《企业流程设计》

企业流程设计与管理盛高管理咨询（上海）问题提出为什么我们的竞争对手的平均交货期是15天，而我们加班加点拼命赶只能到18天，难道他们是变戏法吗？这个质量问题2个月前我们就反映过了，质量部和生产部的不知道干什么吃的，问题还是摆在那，客户转到竞争对手那去了，再这样我们客户就丢完了；在咱们这干成一件事太难了，多一事不如少一事;你们公司的手续太复杂了，光是一个财务部门就搞了3-4天，我来回折腾都晕了;职能部门部门都是些官，下来就是指挥命令，说是以市场为导向，其实。。。业务部门的工作我们不清楚，想支撑也支撑不上，一投诉老板就。。我们公司没有流程管理混乱，有了流程管理僵化;现在要求上线管理，但是不可能一天到晚都盯着电脑，响应反而不及时了我们部门是有流程的，他们ⅩⅩ部门不按流程来做所以导致出了问题。没办法人太难培养了，几年才出来一个，刚成长起来要么就跑了，要么就牛了，培养不出来这么多人才。。。目录认识流程优秀流程的基本条件流程优化的必要性流程优化的工具流程优化的方法目录认识流程从生活和工作中初步认识流程流程的几个基本概念企业流程的常见问题流程管理的三个层次流程是什么------从生活中认识流程起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐小王的一个早晨到银行存钱取号填单等待被叫交给柜台服务员等待办理办理完毕，服务评分看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐小王的一个早晨看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟流程是什么------从生活中认识流程起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟5分钟5分钟5分钟起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟5分钟5分钟5分钟工作中的流程：派车接客人流程，遇到的流程问题人力资源培训专员是新人车辆和司机不足，当天要接客人太多司机抱怨排班不合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功司机未按指定要求携带指示牌机场有多个出口，未记住航班号机场滞留如何解决？流程显性化流程分析通知派车并告知老师信息安排司机及车辆开车抵达机场并与老师电话沟通见面地点告知老师接机人联系方式和车牌在预定地点等待司机送抵指定地点沟通老师抵达时间94分钟3分钟3分钟15分钟30分钟3分钟10分钟30分钟流程优化前沟通：与老师沟通3次：培训专员－老师2次、司机－老师内部沟通3次：培训专员－队长、队长－人力资源、队长－司机、资源：物资和设备：车1辆，油费人力资源：培训专员、队长、司机通知派车并告知老师信息安排司机及车辆开车抵达机场并与老师电话沟通见面地点告知老师接机人联系方式和车牌在预定地点等待司机送抵指定地点沟通老师抵达时间94分钟3分钟3分钟15分钟30分钟3分钟10分钟30分钟流程优化前优化后流程优化后分析沟通：与老师沟通2次：培训专员－老师、培训专员－出租车司机内部沟通无资源：人力资源：培训专员财务资源：出租车费50元流程优化结果：时间缩短了59分钟，效率提升62%客户沟通次数下降2次，效率提升66%人力资源节约两人设备节约车辆一部乘出租车抵达指定地点报销老师车费沟通老师抵达时间并告知地点35分钟3分钟30分钟2分钟流程优化前目录认识流程从生活和工作中初步认识流程流程的几个基本概念企业流程的常见问题流程管理的三个层次流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入流程：为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列的管理/业务活动，在此期间，获得各种输入，产生特定输出流程边界为我创造价值了吗相互作用活动1活动2活动n增加附加价值的生产作业活动输出结果产品服务资讯输入资源人员设备物料技术顾客需求资金训练顾客顾客流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客，价值流程必须具备六个要素找不到笨蛋的研讨会洪水造成的物料短缺事件企业为什么需要流程管理流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务（炒鱼香肉丝）流程提升企业的核心竞争力（麦当劳、万科住宅产业化）流程管理提升内部运作效率解放老板，释放中层三流的人做一流的事知识创造与共享管理规范化—规范流程化—流程表单化—表单IT化问题：流程决定组织还是组织决定流程？案例分析：优秀的家庭主妇就是一个优秀的厂长一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒烤鸭番茄炒蛋凉菜蛋花汤。。。。。。，你看可以吗？”

