项目开工准备指导书中建

中国****工程局基础设施事业部项目开工准备指导书（2007年试行版）目录TOC\o"1-2"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc181772171"第1章总则-1-HYPERLINK\l"_Toc181772172"第2章项目开工准备的管理工作内容-1-HYPERLINK\l"_Toc181772173"2.1启动阶段。从招投标向项目管理的过渡。-1-HYPERLINK\l"_Toc181772174"2.2实施阶段。-2-HYPERLINK\l"_Toc181772176"2.3目标责任书。-3-第3章项目经理部岗位设置与人员选派-3-HYPERLINK\l"_Toc181772179"3.1项目规模的定义。-3-HYPERLINK\l"_Toc181772181"3.2项目经理部部门设置要求。-3-HYPERLINK\l"_Toc181772182"3.3项目经理部岗位责任及人员上岗的标准。-4-HYPERLINK\l"_Toc181772183"3.4项目经理部人员配置标准。-5-HYPERLINK\l"_Toc181772184"3.5项目经理部岗位设置、人员选派管理流程。-6-第4章施工现场开工准备-7-HYPERLINK\l"_Toc181772186"4.1施工现场开工准备工作内容。-7-HYPERLINK\l"_Toc181772187"4.2现场开工准备工作流程与职责分工。-12-HYPERLINK\l"_Toc181772188"4.3现场开工准备主要过程成果文件-12-第5章项目管理实施策划-13-第6章奖惩-14-HYPERLINK\l"_Toc181772191"6.1奖励与处罚。-14-HYPERLINK\l"_Toc181772192"6.2执行。-14-中国****工程局基础设施事业部项目开工准备指导书（试行版）总则为了规范公司项目管理，提高项目管理水平，特编制《项目管理手册》作业指导书系列文件。作业指导书以工程局《项目管理手册》（以下简称《手册》）为编制依据，结合基础设施业务的特点及公司现有管理水平编制。与《手册》及各项管理制度不同的内容，遵照本指导书执行。本指导书旨在规范项目中标签约后，到项目正式开工前的各项管理工作。本指导书由基础设施事业部编制，各部门审核后，由总经理批准并签署颁布实施，各部门及公司直属项目经理部遵照执行。本试行办法的解释权在基础设施事业部。项目开工准备的管理工作内容启动阶段。从招投标向项目管理的过渡。工作名称责任人完成时间招投标文件市场营销部中标后1天项目经理任命公司领导班子中标后3日项目经理授权合约商务部中标后5日履约、预付款保保函商务合约、资金金核算合同规定时间合同签署商务合约部合同规定时间预付款保函办理理商务合约、资金金核算合同规定时间合同交底商务合约部中标后15天公章办理行政管理部签约后7天项目经理由公司主管副总提名，领导班子决定，行政管理部发文任命。合约商务部牵头，会同项目管理部，根据《商务管理手册》及《关于调整项目经理授权额度的通知》（中建六基字[2007]17号文）的要求，办理项目经理授权事宜，明确项目经理部在工程项目施工管理中的管理范围确定项目经理部的管理责任。特别注明：项目经理授权规定的是项目经理部自主招标的分包、物资采购的金额授权，并不是规定超过授权范围的分包与物资由公司进行采购。所有分包、物资的采购必须从项目启动，并由项目进行全过程组织，超出授权的招标上报公司进行过程监督与指导。明确项目经理做到项目管理责任目标和项目管理范围相一致。合同交底：由合约商务部向项目管理部、项目经理部交底。公章办理：由项目经理部根据业主要求的规格与内容，起草启用公章的申请报告，行政管理部按工程局的办理流程办理。行政管理部将项目公章、财务专用章移交项目经理和项目财务负责人的同时，应将工程局及公司有关公章管理的相关制度一并进行交底。