABF48D5-CD96-4F55-A13A-CB4D6A9F8BDE}(苏兴华与李彬等,2007)。在员工层面，主管人员与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有明确的沟通目标。由于不同阶段绩效沟通的任务和方式是不一样的，所以在不同阶段绩效沟通的目的也应该是不同的。（四）采用多种沟通方式。所有的沟通方式都各有长短，选择合适的沟通方式，组织才能实现有效沟通。绩效沟通方式有正式的和非正式的。正式的沟通方式有：一是定期的书面报告。员工通过文字形式向部门负责人报告工作进展情况，反映出现的问题，一般当员工和管理者不在同一地点时适用。二是定期的会议沟通。与共同负责某块工作的一些员工以会议形式进行具体沟通。三是一对一正式面谈ADDINNE.Ref.{908CDB44-B137-47FD-91DB-3CD258506B97}(蔡玉洁,2011)。与员工约定时间进行封闭式的单独会谈。在正式沟通方式中，书面报告和一对一的正式面谈，仅发生在管理者与员工个人之间的沟通，在强调团队合作的组织中，会议沟通则满足了团队交流的需要。（五）注重沟通前的信息收集，提高沟通内容的针对性。想要丰富绩效沟通的内容，就得了解员工工作过程中的相关信息。没有相应有效的信息，就无法指导员工工作进程中所遇到的各种难题；没有准确必要的信息，就无法发现员工的优点与缺点；没有确实可信的信息，就无法对员工的工作结果进行评价与反馈ADDINNE.Ref.{FAE88324-DA47-426E-81A3-CE7D52F0504F}ADDINNE.Ref.{6466DA8F-BAD8-4AB4-AA73-AB72D10B9874}(陈小林与钱德春,2005)。因此，只有掌握了一定的员工信息才能在绩效沟通中有针对性地与员工进行沟通。如何了解和掌握信息：主管可以在平时应该注意观察员工的工作、通过与其他人交谈了解更多关于员工的事情，也可以定期要求员工上交工作报告等。（六）将沟通贯穿于整个绩效管理过程之中。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，整个绩效管理便是管理者与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在绩效反馈阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系，提高绩效的水平和效率。ADDINNE.Ref.{5A25DE13-34F0-45E1-B245-DFEE941A90C3}(孙浩,2008)（七）加强双向沟通，尤其是上行沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的原则。在平时工作中主管人员对下属发出指令的机会比较多，而下属可能没有太多机会表达自己的观点ADDINNE.Ref.{8FB5A325-A73A-4E64-8C00-CC99CF1B2B5F}(饶嵘与秦性才,2009)。因此借助绩效沟通，主管一定要让下属把自己真实的想法说出来，从而有效了解下属的问题和期望。作为员工，要对自己的主管充分信任，勇于去和管理者进行沟通，这也是对组织负责的一种积极态度。8，建立反馈机制。要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通、反馈机制不可缺失。员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核，以达到提高员工绩效水平并提升整个组织的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工必须充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高ADDINNE.Ref.{EB53ED0D-7570-42A4-87FF-9B316FC41637}(王丰,2011)。因此，建立起反馈机制对组织实现绩效管理的目的、进行有效的绩效沟通起着十分重要的作用。（八）强化主管人员绩效沟通技能的培训。一般来说组织中的主管人员可分为三个层次:高层管理者、中层管理者、基层管理者。无论哪个层次的管理者,在组织的绩效沟通中都扮演着非常重要的角色ADDINNE.Ref.{A911FF34-2A12-479C-B9D3-6A0A1BC47D0E}(黄婷婷,2011)。管理者运用高超的绩效沟通技巧,可以在绩效沟通中创造良好的氛围,有效传递信息,提高士气和员工工作绩效。（九）增强直线主管在绩效沟通中的责任感。直线主管在组织绩效管理中处于核心地位,因为他对下属最为了解。因此,绩效沟通首先应该是各级直线主管的责任,直线主管负责搜集信息、协助人力资源部门制定出本部门的绩效计划,并在绩效计划执行期间负有指导和帮助员工的义务,通过与员工及时有效的沟通,发现问题,解决问题ADDINNE.Ref.{A7062CBD-7AEE-4AF0-B877-BF6B56CB34C3}(张斌与孙萍,2011)。