妻子：“没问题，我会准备好的，”妻子记录下需要做的菜单，具体要准备的菜：鸭酒番茄鸡蛋作油。。。。。发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。。。。。。，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。打开冰箱一看，只剩下2个鸡蛋。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”妻子：“这有一个坏的，换一个。”回到家中，准备洗菜切菜炒菜。。。。。。，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。。。。。。。妻子发现拔鸭毛最费时间，用微波炉自己做烤鸭可能就来不及，于是决定在楼下的餐厅里买现成的。

下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”“好的，肯定让你们满意。”鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”

6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了，最好能再雇个小保姆。”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”

一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒烤鸭番茄炒蛋凉菜蛋花汤。。。。。。，你看可以吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认）妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：鸭酒番茄鸡蛋作油。。。。。。（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，。。。。。。（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。

打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）

小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）

妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗菜切菜炒菜。。。。。。（工艺路线），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡。。。。。。（工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。

下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。”（紧急订单）

“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”（并单处理）

“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确认）

鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”（采购委外单跟催）

“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付帐款）

6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（产能不足，当外部环境不稳定时，要有一个起码的提前期）送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）

妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是争取资源）现在还有人不理解流程管理吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者！！！！公司其它职能部门总裁人力资源部办理新进人员录用报到手续进行试用期工作表现评价*作出调整安排*向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件主持公司背景和企业

文化导向培训主持业务导向培训*组织试用期考察汇总考核结果通知用人部门办理转正、或辞退、或

延长试用期等手续就试用期人员的转正、晋升作出审批人力资源经理主持业务导向培训进行试用期工作表现评价作出调整安排*适用于公司职能部门正职经理以下人员**适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员就试用期人员的转正、晋升作出审批**录用发放考核决策调整培训工作中的流程举例：新员工入职培训及相关人事管理流程交付品流程步骤参与部门责任 人员录用及报到审议意见人力资源人力资源总裁人力资源公司其它职能部门人力资源公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等办理录用及报到手续汇总考核结果，提议是否转正分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同级别的人员作出调整安排发放文件 发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件培训计划，培训记录表人力资源公司其它职能部门组织培训参与或主持培训 组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训新进员工试用期考察表人力资源公司其它职能部门组织试用期考察分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价 试用期考察 汇总考核结果，对试用期人员的转正作出审批 安排调整并办理相应手续----举例：新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表第一层第二层第三层如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。流程的层次流程管理是对组织中不同层级的流程进行重新设计来提高组织绩效流程的层次