启动阶段的成果性文件列表：文件名称办理部门招标文件、施工工图、答疑疑文件市场营销部投标文件、各类类投标承诺诺书市场营销部中标通知书、合合同谈判纪纪录、合同同协议市场营销部、商商务合约部部预付款报函、履履约保函商务合约部、资资金核算部部项目经理任命与与授权书主管副总经理、商商务合约部部项目经理部各部部门及各主主要岗位的的管理职责责项目管理部合同交底文件与与合同交底底纪录商务合约部项目公章、项目目财务章及及交接纪录录项目经理部、行行政管理部部实施阶段。公司与项目经理部进行前期准备，完成开工前的各项准备工作。工作名称责任人最晚完成时间岗位与人员详见第3章中标后15天现场开工准备详见第4章中标后40天项目管理实施策策划详见第5章中标后30天成本核算执行《商务管理理手册》中标后42天开工仪式项目经理部中标后45天目标责任书。检查工作成果，签订目标责任书。目标责任的相关规定：目标责任策划填报SS表式2，目标责任书格式详见《商务合约手册》。所有项目必须确保完成各项合同目标。天津地区的项目、与总公司合作的项目、工程局重点项目应创安全文明工地、CI样板工地奖。公司列为重点的项目应至少具备争创市级优质工程奖的条件。公司各项目的创奖创优工作由项目管理部统一策划，除以上要求的创奖创优项目外，相关费用由公司出具。项目管理部将尽快编制符合公司情况的《创奖创优管理办法》。项目经理部岗位设置与人员选派项目规模的定义。根据《手册》规定，结合基础设施项目体量大、工序简单的特点，对项目规模定义如下：小型项目：合同额<8000万;中型项目：8000万<合同额<2亿;大型项目：2亿<合同额大于<3亿;特大型项目：合同额>3亿;公司重点项目按照降低一级档次标准执行。项目经理部部门设置要求。结合基础设施项目的特点，修改《手册》中部门设置要求，规定：项目经理部设置工程部、合约预算部、物资部、试验室、安质部、综合办公室6大部门。项目经理部组织结构与岗位配置图（参考）项目经理部岗位责任及人员上岗的标准。岗位职责体系。项目经理：对全部目标责任负责。项目副经理：项目副经理岗位包括总工程师、商务经理、生产经理。商务经理负责成本目标。生产经理、总工：对其他目标责任负责。责任工程师、8大员：完成日常管理工作，对本职工作的目标责任负责。8大员：预算员、试验员、质检员、安全员、测量员、材料员、资料员、出纳。根据招标文件要求，8大员可以用相应责任工程师的名称代替。施工员：对日常管理工作负责。项目经理部人员上岗的最低标准。岗位名称最低上岗标准学历职称资格工作经历项目经理本科8年中级一级建造师2个项目副经理商务经理本科6年中级一级造价师1个项目部门经理理生产经理总工程师本科6年中级二级建造师或高级职称1个项目部门经理理部门经理本科5年中级详见后1个项目8大员8大员、责任工程程师本科3年初级省部级专业资格格上岗证1个项目施工员施工员本科1年通过实习期学历及毕业年限规定中，博士毕业应比大本毕业减3年，硕士毕业应比大本毕业减2年，大专毕业应比大本毕业加3年，中专毕业应比大本毕业加5年；公司部门工作2年等同于1个项目工作经历；参加过省部级以上优秀项目管理、工程局先进工作者（优秀岗位证书）、连续3次绩效考核A级的人员，可以降低相应的上岗要求；部门经理必须在综合考评中优异，且具备综合协调管理能力的人员中选拔。任职资格要求：合约预算部经理具备二级造价工程师资格；工程部经理：担任过2个项目8大员；物资部经理：担任过2个项目物资员；试验室主任具备省部级试验工程师证书或国家注册一级检验试验工程师资格；安质部经理：一级安全注册工程师或质检工程师；综合部经理：担任过2个项目8大员或注册会计师。因公司人员储备不足而无法配置合格部门经理的项目，部门经理一律由项目副经理兼任。项目经理部各部门、各岗位的岗位职责执行《手册》第21页5.4条款的规定。行政管理部应按以上责任体系及上岗标准，修改或制定符合基础设施业务的项目薪酬与考评体系。项目经理部人员配置标准。项目经理部最低配置标准为项目经理、项目副经理、8大员各1人。项目副经理配置要求：中型项目可增设项目副经理1人；大型项目可增设项目副经理2人；特大型项目可增增设项目副副经理3人。公司的重点管理理项目，可可以在此基基础上增设设一名项目目副经理。