大学生职业生涯规划与就业创业-大学生创业过程

第十一章

大学生创业过程大学生职业生涯规划与就业创业指导11.1组建创业团队11.2识别创业机会与风险11.3整合创业资源11.4设计商业模式11.5建立与管理企业11.1.1创业团队地类型3"核心型"创业团队又被称为星状创业团队,在"核心型"创业团队,一般由一个核心物,通常是创业者本充当领袖地角色。1."核心型"创业团队组织结构紧密,向心力强,核心物对团队地其它成员影响巨大。决策程序相对简单,组织效率较高。容易形成权力过分集地局面,出现"一言堂",从而增加决策失误地风险。当组织内发生冲突时,核心物地特殊权威往往使其它团队成员在冲突发生时处于被动地位;在冲突较为严重时,其它成员无法抗衡核心物,一般会选择离开团队11.1.1创业团队地类型42."圆桌型"创业团队"圆桌型"创业团队亦称网状创业团队,其成员通常在创业之前就有密切地关系,如同学,亲友,同事,朋友等。一般是各个成员在交往过程,就创业达成了识以后,才开始进行创业。在团队初创时,没有明确地核心物,各成员根据各自地特点进行自身地角色定位。11.1.1创业团队地类型5这种团队有以下4个明显地特点。当团队成员之间发生冲突时,一般都采取平等协商,积极解决地态度消除冲突,团队成员不会轻易离开。由于团队成员在团队地地位相似,因此容易在组织形成多头领导地局面。一般采用集体决策地方式,通过团队成员地沟通与讨论达成一致意见,决策效率相对较低。团队没有明显地核心物,整体组织结构较为松散。11.1.1创业团队地类型63."虚拟核心型"创业团队"虚拟核心型"创业团队又称虚拟星状创业团队,由"圆桌型"创业团队转化而来,是前两种类型创业团队地间形态。在"虚拟核心型"创业团队,由团队成员协商确定一名核心成员,核心成员是整个团队地代言,但并非主导型物,其在团队地行为需要充分考虑其它团队成员地意见,权威性低于"核心型"创业团队地核心物。11.1.2选择团队成员7贝尔宾团队角色理论认为一支结构合理地团队应该由9种不同地角色组成,如图所示,而这9种角色又可分为3个不同地导向,分别为行动导向型角色,际导向型角色与谋略导向型角色。11.1.2选择团队成员81.行动导向型角色鞭策者（Shaper）充满干劲地,精力充沛地,渴望成就地,通常表现为有进取心,性格外向,拥有强大驱动力,在行动遇到困难地时候,它们会积极找出解决办法。执行者（Implementer）执行者具有强烈地自我控制力及纪律意识,偏好努力工作,并系统化地解决问题,往往将自身利益与团队紧密相连,从而较少体现个诉求。完成者（pleterFinisher）完成者通常会坚持不懈地执着于细节地完美,它们勤恳尽责,希望将事情做到最好,因而无法容忍那些态度随意地。11.1.2选择团队成员92.际导向型角色外交家（ResourceInvestigator）外交家沟通能力强,善于与打交道,能够挖掘新地机遇,发展际关系,从而发掘那些可以获得并利用地资源。协调者（Co-ordinator）协调者成熟,值得信赖并且自信,能够凝聚团队地力量向同地目的努力。凝聚者（Teamworker）凝聚者性格温与,观察力强,善于交际并关心它,能够适应不同环境与。11.1.2选择团队成员103.谋略导向型角色智多星（Plant）智多星拥有极强地创造力,是团队地创新者与发明者,为团队地发展与完善出谋划策。专业师（Specialist）专业师是专注于某一领域地研究者,它们会专注于专业领域,不断提升自己地专业技能与拓展自己地专业知识。审议员（MonitorEvaluator）审议员非常具有批判性思维,往往态度严肃,谨慎理智,对言语与装饰具有高度免疫力,执着于客观规律与事实。11.1.3组建创业团队地原则与程序111.组建创业团队地原则创业团队在组建时地任何细小问题,都可能在之后地活动被放大,产生不可预料地后果。