三级流程人力资源内部招聘人力资源外部招聘劳动合同管理岗位竞聘待岗管理内部调动试用期管理离职管理专业职务技术聘任管理人事纠纷处理员工辞职员工解聘员工退休

二级流程人力资源规划与政策管理招聘和用工管理培训管理绩效管理薪酬管理员工档案与信息管理员工职业生涯规划岗位说明和人员编制管理一级流程战略规划市场拓展计划管理科研管理生产管理采购管理客户服务管理库存管理质量管理技改基建管理冶金、工艺技术管理计量测试管理人力资源管理行政管理信息管理资产管理财会管理审计管理党群、保卫、保密管理举例管理流程流程的涵盖范围运营流程（业务流程）战略性流程固定资产理人力资源管理法务管理财务管理质量管理技术研发管理采购管理制造管理物流管理市场管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程信息技术管理行政事务管理根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现按照自上向下原则，流程纵向分类可以分为：企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。利润企业通常核心业务流程：1、客户关系流程2、订单交付流程3、新产品/服务开发流程4、供应商管理流程管理流程策略发展管理1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程行政管理2.1会议管理流程2.2报告管理流程2.3对外关系管理流程审计与稽核管理3.1内部审计流程3.2内部稽核流程人力资源管理4.1人力资源规划流程4.2招聘流程4.3培训流程4.4绩效管理流程4.5薪酬管理流程4.6晋升管理流程财务管理5.1预算规划流程5.2资金管理流程5.3应付款流程5.4应收款流程5.5成本管理流程供产储销管理6.1供应商管理流程6.2供产储销计划制定流程6.3供产储销计划调整流程信息管理7.1信息技术策略规划流程7.2信息技术服务提供流程7.3信息技术资产管理流程7.4系统开发项目管理流程客户关系管理8.1推广管理流程8.2关系管理流程8.3销售执行流程8.4销售管理流程举例目录认识流程从生活和工作中初步认识流程流程的几个基本概念企业流程的常见问题流程管理的三个层次企业的流程管理问题通常从四个方面反映出来功能上：流程的应有功能未得到充分的发挥标准化上：标准的管理流程不健全执行面上：管理流程的没有清晰的界定部门之间的职责，执行缺乏策略企业的流程管理问题认识上：对流程认识不足、理解片面流程管理就是描述一下工作过程流程管理是对现有工作过程的规范描述流程管理就是描述一下工作过程流程管理是对现有工作过程的规范描述流程管理是促进管理提升工具方法流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造流程管理是促进管理提升的工具方法流程管理是对现有管理运作体系的重新设计和优化流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造流程认识不到位－－对于流程管理，认识的高度不够、认识的不够全面，流程的概念普遍缺乏，不但会影响流程体系建设的科学性、合理性，而且会严重阻碍流程运作执行力的发挥公司流程是从业务部开始的，支撑部门要差一些。在公司是以业务部门为龙头的，宣传是这么宣传的，但是实际上很难。有些职能部门是权力部门，做不到以业务部为核心。比如财务，可能要处理的事情在业务部门已经火烧眉毛了，但职能部门的人员并不着急。我的部门，我是很清楚的，做流程的时候也征求业务部门的意见，但是一般反馈比较少，执行的时候就走样了，没法不走样。比如行政，公司虽然讲以业务为龙头，但是咨询顾问总是跑上跑下的，好多时间都用在来回跑了，没有真正体现向业务倾斜。我站在职能部门的角度不了解客户的情况，其他部门的情况，不理解他们的业务流程需求。业务部门对我们流程的满意程度如何？是否理解到我们的工作难度？他们自己也是各提各的流程，没有从公司的整体去考虑。来自业务部门的声音来自职能部门的声音业务部门对职能的流程抱怨，认为配合支持不够职能部门也有自己的苦衷支撑部门流程肯定有，太多了，说实话我也没有参与，也没有看以为我们工作不饱满很闲，其实不知道我们的工作情况在进行流程设置时业务部门和职能部门没有充分考虑到彼此的需要，相互支持不够，有时还会成为业务开展的制约因素关键流程缺乏一致性的流程设计思想，流程运行的结果与设计初衷背离，缺乏与市场密切连结的机制（举例）流程以处理事务性的工作为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展（举例：某企业的设备采购流程流程自动化的程度不高，导致流程效率不高没有统一的使用规范没有标准执法者未经培训的驾驶员举例功能上：管理流程的应有功能未得到充分的发挥概念设计企划案评审产品策划案图样评审展销售样评审工艺设计订货会生产计划生产作业计划生产交付需要产品信息需要市场信息销售量产量举例:某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突返回设计研发研发研发营销工程营销生控生管分厂需求单位采购设备业务部长副经理经理律师供应商填写订单采购办审批传递审阅询价报价还盘谈判合同审核审核审核合同会签审核审核审核审批签订合同审核提出预付款申请审核审核审核审核审批预付款财务注：合同金额在30万以上的履行招标程序。