项目经理部不单单独设置安安全副经理理。根据投投标文件、政政府相关规规定或工程程局有关规规定需要设设置安全副副经理的项项目，一律律由项目副副经理兼任任。项目经理部人员员人数配置置标准：项目规模定员标准特大型项目30人（不含一一年内毕业业学生）大型项目15～25人（不不含一年内内毕业学生生）中型项目10～15人（不不含一年内内毕业学生生）小型项目10人（不含一一年内毕业业学生）联营项目2～3人（不含一年内内毕业学生生）以上人员不包含含厨师、司司机、勤杂杂人员。特大型项目可配配置厨师2名，其余余配置1人；司机按照车辆配配置(详见第5章)，一车一一名。大型、特大型项项目可配置置1名勤杂人人员。招标文件有要求求的，首先先按招标文文件配置人人员进行履履约检查，后后期逐步抽抽调人员。管理人员流量（详详见第5章）。项目经理部岗位位设置、人人员选派管管理流程。项目经理选派按按第2.11.1条执执行。项目副经理、部部门经理的的选派与任任命。项目商务经理及及合约预算算部经理由由项目经理理及公司商商务合约部部共同提名名；项目总总工程师、生生产经理及及其他各部部门经理由由项目经理理及公司项项目管理部部共同提名名；以上人员报公司司领导班子子审核批准准，行政管管理部任命命。项目各部门人员员配置，由由项目经理理部班子成成员及公司司项目管理理、商务合合约部部提提名，公司司主管项目目的副总经经理审核批批准，行政政管理部任任命。项目经理部岗位位设置、人人员选派工工作的成果果性文件：：项目岗位位设置与人人员选派表表（SS表式4）序号岗位姓名学历工作年限职称资格证书工作经历备注制表/日期：审核/日期：批准/日期：施工现场开开工准备施工现场开工准准备工作内内容。现场调查：（项项目经理、生生产经理负负责）项目关系网络：：业主、监监理成员及及上级机构构，外部关关系网络，项项目主要决决策人员；；工程分布情况、地地形、地貌貌和地上、地地下建筑物物、地面附附着物情况况；增建、改建项目目应调查营营业线路现现状、标准准、运输能能力、对施施工干扰程程度及营业业线改造封封锁线路条条件，调查查既有设备备及地下管管线状况；；调查临时用地、施施工便道、便便桥、工程程用水、用用电、工程程通信、材材料厂、搅搅拌站、预预制场、取取弃土场、火工品库等其他大临工程现场设置条件；调查各种地材（包包括商品混混凝土）的的单价、运运距、质量量、供应量量，调查各各种运输方方式、运输输能力及价价格。特别别应注重当当地紧俏物物资的调查查；调查气象及地质质、水文资资料。气象象资料的调调查包括当当地的降雨雨量、降雪雪量、常年年气温变化化情况；地地质资料的的调查包括括施工地段段的地质结结构、软土土、冻土、地地下水位以以及山体滑滑坡的特性性等；水文文资料的调调查包括当当地河流的的流速和流流量、最高高和最低水水位、常年年水位、汛汛期、枯水水期的时间间和特点；；调查当地民风民民俗、社会会环境、治治安状况、现场村镇及征迁户、卫生防疫、环境保护等情况，提出项目社会影响分析；编制现场调查报报告。项目目经理部编编制并存档档，公司随随时检查。施工平面图：（总总工程师负负责）施工平面图的绘绘制原则：：符合劳动保护、安安全生产、防防洪、防火火、保护文文物和保护护环境以及及标准化工工地建设等等要求；城市施工平面场场地布置、规规模、标准准等应经当当地有关管管理部门批批准；在保证项目施工工顺利进行行的条件下下，应尽量量利用永久久性征地，以以便减少临临时租地。租租用土地时时，应根据据施工组织织设计中施施工进度的的安排分阶阶段租用，避免晚用早租；材料、成品、半半成品和施施工机械设设备应尽量量布置在使使用地点附附近，以减减少工地运运输；临时工程与正式式工程应尽尽量结合。