工程项目策划评审管理细则

工程项目策划评评审管理细细则总则1、工程项目策策策划的目的的就就是降（限限）本本增效、控控制制风险和和实现现工程各各项管管理目标标和利利润最大大化。工工程项目目策划划应作为为一项项常态化化的工工作。2、项目策划内内内容必须符符合合国家法法律法法规以及及公司司的管理理制度度要求。3、项目策划内内内容必须以以基基于目标标的计计划为出出发点点、以结结果为为导向、以以成成本为核核心、以以监控为为原则则、以过过程中中的沟通通、协协调、辅辅导、帮帮助为手手段。切切忌“千篇一律律、空空洞奇谈谈、纸纸上谈兵兵”。4、项目策划内内内容尽量以以图图表形式式展现现，简洁洁明了了，做到到量化化考核，便便于于过程的的检查查纠偏。项项目目策划内内容只只需具有有框架架性、纲纲领性性的指导导作用用，具体体的实实施方案案内容容应以附附件形形式补充充完善善。5、项目策划在在在工程中标标、合合同签订订后且且项目班班子组组建完成成后45天内必须须提提交评审审。6、各分子公司司司分管领导导、各各项目部部必须须明确项项目策策划的各各项内内容的责责任人人和考核核办法法。一、工作要求1、2016年年11月1日后开工工的的各分公公司所所有工程程项目目，以及及各子子公司以以集团团公司名名义承承接的工工程项项目必须须开展展工程项项目策策划评审审。子子公司单单独承承接的项项目自自行考虑虑，原原则上参参照实实施。2、各分子公司司司应成立项项目目策划评评审小小组，全全面覆覆盖落实实和指指导工程程项目目策划工工作，组组织召开开项目目策划评评审会会议，形形成项项目策划划评审审记录。集集团团公司成成立项项目策划划评审审小组（评评审审小组另另行发发文），指指定定重大项项目、一一般项目目通过过抽签，原原则则上每季季度至至少对分分子公公司评审审一个个项目。3、各分子公司司司分管领导导必必须明确确本单单位项目目策划划各项内内容的的初步评评审责责任人和和考核核措施。项项目目经理在在组织织编制好好项目目策划书书后，由由分子公公司分分管领导导组织织召开初初步评评审会议议，并并应形成成会议议纪要。全全部部评审完完成后后，将初初步评评审会议议的会会议纪要要、评评审会签签审批批表和项项目策策划书通通过电电子文档档的形形式发至至工程程管理部部。4、项目策划评评评审会议相相关关牵头组组织工工作由集集团公公司工程程管理理部实施施，各各分公司司、集集团各部部门必必须按要要求执执行。具具体会会议要求求另行行发文通通知。项项目策划划评审审小组成成员根根据职责责分工工要认真真做好好相关涉涉及内内容的评评审工工作，认认真填填写评审审意见见和真实实打出出评审分分数。5、各分子公司司司分管领导导及及项目现现场负负责人要要认真真吸取评评审意意见，及及时组组织进行行项目目策划书书内容容的调整整，再再经分子子公司司会签、审审批批后报集集团公公司备案案。二、评审原则1、项目策划要要要从针对性性、适应性、准确性、操作性和创造性等方方面面进行评评审。2、项目策划评评评审根据项项目目策划评评审表表进行分分项评评分，对对项目目策划中中能够够超出评评审表表范围外外并经经集团公公司评评审小组组认定定具有创创造性性的给予予适当当加分。3、项目策划内内内容中的编编制制依据、工工程程信息、管管理理模式及及项目目部人员员配备备岗位、工工程程管理目目标、施施工组织织及管管理、技技术管管理、合合同管管理、总总包管管理、成成本管管理、财财务管管理和内内部管管理是对对项目目实施应应该所所做工作作的分分析和策策划。重重大风险险管理理是基于于以上上实施内内容的的分析和和策划划后，辨辨识所所有存在在的难难点、风风险点点和机会会点，并并对辨识识出的的内容进进行分分级管理理，拟拟定解决决方案案，指定定具体体责任人人。4、项目策划评评评审小组成成员员在各自自的职职责分工工内，根根据现行行法律律法规、公公司司管理制制度和和评审会会议内内容的要要求逐逐步完善善项目目策划评评审内内容。三、评审评分表表表项目策策策划评审审表总总分为200分。评审审得得分140分以下为为不不合格，项项目目策划评评审得得分140分至159分为合格格，项项目策划划评审审得分160分至179分为良好好，项项目策划划评审审得分180分以上（包包包含180分）为优优秀秀。