决策环节过多，效率低下注：审核权限的设置缺法有效分权，加大决策成本，降低决策效率。举例某公司设备采购流程分析－审批繁杂流程的标准化不足，概念不统一、没有书面的、成文的流程，在执行工作时随意性很大流程的负责人并未界定，无法推动流程的发展部分重要的关键流程缺乏明确的规范，凭经验进行管理，对人的能力和工作态度要求高支撑关键流程的相关标准和制度尚未建立，使得流程无法实现应有的功能（举例）标准化上：标准的管理流程不健全举例：未建立支撑流程运作的制度和标准后续工作提交报告实施审计指定颁发内部审计制度进行内部控制风险普查制定审计计划根据审计计划进行初步调查工作，制定工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置查看文件资料、实物，调查审计数据信息的真实性、规章制度执行情况、资产与权益的安全保障、规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性等情况，取得证明材料提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议将审计报告提交集团总裁办公会经集团总裁办公会讨论，总裁签发审计决定各业务单元执行审计决定审计准备工作制定审计计划主要工作输入输出内部审计制度审计规划及年度/季度审计计划年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案记录审计工作底稿审计工作方案审计工作底稿审计工作底稿审计报告审计报告审计决定审计决定执行情况报告返回执行面上：管理流程的没有清晰的界定部门之间的职责，执行缺乏策略关键管理流程相关部门的权责与角色不明确，部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范；举例管理授权体系未建立，流程的运用仍然要依靠事事请示上层,容易造成延误；举例对流程的理解不一，流程运行前缺乏系统的培训，各自按自己的方式处理问题；工作常以自我为出发点，忽略整体流程效益，如：提资流程，采购和生产流程目的不同员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效；举例活动1活动2活动3活动2活动3活动1客户需求客户价值岗位设置不合理、人员配置不科学，使得流程淤塞，是流程体系设计及运行不畅中常见的一类问题大区经理产品经理营销中心总监销售部经理财务部商务专员财务部主管部长总会计师分管销售的副总调价申请确认调价方案汇总分类制定调价通知下达执行拟调价文签字签字签字盖章下文传达执行确认签字代理商Callcenter价格领导小组会议销售公司会议YY？能对市场变化快速反应吗？决策的信息充分、对称吗？价格会议是决策还是监控？!价格领导小组有时一周要开3次会举例某IT公司现行价格调整流程－流程过细，主体不清举例情景一：滞留报告、方案等，决策落空设计对白：甲：请您审阅乙：先放在这里吧，有时间我看看。。。。。。几个月都没有答复决策责任失位，造成整个流程运作在某个审核、审批环节上运转不下去，这样的事情如何解决？情景二：出差或者没有人决策，决策点缺失设计对白：甲：我想找xx部门签字乙：领导出差了，不知道什么时候回来呢。。。。。。两周过去了，错过了最好的决策时机授权审核、审批的部门领导经常性出差，或者具体决策人不明确，这样的事情如何解决？情景三：不必要的审核、审批环节太多，造成决策的真实效力弱化、只是走过场设计对白：甲：怎么这件事情需要这么多部门签字？乙：没办法，不但签字部门多、而且不明白他们到底审核什么事项、也不知道具体准备什么材料，反正都要签字，要不然事情就办不成；无论是个别签字还是会签，如果意见不一致，有些部门或者领导不签字，这件事情就不知道下面该如何处理了。。。。。。审核具体的作用是什么？是一种权力，还是一种责任？流程审批繁琐，环节多，时间长，反应速度较慢目录认识流程从生活和工作中初步认识流程流程的几个基本概念企业流程的常见问题流程管理的三个层次流程管理分为三个层次，流程规范和优化是进行流程再造的必要基石流程规范流程优化流程再造规范的流程体系能够提升管理的有效性优化的流程体系能够促进未来的业绩提高流程、人员以及技术根本性的改变能够为带来流程的巨大改进流程规范：建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动