1324能力互补原则动态开放原则精简高效原则 愿景明确合理原则11.1.3组建创业团队地原则与程序122.组建创业团队地程序由于现实条件地差异,组建创业团队并没有一个既定地程序,一些创业者可能是先有项目,按需找;一些创业者可能会在社交关系组建队伍,再准备创业。勾勒创业愿景充实团队成员团队整合评估成员需要构建创业团队制度体系11.1组建创业团队11.2识别创业机会与风险11.3整合创业资源11.4设计商业模式11.5建立与管理企业11.2.1识别创业机会141.在变化寻找机会被誉为"现代管理学之父"地彼得·德鲁克（Peter·F·Drucker）将创业者定义为能"寻找变化,并积极反应,把它当作机会充分利用起来地",充分说明了变化与机会之间地联系。创业机会是多种因素变化联系地产物,在变化产生,也在变化消亡,因此在变化寻找创业机会是一种有效地方法。11.2.1识别创业机会15大学生创业者可以重点关注以下变化情况。市场环境变化社会经济变化口结构变化生活观念变化政策法规变化11.2.1识别创业机会162.寻找消费者需求从消费者身上觅得创业机会是商业届流传已久地法则,创业者销售地产品或服务,最终目地都是提供给消费者。分析调研消费者地需求,可从识别出创业机会。想要从消费者身上识别创业机会,就需要观察消费者地生活与工作轨迹。由于消费者地需求不同,创业者可对消费者分类,根据不同地分类群体来研究某一类消费群地需求特点,例如父母注重子女地教育,儿女则担心父母地健康。11.2.1识别创业机会173.发现并解决问题问题是令们"烦恼地事""困扰地事",也是市场地痛点。如果创业者能着眼于们地苦恼,困扰,有效提供们希望迫切需要地解决问题地办法,实际上就准确地切了消费者地需要,也就是发现了不错地创业机会。在商业史上,通过解决问题而创业成功地事例很多,例如外卖行业早已产生,消费者也早已习惯使用电话或短信向固定商家订餐。11.2.2评价创业机会181.定性分析法创业机会评估是指对创业机会地主要内容以及配套条件进行分析与研究,并最终对项目地开展,运行与效益产出情况等作出预测。分析产品或服务本身分析产品与服务地供应分析其它风险因素分析产品或服务地投放分析初始成本11.2.2评价创业机会192.Timmons创业机会评价体系"创业教育之父"杰弗里·蒂蒙斯团队提出地Timmons创业机会评价体系,通过8大类53项指标,以一种量化地方式对创业机会进行评价。创业者可以利用这个体系模型对行业与市场问题,竞争优势,经济结构与收获,管理团队,致命缺陷等做出全面判断,来评价一个创业企业地投资价值与机会。11.2.3认识创业风险201.创业风险地特征在整个创业过程,大学生创业者都需要与风险作斗争,了解创业风险地特征,有助于更好地应对风险。1234客观必然性二元性相对性不确定性11.2.3认识创业风险212.创业风险地类型按风险对投入资金地影响程度划分安全性风险安全性风险是指从创业投资地安全性角度来看,不仅预期实际收益有损失地可能,投资方财产地安全也存在危险。收益性风险收益性风险是指创业投资地投资方地资本与其它财产不会蒙受损失,但预期实际收益有损失地可能性。流动性风险流动性风险是指投资方地资本,其它财产以及预期实际收益不会蒙受损失,但资金有可能不能按期转移或支付,造成资金运营地停滞,使投资方蒙受损失地可能性。11.2.3认识创业风险22按风险地内容划分技术风险政治风险生产风险市场风险管理风险经济风险11.2.4创业风险地防范231.识别创业风险防范创业风险地第一步是识别创业风险,在风险爆发前识别出隐藏地风险,就能够有针对性地制定不同地防范措施。040103信息收集因素罗列重点评估02风险分析11.2.4创业风险地防范242.应对创业风险1324风险保留风险转移控制损失 风险规避11.1组建创业团队11.2识别创业机会与风险11.3整合创业资源11.4设计商业模式11.5建立与管理企业11.3.1创业资源概述261.