同时直线主管又是员工的绩效高低的评判者,在绩效评价结果后必须通过绩效反馈与员工共同探讨绩效不佳的原因,并给予相应的指导。五、小结：绩效沟通在整个绩效管理中占据着相当重要的地位，通过持续有效的绩效沟通有助于及时了解企业内外部存在的问题,也有助于帮助员工优化下一个绩效管理循环阶段的工作绩效,提高工作满意度,从而达成企业整体战略目标，同时绩效沟通对企业文化的构建也具有助推作用。通过双向互动的绩效沟通形成的绩效目标能使员工对目标更加全面具体的了解和认可，从而优化员工绩效目标的设定，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。在执行绩效目标过程中通过员工与管理者，以及员工之间的多向沟通，使管理者掌握员工的目标完成状况，协助员工解决工作中存在的问题，避免问题出现和扩大，以及迅速地解决问题。在得到绩效考核结果后，通过绩效沟通能使员工认识到其对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性的认可从而找出差距和不足，在接下来的绩效管理中得到改进和提高。六、展望：（一），绩效管理循环是一个多阶段多环节的过程循环，每个阶段环节各有重点，所以绩效沟通不能单一而论，需要根据每个阶段的特点作出转变。这一部分内容，也是国内研究中关注比较少的地方。如何鼓励员工参与这些环节，促进评估方与被评估方进行有效深入的绩效沟通，很值得研究。1，绩效计划阶段的绩效沟通：绩效计划阶段有两个环节，即绩效目标审议和绩效指标讨论需要绩效沟通。绩效目标可从三个方面落实，即明确工作业绩、工作能力和工作态度为考核的内容，而这些因素的确立离不开双方的有效沟通。绩效计划阶段如何进行绩效沟通，需要扩大作为被评估方的员工参与，使绩效计划成为评估方和被评估方共同参与的过程。在组织战略引导下，评估方与被评估方需要形成考核共识，加深对评估内容的认可、对目标的认同。在内容与目标确定之后，可操作的指标体系构建同样也需要评估方与被评估方进行讨论，这是指标合理化、指标合法化、绩效辅导的过程。2，绩效实施阶段的绩效沟通：绩效实施阶段需要注意两个环节：一是绩效辅导，二是绩效评估实施。所谓绩效辅导，是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等过程。绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起。绩效评估又称绩效考核，它是按照一定的标准采用科学的方法，检查和评定组织内部职位所规定的职责的履行情况，以确定其工作成绩的管理过程。绩效评估离不开员工的充分参与，员工参与的最重要的方式是进行绩效沟通。3，绩效结果运用前的双向沟通：绩效结果运用前的双向沟通包含绩效反馈和绩效申诉。绩效反馈是一个双向的动态过程，是一种特殊形式的沟通与交流，是绩效评估方将绩效评估的结果以某种方式传达给被评估方的过程。被评估方在接受绩效反馈后，可能对结果产生异议，进而对绩效管理体系中的一些环节产生不同的看法，这时就需要绩效申诉。4，绩效改进过程中的绩效沟通：组织绩效管理的整体战略是绩效改革，这也是组织推动绩效管理的真正意义所在。绩效评估结果得到运用的一个重要前提，就是被评估方认可绩效评估结果。让被评估方认可绩效评估结果的方法不是靠上级对下级的权威和压力，也不是靠欺骗和隐瞒，而靠评估方与被评估方之间的绩效沟通。让被评估方表达个人对评估结果的认知，在沟通中弄清双方关于评估结果的差异所在，可以促使绩效管理双方在绩效结果认知上达成共识。绩效结果运用是否恰当也是值得关注的一个问题。绩效评估结果不是用来惩罚员工，而应该激励员工不断提高个体绩效，提高部门绩效。使用绩效评估结果，应该在绩效计划过程中经过绩效管理双向沟通后明确规定，这样可以避免绩效结果运用阶段产生不必要的压力。（二），于此同时我们也需要关注绩效沟通本身，如果绩效沟通这一方式发发本身存在问题，那么将最为直接影响到管理活动。绩效沟通可分为4个阶段：准备阶段、前期控制、同期控制（中期控制）、反馈控制（后期控制）。不同的阶段的具体任务内容和工作方式方法都有不同，目前国内研究在这部分关注的不多，大部分研究都集中在沟通的类型上，如绩效计划沟通（付亚和、许玉林与武欣在他们的研究著作中做了分析）、绩效辅导沟通、绩效考核沟通。我们可以在具体的沟通阶段上的任务和方法进行深入研究。1，准备阶段：传播理念。员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在绩效沟通准备阶段的主要工作是传播理念，使员工明白绩效管理的最终目的是企业和员工的双赢，以扬长避短实现绩效的持续改善。2，前期控制：目标认同。绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时，通过面谈的方式进行双向多次的沟通。将企业的战略意图和目标清晰地传给员工，将企业经营方向转换为绩效指标，产生共同的方向和目标。3，中期控制：克服障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。在执行