流程优化：优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本

流程再造：根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和外部变化绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节：明确描述流程完成所需要的步骤明确流程中的关键决策点明确月流程相关的文档记录明确相关任务的负责人实现现有流程的可视化将复杂流程分解为简单步骤举例流程的规范化－－“显性化、固化”为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流转固化下来，从而形成企业管理活动中的行为准则整合对流程不一致的情况，以实现公司发展目标为出发点，统一为一套体系提高效率对过于复杂，过于专业分工的程序，以及冗余的沟通形式，可以更便捷方式简化（某企业的仓库岗位设置）控制风险对流程中进行决策、对实现流程目标产生决定性影响的的关键控制点明确（价格审核员）从公司整体出发，以一致的理念和逻辑方法，设计公司流程体系，确保流程体系的系统性和一致性（集团与业务单元的冲突，职能和业务部门的冲突）规划理清程序理清流程中各个活动之间的内在结构和逻辑关系（某企业的质量管理流程）明确责任主体明确流程的负责人和流程中各个活动的责任部门导引客户为中心的思想在流程研讨，流程成果性文件形成中不断导引服务客户（内/外部客户）的理念对流程运行时达到流程的目的，对执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容（某企业出国管理流程）对流程环节提出明确要求规范解决流程逻辑不清、理解不一、职责不清、概念不一的问题，进行规范性描述设计对原有体系中缺失的，未来公司发展中需要丰富的流程进行设计（预算管理流程）流程工作中的“优化”申请文件处理递档收到使馆信面试转投资款联邦递档联邦后期补料和体检领取签证方案设计及转案3-417-25出国移民流程10-1536-5544-6640-6036-508-11194-286举例：流程再造的两种方案全新设计方案：这种方案的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。全新设计方案的主要缺点是实现所要求的组织变革相当困难，风险很高，企业经历的痛苦比较深，对正常运行的流程干扰很大。据资料显示，在盛行对流程进行全新设计的美国，流程全新再造项目的失败率高达70％以上。面对如此窘境，迈克尔·哈默经过反思，在2001年出版的《企业行动纲领》一书中写道：“我不再把‘根本性’看作‘企业再造’这一经营理念的核心概念，最起码不再是重要的概念。现在，我感到最能够准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词。”渐进式再造方案：这种方案的优点在于变革可以一点一点地逐渐积累实现，风险较低，再造范围窄，牵涉面小，再造流程的方式简单易行，实施阻力相对较小，对正常运营干扰少，因此能够迅速取得收效，成果较为明显。渐进式再造方案的缺点是仍然以现有流程为基础，只是对局部的关键流程进行优化改造，而缺乏按流程要素状态和任务进行的根本性重构，因此，流程再造的力度有限，其效率也不可能出现戏剧性的变化；同时，还存在企业文化和行为模式趋同性的影响，由于新流程与原流程并无太大区别，企业的文化形态和行为模式就会在此过程中形成对新流程的阻滞作用，人们容易失去流程再造的激情。选择渐进式再造方案的企业具有如下特点：（1）企业的业绩较好，原有流程没有大问题；（2）企业具有不断进行小规模革新的习惯；（3）企业多属于较为成熟的产业。业务流程经过多年的考验，极具技术性；员工素质参差不齐，难以推行工作团对建设；对短期效益变化敏感；企业文化趋于稳定保守。根据国内大多数企业目前的特点，选择渐进式再造方案进行流程再造，实为上策之举。案例分析：“十字街头”亟需提升的市民素质目录认识流程优秀流程的基本条件流程优化的必要性流程优化的工具流程优化的方法优秀的流程的五个基本条件：来自优异的流程优异的的业务绩效在可行的环境中考量什么就得到什么优秀的流程需要优秀的拥有者致力于高价值的流程流程结果创造价值要创新，不要重复12345流程的结果创造价值：设计一个注重效果的流程方案案例1顾客向我们下订单，我们要作些什么？解答：要设计一个注重效果的流程方案我们必须明白，要将一项成果卖给客户，客户并不关系我们内部流程是怎么运作的新的方式旧的方式客户在中央合同评审售后服务安装调试工厂制造人员配置开发与技术客户需求商务谈判物流系统12客户客户一个接触点合同评审售后服务安装调试工厂制造人员配置开发与技术商务谈判物流系统12流程创造可感知、可量化的价值致力于高价值的流程：创造价值并使组织卓尔不群案例2对于保险业，什么样的流程最重要？管理分销渠道客户服务IT系统、HR、行政、财务。。。开发产品和服务营销产品和服务承保理赔保单服务对于保险业而言，哪个流程最重要？对于具体的保险公司而言，哪个流程最重要？解答，这样的流程最重要：组织得益于它而获得大部分的价值它为组织创造竞争力，并使组织在市场竞争中卓尔不群风险控制市场分析与项目策划市场调查项目策划价值链环节主要活动创造价值可整合的外部资源选择什么样的地块直接决定了项目的盈利潜力，因此此环节在对市场细致分析的基础上进行经济可行性分析，以支持投资决策，显得非常重要可整合市场调查公司、策划设计公司等投资决策与获取土地规划设计工程建设推广与销售客户服务投资决策获取土地基于市场分析和企业自身的实际状况，判断是否进行投资、投资方式及运作模式等，此环节的慎重处理非常关键目前情况下获取土地的方式是影响利润的最关键因素投资决策和获取土地为关键环节，企业应自己控制市场定位产品策划规划设计项目的市场定位和产品策划是否符合地块的特点很大程度上决定了项目的盈利能力房地产质量、功能、成本控制的关键在设计环节，设计是销售策划之本可整合规划设计院等专业机构招标、采购工程管理施工/监理竣工验收工程管理中通过工程质量、进度和成本控制，在给客户提供高品质产品的同时，控制工程成本，为企业增加更多效益可整合施工单位、监理公司等工程施工与管理机构营销策划市场推广品牌宣传产品销售产品销售是价值实现环节，通过营销策划、品牌宣传等手段实现产品价值的“惊人一跃”营销推广也是塑造产品品牌、扩大知名度的主要环节可与销售代理公司、广告公司等合作物业管理投诉接待投诉处理客户服务环节不能直接实现价值，但对企业及产品品牌形象有很大影响，从企业长期发展来看同样具有价值增值作用可整合物业管理公司等在房地产行业高速发展的过去几年中，由于制度不健全与运作不规范，很多房地产公司得以以远低于市场的价格获得土地开发权，实际上，多数房地产企业的大部分利润来自于此，而不是规划设计、建安等环节。