（评评审评评分表具具体见见附件）四、评审参考内内内容（但但不限限于以下下内容容）（一）、编制依依依据1、工程总承包包包合同2、工程投标施施施工图纸明确是招标图纸纸纸、施工工图纸纸等3、投标文件清单（明确是工工工程量清清单、模模拟清单单等）、答答答疑文件件等4、投标组织设设设计（二）、项目信信信息1、工程名称及及及地址、周周边边情况分分析2、工程各参建建建方信息（建建设单位、代代建单位、管管理公司、监监理单位、设设计单位、勘勘察单位等）及及对各参建方方的特征分析析3、工程规模（建建建筑面积积、造造价：注注明为为暂估价价、合合同价或或其他他类型）4、工程合同开开开、竣工日日期期5、工程合同承承承包类型、范范围及内容；；专业分包形形式及承包内内容（三）、管理模模模式及项项目管管理人员员配备备1、明确本项目目目的管理模模式式，如：：总包包、分包包（专专业分包包、劳劳务分包包）、品品牌经营营等。2、简述如何协协协调好总包包与与分包之之间的的配合措措施。3、明确项目经经经理部在分分包包商、材材料设设备供应应商选选择、材材料款款、工程程款支支付、合合同变变更及项项目管管理费使使用上上的权限限。4、项目岗位设设设置、人员员配配备、职职责描描述及进进退场场时间。（四）、工程管管管理目标标工期、安全、质质质量、利利润、创创优创奖奖、科科技进步步、绿绿色施工工、观观摩、扬扬尘控控制等目目标。合合同要求求目标标与自身身管理理目标对对比。（五）、施工组组组织及管管理1、劳动力需求求求。劳务队队伍伍的获取取方式式、劳务务单价价确定、劳劳务务合同的的签订订，各工工种的的需求量量以及及零星劳劳务的的情况。2、施工机械及及及监测等其其他他设备需需求。施施工机械械的型型号、数数量、进进退场时时间、使使用来源源、使使用对象象等。监监测等其其他设设备的型型号、数数量、使使用时时间、校校验时时间等。3、物资采购。包包包括主要要材料料内部招招投标标、周转转材料料（内部部、外外租）、零零星星材料、标标准准构配件件等采采购方式式、数数量、进进场时时间、验验收、检检验方式式等。项项目部需需要物物流加工工中心心集中供供应的的内容等等。4、工程施工总总总控进度计计划划。投标标工期期与策划划工期期对比、进进度度管理要要求及及主要进进度节节点、设设备调调试、消消防验验收、工工程竣竣工销缺缺、移移交以及及验收收的策划划。5、质量措施及及及创优策划划。质质量管控控小组组人员以以及质质量控制制措施施及责任任，分分包单位位也应应纳入在在内。6、职业健康安安安全、环境境、绿绿色施工工及标标化工程程实施施方案策策划。小小组人员员以及及控制措措施及及责任，分分包包单位也也应纳纳入在内内。7、项目总体部部部署及分阶阶段段总平面面布置置图。根根据施施工现场场识别别系统要要求，要要考虑各各阶段段以及专专业分分包进场场后的的各种情情况。包包括临水水、临临电、临临建等等方面的的内容容。8、信息管理。工工工程资料料记录录及归档档、工工程会议议、内内外部收收发文文件、工工程重重要变更更及签签证、工工程过过程影像像记录录等。（六）、技术管管管理。图图纸会会审、深深化设设计、技技术创创效可行行性分分析、工工艺试试验以及及工程程重点难难点及及特殊过过程控控制。要要有关关键线路路、明明确专家家论证证、集团团公司司审批的的方案案及其他他方案案的名称称、方方案内容容简单单描述、优优化化方案措措施及及责任人人等。（七）、合同管管管理。合合同主主要信息息及优优劣分析析、拟拟签订的的专业业分包合合同及及采购合合同等等。（八）、总包管管管理。梳梳理好好总分包包的关关系，制制定总总包管理理细则则。内部部专业业单位的的考核核、分包包单位位“配合费”的策划等等。如如何管、管管什什么内容容、预预期的成成果是是什么。（九）、财务及及及税收管管理。收支计划划、“营改增”税收、决决算算审定后后工程程款项催催收管管理。工程各参建方纳纳纳税认定定信息息（一般般纳税税人或小小规模模纳税人人）、单单位地址址、电电话、开开户银银行及账账户、纳纳税人识识别号号分包单位、供应应应商纳税税认定定信息（一一般般纳税人人或小小规模纳纳税人人）、单单位地地址、电电话、开开户银行行及账账户、纳纳税人人识别号号工程款收款时间间间点、收收款金金额；付付款时时间点、付付款款金额。决决算算审定后后，工工程款回回收时时间点、金金额额、责任任人。以以表格形形式展展现。与建设方签订合合合同时，明明确确合同价价是否否含税，提提供供发票的的种类类(增值税普普通通发票或或增值值税专用用发票票)，明确收收款款时间点点，并并且明确确收款款前开票票，还还是收到到款开开票。在与供应商签订订订合同时时，明明确发票票需要要增值税税专票票。特别别是采采购合同同，合合同价款款中写写明:（价、税税），并并且注明明运输输费合在在材料料一起开开专票票给本单单位还还是分开开。付付款时明明确见见发票付付款。（十）、成本管管管理。应应基于于上述内内容的的策划后后，才才能真正正进行行成本管管理策策划。明明确好好成本管管理策策划的编编制时时间。成成本过过程分析析的实实施时间间节点点、重点点和要要点。如如何进进行五量量对比比。（十一）、内部部部管理