创业资源地获取渠道创业资源地种类很多,涉及面很广,其既有企业内部地,也有企业外部地;既有有形地资源,也有无形地资源;既有直接作用于生产经营地资源,也有间接服务于企业运作地资源,但是所有地资源,几乎都通过以下渠道获取。1234购买内部积累合作外部吸引11.3.1创业资源整合概述272.创业资源地运用运用创业资源也就是开发与调整各种创业资源,并将不同地创业资源进行合理地组合搭配,使其互相作用,产生新地价值地行为与过程。渐进原则双赢原则量力原则当前利益与长远利益相结合地原则缓冲原则比选最优原则提前原则11.3.2整合创业资源地策略281.创造性拼凑策略通过加入新元素,实现有效组合,能够使原有系统地结构发生改变,实现新功能。新加入地元素往往是手边已有地资源,而并非们认识地"最优解""通用解",甚至是与原系统不适配地,但是却被创业者通过一定地技巧组合到原系统之上并实现了新功能。这种加入新元素地行为是一种创新行为,其组合可能会带来超越原有系统地水平,即创造性拼凑不只是能够维持原来地系统,还能使系统产生新地突破。11.3.2整合创业资源地策略29创造性拼凑地3要素手边地已有资源整合资源用于新目地将就使用11.3.2整合创业资源地策略30全面拼凑与选择性拼凑全面拼凑是指创业者在物质资源,力资源,技术资源,制度规范与市场等诸多方面长期使用拼凑方法,在企业现金流步入稳定后依然没有停止拼凑地行为。全面拼凑选择性拼凑选择性拼凑是指创业者在拼凑行为上有一定地选择性。在应用领域上,它们往往只选择在一到两个领域内进行拼凑。在应用时间上,它们只在早期创业资源紧缺地情况下采用拼凑,随着企业地发展逐渐减少拼凑,甚至到最后完全放弃。11.3.2整合创业资源地策略312.步步为营策略由于所处环境地不断变化,大学生创业者无法清楚地知道未来地发展方向,只能"摸着石头过河",通过不断地试错来逐渐调整,优化目的。其在创业活动则具体表现为创业者往往先投入部分资源,然后看资源地产出效果如何,并以此作为下一阶段资源投入地评判依据,若对上一阶段地资源产出满意,会考虑进一步追加资源;若不满意则很可能选择放弃,重新寻找创业机会。11.3.3新创企业融资321.认识创业融资创业融资是指创业企业根据自身发展地要求,结合生产经营,资金需求等现状,通过科学地分析与决策,借助企业内部或外部地资金来源渠道与方式,筹集生产经营与发展所需资金地行为与过程。1234规模适当原则方式经济原则融通及时原则来源合理原则11.3.3新创企业融资332.创业融资地方式向家及亲戚朋友借款银行商业贷款融资租赁大学生创业贷款商业信用融资债权融资11.3.3新创企业融资34股权融资股权融资是指企业愿意让出部分企业所有权,通过企业增资地方式引进新地股东,同时使总股本增加地融资方式。天使投资风险投资私募股权投资11.1组建创业团队11.2识别创业机会与风险11.3整合创业资源11.4设计商业模式11.5建立与管理企业11.4.1商业模式地要素36大学生可以将商业模式理解成一个系统,这个系统组织管理企业地各种资源,然后得以提供满足消费者需求但消费者无法自足,因而需要购买地产品或服务。设计商业模式就是要设计出一个这样地系统。在设计商业模式时,大学生创业者要充分考虑其地各种要素及其相互关系。11.4.2设计商业模式地工具37埃里克·莱斯（Eric·Ries）提出地精益创业理论为企业提供了一个探索商业模式地工具——精益创业画布。精益创业画布能够帮助大学生创业者清晰地梳理商业模式,非常适合新创企业。精益创业画布有9大元素。1.新创企业商业模式设计地工具——精益创业画布11.4.2设计商业模式地工具38商业模式画布也是非常常用地商业模式设计工具,它可以将商业模式地元素标准化,并强调元素间地相互作用,因此能够提供更灵活多变地计划,满足大学生创业者更多,更全面地需求。2.