某位国内经济学家认为：“如果细分中国的房地产业，地产业的暴利远远高于房产业的暴利。如果说房产业的暴利率在15％到30％，那么地产业的暴利则在150％到300％”举例：从房地产开发整体价值链来看，目前是投资决策和土地获取环节价值增值最大，未来产品研发及生产环节将成为成败关键要创新不要重复：7R的思考与实践案例37R的运用之一：再排序7R：再思考、再配置、再分配、再排序、再定点、再开发、再精简案例背景：××公司是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商，位列世界500强。由于市场机会由一、二级城市向三、四级城市转移，特别是该马上要推出一种针对三、四级城市的中低端客户的新产品，希望借此打入三、四级市场以扩大市场份额。因此，公司希望能够提高现有的供应链系统的效率，以便能够支持公司对三、四级市场的拓展，快速有效的把货物安全的送达客户，提高客户的满意度。目前，××公司的供应链系统在华东、华南和华北的送货时间基本可以满足客户的需求，可是在东北、内蒙古和西部地区在递送的时间上做到7天之内送达就有一定的困难。在外包物流公司方面，××公司把国内物流业务外包给两家物流公司，它们在华东有着很强的递送能力，全国的网络覆盖也比较广泛，但是为××公司提供的是点对点的运输，除了上海之外没有提供专门的分拨业务，难以很好的降低物流成本。XX公司希望了解竞争对手D公司和L公司的供应链的模式，包括它们的生产基地和配送中心的位置，以及递送的时间和走货的模式。D公司和L公司都是目前主导中低端市场的主要品牌，有很强的竞争实力和比较大的市场份额。××公司希望通过对竞争对手的分析，调整公司的供应链系统，并建立新的物流流程体系。需求信息支付货款物流信息流资金流需求信息第三方物流交换中心第三方物流公司在XX公司的工厂提货并交付给最终用户分销商在3,4级城市扮演促销和资金平台的作用最终用户分销商××工厂尽管××公司将物流外包给了两家实力不俗的物流公司，但是在3,4级城市及时交付仍有困难两家物流公司均未建立起与××公司3,4级城市拓展战略相适应的物流体系sampleXX公司当前3,4级城市的供应链分析物流需求信息流资金流交货信息流自建或由第三方物流公司建立三个仓储中心解决交货问题分销商在3,4级城市仍然扮演的是促销和资金平台的作用需求信息支付货款需求信息第三方物流交换中心最终用户分销商××工厂建立三个地区仓储中心第三方物流服务中心XX公司优化后的3,4级城市的供应链优秀的流程需要优秀的拥有者：面对的是客户和结果案例4流程拥有者对职能负责人是不是所有的流程都有拥有者？是不是明确的定义了责任？流程的拥有者是否基于流程的结果受到评估和激励？流程拥有者的权限是否跨越职能？这种权限是否得到授权？流程拥有者是否长期任职？流程拥有者是否建立了不断学习的氛围？流程拥有者面对客户和结果，考虑价值链：可调整的资源可拓展关系和合作强调参与性，自上而下，自下而上职能负责人面对业务和任务，陷于职能：职位说明书单一职能指挥和听令强调权威，自上而下考量什么就得到什么：对流程的评估是如此重要案例5机器租赁流程的评估预定机器出租机器安装机器修理机器更换机器评估标准租出的机器数量满足需求的％无评估修理的数量收入减去机器的残余价值影响部分机器没有利润机器储量过大安装机器没有时间控制四处派维修工超龄使用机器机器类型提供错误.20%-30%的机器安装错误很多重复维修修理费用高昂机器种类繁多目录认识流程优秀流程的基本条件流程优化的必要性流程优化的工具流程优化的方法企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段环境恶劣的情况下反而是机会为什么要实施流程优化?----外部环境的变化案例：一位首富的发家史通知经销商进货厂家进货经销商付款经销商取货经销商沟通了解库存厂家进货送货收款传统的组织内部的协调机制难以适应快速的变化的市场需要图示运营机制个人任务沟通方式绩效评价传统的职能管理模式注重层级结构业务流程管理则强调流程导向顾客顾客采购生产销售订单采购财务人力资源…职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化面向客户的流程导向追求全局优化部门间合作上的效率损失团队形式提供客户服务，以职能权力为工作开展的基础总经理按职能进行专业分工各司其职流程向复杂化、数量化发展垂直沟通，沟通环节多，信息易失真以部门最优来衡量，基于工作量，成本等内部性指标按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作流程简明化，效率提高，全流程控制基本于成果的指标评价，以最终整体绩效进行衡量，外部性指标水平沟通总经理集权与分权集权，由上级做出决策，下级依赖性强分权，一线人员承担直接责任，下级发挥咨询和资源支持作用客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修案例：某电信企业客户服务流程--变革前到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。存在的问题客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门某电信企业客户服务流程--变革后引起的变革客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。案例：净水配送公司业务流优化生产车间水站客户电话订水送水送水补水净水配送公司原有流程企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？存在的问题：1、送水不及时，客户投诉居高不下，客户流失2、库存信息不准确，生产安排波动过大生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心净水配送公司改造后的流程第一点，顾客要求要快（fast）。他会说"我马上要"。第二点，顾客要求要正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。