如如临时电力力线路与正正式电力线线路、临时时房屋与正正式房屋、临临时水源与与正式水源源、临时道道路与正式式道路，铁铁路站线、专专用线与轨轨节场，存存梁场、制制梁场等综综合考虑，尽尽量减少临临时工程；；施工平面图的绘绘制内容：：工程项目的位置置、现场范范围及与既既有建筑物物的关系；；施工队伍驻地、施施工生产用用地、场内内外道路、排排水设施；；生产、生活和文文化娱乐设设施及供电电、供水、通通信设施布布置；材料、成品、半半成品堆放放场地的布布置，机械械设备安装装存放及材材料加工场场地布置；；取、弃土场，采采砂、石场场，混凝土土搅拌站、预预制场等的的分布及布布置；既有建筑物（如如房屋、电电力线、通通信线、道道路、水渠渠、文物等等）的拆迁迁、改移范范围和位置置、数量；；征地拆迁工作：：调查业主主永久用地地的征迁情情况，进行临时时用地征迁迁；（项目经经理、生产产经理负责责）永久性征地及拆拆迁工作一一般由建设设单位负责责，项目经经理部主要要组织测量量工程用地地界限，清清点核实拆拆迁附着物物数量，协协助建设单单位办理签签认手续；；办理临时用地手手续须做好好下列各项项工作向地方土地部门门提出用地地申请；提供工程示意图图；提供临时用地总总体规划平平面图；和地方土地部门门签订临时时用地协议议；缴纳青苗补偿费费和复垦保保证金。丈量土地要符合合下列要求求项目经理部征迁迁人员、地地方土地管管理人员、权权属人必须须同时参加加丈量。丈丈量完毕，各各方代表在在丈量记录录上签认;丈量结果做到“四准”：面积准准、地类准准、附着物物准、权属属准;要收集保管好各各种原始资资料。会议议纪要、征征租地协议议、拆迁工工程量、各各种费用开开支、工作作记录要及及时进行整整理，建好好台帐;工程指挥部/工工程项目部部负责组织织编制管段段内征地拆拆迁竣工资资料和办理理竣工移交交的有关手手续;临时用地使用过过后，应及及时恢复原原貌。施工图审核：图图纸会审，主主要工序、施施工难点与与重点，主主要工程量量计算；（总总工程师负负责）核查设计对工程程施工条件件的要求，进进行施工的的可行性审审核；核查设计征用土土地界限及及拆迁、补补偿数量是是否与实际际相符；核查土石方调配配及取弃土土位置选择择是否合理理，核查特特殊设计施施工方案的的可行性；；核查管内重点工工程、技术术复杂工程程的地质资资料、工程程数量、临临时过渡工工程及设计计施工方案案可行性;核查平面布置图图尺寸数据据、主要工工程数量及及配套设施施；核查各专业工程程配合施工工方案；核查工程材料、设设备的规格格、型号、数数量及材料料设备采购购供应渠道道；核查大临工程设设计数量；；核查设计采用的的定型图、标标准图、通通用图、参参考图是否否配套；建建筑、结构构、设备及及装修之间间有无矛盾盾，设计说说明是否齐齐全、明确确；核查线路平、纵纵断面图，长长短链、线线路坡度、标标高等是否否正确，实实测路基横横断面，计计算其数量量与设计数数量是否相相符；核查桥梁、涵洞洞地质钻探探资料、基基础类型、孔孔跨（孔径径）式样、结结构尺寸、主主要工程数数量是否准准确；核查各专业工程程件名、数数量是否清清楚、齐全全、正确；；各种预留孔洞、沟沟槽和预埋埋件的布置置情况。交桩与测量：业业主（设计计院）交桩桩，测量仪仪器配置，贯通复核测量，加密控制网，桩位放线，测量资料报监；交接桩工作：根根据工程平平面图、控控制桩表、水水准基点表表、工程精精测成果书书，逐一清清点交接基基线平面控控制桩、水水准基点桩桩、建筑物物位置桩（或或坐标桩）以以及精测地地段的控制制桩；贯通复核测量（简简称复测）：线路复测内容包括：复核曲线转向角、测定曲线，复核曲线间夹直线、增设施工桩橛，复核中线长度、测定断链，复核水准基点标高、增设水准基点、测定施工桩位标高，复核建筑物位置桩（或坐标桩），复核精测地段的精测桩；标段分界处的线线路中线桩桩，应共同同测量，并并应相互搭搭接两个控控制桩（如如在曲线分分界，双方方应共同测测闭整个曲曲线，并与与两端直线线搭接两个个控制桩。）水水准基点测测量至少应应搭接一个个勘测设计计水准基点点。施工组织设计：：施工总体体部署方案案（详见4.2条），施施工机械配配置方案，周周转材料配配置方案，施施工组织设设计，技术术交底，安安全交底；；（项目经经理）临设搭建：（项项目经理、生生产经理负负责）按方案进行水、电电、路、加加工厂建设设。临时驻地：临时时驻地设计计，驻地建建设，办公公用品配置置；施工区与生活区区分开布置置，但不宜宜相距太远远。