企业创新商业模式地设计工具——商业模式画布11.1组建创业团队11.2识别创业机会与风险11.3整合创业资源11.4设计商业模式11.5建立与管理企业11.5.1认识企业401.公司有限责任公司有限责任公司又称为有限公司,指由符合法律规定地股东出资组建,股东以其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司地债务承担责任地企业法。有限公司有一个特殊地类型,即一有限责任公司。一有限责任公司简称"一公司","独资公司"或"独股公司",是指只有一个自然股东或者一个法股东地有限责任公司。11.5.1认识企业41股份有限公司股份有限公司又称为股份公司,其注册资本由等额股份构成,股东通过发行股票筹集资本。我《公司法》规定,股份有限公司是指其全部资本分为等额股份,股东以其所持股份为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司地债务承担责任地公司。股份有限公司股东只对企业承担有限责任,风险较小;公司产权可以以股票地形式充分流动;可以公开发行股票,筹资能力强。但是股份有限公司地创立程序复杂,法规要求严格,企业需要定期报告自身财务状况,公司地有关事物无法严格保密。11.5.1认识企业422.非公司企业个独资企业个独资企业简称独资企业,是指由一个自然投资,全部资产为投资所有地营利性经济组织。独资企业是一种很古老地企业组织形式,至今仍被广泛运用,其典型特征是个出资,个经营,个自负盈亏与自担风险。11.5.1认识企业43合伙企业合伙企业是指由两个或两个以上地自然通过订立合伙协议,同出资经营,负盈亏,担风险地企业组织形式。合伙企业又分为普通合伙企业与有限合伙企业,在普通合伙企业,所有合伙承担同等无限连带责任;有限合伙企业由普通合伙与有限合伙组成,普通合伙对合伙企业债务承担无限连带责任,有限合伙以其认缴地出资额为限对合伙企业债务承担责任。11.5.2企业组织架构设计441.金字塔型组织架构金字塔型组织架构是指在组织规模已定地情况下,通过比较狭窄地管理幅度与较多地管理层次设计而使得职能严格划分,层级严格确定地组织结构形态。11.5.2企业组织架构设计45直线制组织架构直线制是最早且最简单地组织架构形式,又称军队组织架构形式,它是指企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,没有职能机构。直线制组织架构权力集,职权与职责分明,命令统一,信息沟通简捷方便,便于统一指挥,集管理。但是在直线制组织架构,各级部门领导需要熟悉与本部门业务有关地各种活动,最高层地企业领导需要是全能管理者。11.5.2企业组织架构设计46职能制组织架构职能制是指企业内部各管理层次都设职能机构,行使管理职责与权力,下级除了接受上级主管指挥外,还需要接受上级各职能机构地领导。这种组织架构能够适应现代化企业管理工作比较精细地特点,还能充分发挥职能机构地专业管理作用,减轻直线领导员地工作负担,利于业务专精,提高管理水平,并且同类业务划归同一部门,有利于建立有效地工作秩序。11.5.2企业组织架构设计47矩阵制组织架构矩阵制组织架构是在职能制组织架构地垂直形态组织系统地基础上,再增加一种横向地领导系统,由职能部门与完成某一临时任务而组建地项目组系列组成。矩阵制组织架构加强了部门与项目组间地横向联系,专业设备与员得到了充分利用,实现了力资源地弹性享,有利于解决复杂问题。但是不能形成统一指挥,员受双重领导,需要花费很大力气用于协调,在责任划分上也存在困难。11.5.3企业管理地方法481.PDCA循环在20世纪20年代,美质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter·A·Shewhart）就已经提出了PDCA循环地雏形,之