Time(时间)Quality（质量）

Cost（成本）

Service（服务）举例：戴尔电脑的成功经验举例：网上买书、PPG、凡客诚品为什么要进行流程优化---------顾客的要求小企业灵活与激情高效的团队合作关注有效输出关注客户的需求和满意关注整体目标的实现客户需求活动1活动2活动3产品/服务大企业官僚与呆板坚固的部门墙只关注各自孤立的活动只关注上司的感觉只关注局部的效率为什么要实施流程优化?-----企业自身必须求变压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环（如：降低每次付款和发票处理的成本，进行合并采购，增加折扣）流程优化的成功结果目录认识流程优秀流程的基本条件流程优化的必要性流程优化的工具流程优化的方法流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤什么是流程图？流程图绘制流程图绘制基础有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程输入输出建议步骤:从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程确定每个子流程的开始和结束(保持重点)

确定关键输入和输出按步骤进行每个关键业务子流程节约时间:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用标准的流程图符号在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会核查流程的准确性流程图绘制的技巧需要

按实际情况绘制流程

需要

在整个组织内思考流程需要

与流程牵涉的人员交流需要

在开始前确认流程的起点和结束

需要

高层次的流程图不能

按照自己的想象绘制流程

不能

把流程图局限在自己的部门

不能闭门造车，在真空中工作

不能

在确认流程范围前绘制流程不能

陷入太多的细节

流程绘制应注意的要点总结1、流程意图语言适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的流程责任部门：指在一个流程中起到主导作用的部门流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环节2、流程工具语言流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程；流程说明：是流程图的有效补充和说明；相关表单：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形式存在；相关制度：与流程执行相关的制度文件；实例实用工具8子流程符号标注符号信息多表单符号判断符号流程连接符号环节符号信息表单符号存档符号继续“是”情况下的流程是否状况表是