生活区区应集中，便便于管理和和安排服务务性设施；；生活区还还需要考虑虑防火及卫卫生防疫的的要求；生活区与施工区区有关环保保方面的设设施应统一一考虑，综综合布置；；办公用品配置应应在满足前前期准备的的条件下，尽尽量节省。全全部办公用用品待预付付款支付后后配置；搅拌站建设：搅搅拌站设备备，搅拌站站建设，地地磅建设（中中型以上项项目搅拌站站必须配置置地磅）；；CI策划与实施：施施工图牌，标标语标志，上上墙图表等等。试验室建设：（项项目经理、生生产经理负负责）根据功能要求建建设试验室室、标养室室；试验设备配置、标标定；试验资格（资质质）授权；；试验室验收；原材试验，配合合比，钢材材焊接试验验；分包分供与成本本核算：（商商务经理负负责）分包选择：分包包方案，招招标文件，招招投标与评评标，分包包单位进场场；材料采购：主材材采购方案案，公司（项项目）供材材招标文件件，招投标标，材料进进场检验，周周转材料进进场；工程量计算与成成本核算。开工报告建设项目的开工工是指设计计文件中规规定的永久久性工程第第一次开始始施工的时时间。分期期建设的项项目，其开开工建设是是指第一期期工程开始始施工的时时间。单项项工程项目目的开工，一一般是指工工程正式破破土，建筑筑物组成部部分的正式式打桩，也也作为工程程正式开工工；工程开工所需条条件一般由由业主及监监理正式下下文进行规规定，一般般要具备下下列条件：：经批准的设计文文件、施工工图纸、技技术标准和和施工资料料能满足施施工需要。施工测量和技术术交底已经经完成（测测量必须执执行复核制制度，技术术交底必须须办理签收收手续），施施工桩橛齐齐全。征（租）地、拆拆迁、临时时工程能满满足施工需需要；机械、设备、材材料和劳动动力能满足足施工需要要；实施性施工组织织设计已编编制完成并并已按规定定的程序审审批完毕；；工地布置、施工工用水、用用电及临时时房屋、运运输便道等等能满足开开工需要；；施工现场质量、环环保、职业业健康安全全保证措施施已经建立立，各种组组织机构健健全并能有有效运行；；工地实验室已经经建立并经经验收合格格，各种检检测、试验验设备取得得认证，材材料的试验验能满足开开工要求；；对有关施工人员员的技术培培训按时完完成，专业业管理人员员和特殊工工种做到持持证上岗；；设计文件核查和和优化设计计工作已经经完成。现场开工准备的的重点、难难点工作：：施工组织设计；；变压器的报批安安装；搅拌站建设；预制厂及预制构构件模板的的加工；试验室的建设与与验收；混凝土配合比。现场开工准备工工作流程与与职责分工工。工作流程图工作流程责任人完成时间审批开工准备计划项目经理部3天项目管理部现场调查项目经理部7天项目经理施工总体部署方方案项目经理部7天主管副总前期资金申请项目经理部7天总经理开工准备的实施施项目经理部40天项目管理部开工报告项目经理部40天项目经理开工仪式项目经理部45天主管副总完成时间指中标标通知书后后的最晚完完成时间。一般性工作公司司审核、批批准时间不不超过2天。《项项目策划》、《成成本策划》、《目目标责任书书》公司审审批时间为为7天。工程正式开工仪仪式不得晚晚于中标通通知书后45天。因为为业主征地地或图纸等等条件制约约无法正式式开工的项项目，应进进行形象开开工仪式或或上报公司司批准拖延延开工日期期。现场开工准备主主要过程成成果文件开工准备工作计计划表序号工作名称工作量完成时间责任人检查记录施工总体部署方方案文字论述述。主要工序、各工工序的形象象工程量；；工程难点、重点点，主要保保证措施；；施工总体进度安安排，关键键线路与关关键工序；；设施水、电、路路、加工厂厂、预制厂厂建设方案案；分包与主要材料料采购方案案。开工报告业主监理理规定的格格式。项目管理实实施策划《项目管理实施施策划》是是开工准备备阶段的重重要文件之之一，公司司根据《手手册》的规规定，针对对基础设施施业务的特特点，编制制如下表格格。《项目管理实施施策划》格格式详见附附件1，具体内容容如下：表式表格名称编制单位编制要求SS1项目经理授权表表商务合约部商务合约手册SS2项目概况及项目目管理目标标项目经理部本文第2.3条条SS3工程施工总控进进度计划项目经理部表格编制说