AMA-引导：激发团队群策群力

引导:激发团队群策群力美国管理协会AMA中国内容一、何为引导二、团队引导的步骤三、了解会议的参会者四、创建群策群力的氛围五、引导团队高效决策六、化解团队冲突七、引导高效会议八、引导者的工具箱

引导是一种领导力风格，无须大权在握。引导者的工作就是促使他人承担责任。引导的目的就是要提高团队的整体效能。引导者指引团体到一个目的地。引导让到达众人所同意前往之目的地的过程更容易。在这个过程中，引导者的选择能够被团体的所有成员所接受。什么是引导？什么是引导者？引导者：主持会议，管理会议的会谈过程，但不参与内容的讨论，也不去评判和影响会议的结果，促使他人主动承担责任，使参与者自己明确目标并找到实现目标的方法。就像裁判、指挥家。集体的智慧要强于个体，引导者是团队中的催化剂。每个人都是聪明的，有能力且有意愿想把事情做好。每个人都有相同的价值，不论他们的职位高低。人们对于自己参与制定的计划更有承担的意愿。如果提供合适的工具和流程，人们是能够解决彼此之间冲突和矛盾的。团队互动的过程，如果设计得合理，一定可以得到成果。引导者要拥有怎样的信念引导者做什么？协助团队明确整体目标，并制定出具体细分目标。协助团队成员厘清自己的需要，制定计划去满足需求。为团队成员提供决策流程，帮助团队节约时间，做出高质量的决策。确保团队的讨论高效，不偏离主题。协助团队对讨论做准确记录。帮助团队成员说出自己的不同假设，彼此核对，有利于达成共识促进共识，确保每个人的意见都被考虑到。给团队必要的反馈，帮助团队做出适当的调整。引导过程引导过程中强调过程比内容更多，过程包括会谈方法与流程参加者之间的关系维护会谈工具的采用会谈规则团队动力团队氛围过程与内容的区别内容（谈什么）过程（如何谈）

讨论的主题会议方法与流程工作任务参加者之间的关系维护要解决的问题会谈工具的采用要做的决策会谈规则会议日程里的各项主题团队动力要确定的目标团队氛围引导者的角色就是管理好会谈过程，把会谈内容留给会议参加者。保持中立，关注互动过程，而非内容。积极聆听，在听的过程中放下自己的评判。提问，检测参与者观点背后的假设，引发大家的参与，通过问题收集信息。复述，引导者通过不断复述的方式澄清讲话者的真实意图。确保不偏离主题，设定规则，把握时间。给予和接收反馈，给大家反馈，帮助他们看清楚自己和彼此。引导者的核心技能厘清背后的想法收集大家的想法，整理并归纳总结，用原来的话。整合大家的观点，促进大家达成共识和承诺,形成集体的共同想法。归纳总结大家的想法引导者的核心技能如果你想……那么就……激发每个人的想法。把问题提供给所有的人。允许大家自发地回答问题，而不是针对某个人。提出类似“你们中间有谁有过类似困难的经历”这样的问题给大家。激发某个人思考并给予回应。直接把问题提给那个人，“老张，我们怎么解决这件事，你怎么想？”团队里有这个方面的专家，把问题抛给他。“老刘，你在应用这些法规方面有很多经验，如果是你，你会怎么做？”引导过程就是一个提问的过程1、有效提问：如何有效提问2、以问作答。

如果会议成员直接向引导者提问征求关于会议主题的一些意见时，引导者通常有三个选择：1）把这个问题转提给会议其他成员，或者转提给全体参加者；2）如果这个问题已经超出了在座所有人的能力范围，就把

个问题暂时搁置，承诺大家之后再找时间寻求答案；3）声明自己此刻摘下“过程引导者”的角色帽子，以一个专家的身份给出自己的答案。如何有效提问3、回应参者的想法。当引导者去赞扬某个参与者的想法的时候，就会失去中立性原则。在嘉许的时候，引导者要注意对每个人的参与给予鼓励。引导者不要说“这个点子真好！”而是“谢谢你贡献出这个想法”，这样就做到对“过程