否被批准?对状况表

作修改流程符号语言该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。继续“是”情况下的流程是否状况表是

否被批准?对状况表

作修改流程符号语言流程名称：贷款管理流程流程编号：

流程说明：相关表单：利率、期限要求，贷款合同，三大报表，验资报告，担保合同核保书流程说明草稿-----问卷序号执行人内容1总经理提出资金需求2财务部根据总经理的资金需求或预算管理流程，编制资金需求；联系银行，获得利率、期限要求，根据银行要求，提供相应资料3银行审查4财务部寻求抵押、质押、担保方式，落实担保单位，报总经理审批（重大事项报董事长审批）。经总经理审批后，拟订贷款合同5总经理审批签字6银行审批合同，贷款7财务部将贷款入账，做账务记录举例：第一步：填写流程说明稿第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中示例：确定流程涉及的各个部门和岗位银行公司财务部总经理董事长第三步：画出动作和表单示例：将动作和表单填入流程文件银行公司财务部总经理董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求提出资金需求提出要求，提供相应材料三大报表及相关材料寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位担保合同核保书与银行签署贷款、合同贷款合同办理相关手续入账账务记录审查贷款审批，签字审批，签字是否权限范围内是否权限范围内审批，签字审批，签字银行公司财务部总经理董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求2提出资金需求1提出要求，提供相应材料3三大报表及相关材料寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位5担保合同核保书与银行签署贷款、合同9贷款合同办理相关手续13入账15账务记录审查贷款144审批，签字审批，签字117是否权限范围内是否权限范围内审批，签字审批，签字128610第四步：按照先后次序连线，标上序号版面步骤的总体走向以从左至右为宜，从上到下，以照顾到现代人的阅读习惯；每一列中的动作尽量对齐严格按照符号的宽度要求运用各种符号；尽量保证连接符不交叉第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注银行公司财务部总经理董事长预决算管理流程资金需求联系银行，提出要求利率、期限要求2提出资金需求1提出要求，提供相应材料3三大报表及相关材料寻求抵押、质押、担保方式，落实确定担保单位5担保合同核保书与银行签署贷款、合同9贷款合同办理相关手续13入账15账务记录审查贷款144审批，签字审批，签字117是否权限范围内是否权限范围内审批，签字审批，签字128610三大报表，营业执照复印件，组织机构代码，贷款卡复印件，法人代表身份证复印件，法人代表证，法人简介，验资报告第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注流程工作底稿样本及填写说明目录认识流程优秀流程的基本条件流程优化的必要性流程优化的工具流程优化的方法关注客户的感受基于部门的职能标杆企业的学习部门间协调不畅的环节工作中棘手的事情确定需优化的流程的思考点我们的目标是什么？哪些流程或工作目前最成问题？哪些流程或工作对实施企业战略具有关键的作用，并对企业的客户有最大的影响？哪些流程成功地进行重组设计的可能性最大？流程重组项目实施的范围有哪些？涉及的成本有多大？流程的拥有者和支持者有哪些投入？是否实行持续不断的改进可以提供所需要的改进程度？是否对流程熟悉或技术是否过时？……识别流程时，企业、部门要多多自问？流程设计应遵循的原则要从工作的目标而非工作的过程出发，定义流程活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（如某橡塑企业的生产计划）使企业对内部和外部客户反应速度加快在工作的过程当中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的流程设计应遵循的原则使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出（如：财务部在采购部的外派会计）在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行（授权体系建立）凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定反复的上下沟通可能会带来信息的失真流程设计应遵循的原则尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作过程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟流程设计应遵循的原则减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费识别不增值的工作过程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来明确定义职责、相互关系和工作的协作关系形成一种思维习惯有没有流程可依据是不是按流程做的缺的话要不要补能不能优化的空间良好的声誉专业的水准务实的风格盛高咨询(北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座T:010-5908