”鼓励，而不是对“内容”评判。如何有效提问如何有效提问提问的类型（开放性问题使用要多于封闭性问题的使用）提问类型描述事例封闭式提问一两个词就能够回答清楚。通常寻求的答案是“是还是否？”“同意还是不同意？”“数量多少？”等。回答不具有延展性是否每个人都了解了我们刚刚讨论过的这些变化？开放式提问答案不是“是”或“不是”那么简单能激发思考问句通常以“有什么？”“如何”什么情况下”“为什么”等方式提出关于对客户我们要做出的改变，你有什么想法？如何有效提问提问规则合适的提问不合适的提问问题清晰、简洁，一次问一个单一的主题。提出具有挑战性的问题，激发对方思考。基于参与者的背景状况，提出恰当合理的问题态度诚恳、切中主题问题表达模糊、模棱两可，一次涉及多个问题。问题没有激发出大家的思考。提的问题大家都回答不上来。提的问题，有愚弄大家之嫌。提问的侧重点（１）收集事实的提问：通常问“谁”、“什么”、“何时”、“在哪里”、“有多少”等问题（２）了解内心体验的提问：一般问”你是怎么想的？”“你对此内心有怎样的感受？”（３）更多了解的提问：“你能否再详细说明一下？”（４）关于极端情况的提问：“有什么最好的（最糟糕）事情会发生“（５）从第三方角度的提问：有人觉得．，你会怎么想？（６）魔法棒式的提问：（先排除头脑中的限制因素）如果时间和金钱都不是问题，你想为这个部门提供怎样的一套计算机系统？如何有效提问探索性问题更高层的管理者会怎么看？什么原因让这个问题没有得以解决？哪些人对这个问题负责任哪些人希望改变发生？哪些人不希望改变发生？解决这个问题的阻碍是什么？这个项目团队需要遵守什么样的规则？引导中的语言模式语言模式１、复述２、描述行为３、表达感受４、观点核对用词的规则：１、使用发言者原本的用词２、征询修改用词的允许引导者的立场立场：中立、第三方角色过程上支持团队做出角色内容上不加入个人观点和批判过程出现问题使的技巧：进行提问给予建议摘下引导者的帽子引导者，谁可以做外部引导者团队领导团队成员情境需要全员参与群策群力会议时，处理复杂议题主持大部分不需要他提供意见的会议理想的高绩效团队优势.专业引导者.没有利害冲突、顾虑.不受内部人际关系情绪影响.内容上保持中立.专业服务.了解成员的状况和资源.了解互动过程中存在的风险.习惯和成员在一起.了解每个人的长处和短处同左不足.对团队了解不充分.对团队成员性格特质个人情况不了解.需要建立彼此的信任.缺少跟踪.不易保持中立.领导的实际工作角色.影响开放度.与要求的引导者风格相去甚远团队内领导权力的转移中立性难易保持引导者的其他角色专家角色倡导者角色领导者角色困境既是专家又是引导者既是倡导者又是引导者既是领导者又是引导者角色平横策略声明专业身份约定使用专业经验角色切换，请人临时做会议引导者事先声明自己个人的立场和主张，过滤掉个人的偏好表达观点前征求许可，有一摘掉引导者帽子留意自己的表达、不流露自己的偏好鼓励各角度分析问题2级3级-理解引导概念、核心价值和信念-能够运用引导行为-管理会议时间-鼓励积极投入-使用基本引导工具

掌握不同功能的过程工具设计会议流程-熟练使用决策过程工具-善用反馈机制-主持会议风格得体熟练检视观点背后假设-熟练处理人际冲突

-应对抗拒情绪和人身攻击

-灵活调整会议过程

-运用合适的引导策略-设计会议前的调研和访谈-设计会后评估-善于总结4级面对复杂组织难题，设计实施引导过程使用工具，促进业务流程改进，提高客户亲和度，提高组织整体效能

-对处在不同发展阶段的团队都能够给予支持

1级引导胜任力级别内容一、何为引导二、团队引导的步骤三、了解会议的参会者四、创建群策群力的氛围五、引导团队高效决策六、化解团队冲突七、引导高效会议八、引导者的工具箱

团队引导的步骤1、评估和设计，了解团队的真正需要，评估团队真实状态、引导者可以访谈和调研掌握需求。2、给予反馈和完善方案3、最终准备，会议准备和团队引导的时间都相同。4、开始引导，提前准备和布置。5、团队引导过程中：检查大家讨论的目的、检查大家讨论的过程、检查大家讨论的时间、洞察情绪了解大家的真实感受。6、结尾，确保每个行动项目都有行动计划；协助确定下次会议的议程；确定后续跟进的方式、私下向参会者个人收集反馈意见。7、后续跟进。会前准备会前准备和会议引同等重要评估和设计事先收集信息与负责人面谈收集方法：给予反馈和完善方案沟通反馈寻找差距，完善方案最终准备内容准备与会议引导花会前费的时间有时是相同的。开始引导1、首先到会场进行环境布置2、组织成员分组落座3、让成员简报架记录讨论成果4、与成员交流，拉近心里距离5、掌握引导清单团队引导过程中1、检查讨论目的2、检查讨论过程3、检查讨论时间4、洞察情绪结尾温馨提示会议结束时如果没有很好的结尾环节，就是在浪费大家的时间。后续跟进后续跟踪调查问卷后续跟进报告内容一、何为引导二、团队引导的步骤三、了解会议的参会者四、创建群策群力的氛围五、引导团队高效决策六、化解团队冲突七、引导者的工具箱

对参会者进行评估收集信息的方法：一对一访谈小组访谈调查问卷实地观察团体和团队所有的团队都是团体，然而所有的团体不一定是团队。什么是团体？它的特点是什么？团体VS

团队

团体

团队以“自我”为中心以“我们”为中心个人目标共同目标根据外部命令式规则运行根据自己团队设定的规则行事各自独自运行角色和责任互相关系个人根据职位行使权力争取更大的授权不定期召开会议定期召开会议关注信息共享和协调关注解决问题和流程改进决策权掌握在某个人手里有能力、被信任参与决策争执，证明自己的正确性讨论达成合理的决定封闭开放和信任可能互相有好感成员之间有很强的连结团体一定要成为团队吗？适用团体的情境：时间短、简单任务、共享信息、人员不固定、无固定长期的会议模式、无共同目标、无授权意向、缺乏团队合作支持、控制命令式的领导风格适用团队的情境：需要高水平的凝聚力、共同目标承诺、任务不间断、固定人员密切合作、联系紧密、授权水平高如何让团体具有团队特质关键建设活动2、规范引导行为1、明确目标3、阐明角色责任4、责任明晰6、建立反馈评估体系5、适当训练团队发展的阶段表现期规范期风暴期形成期松散结合期发展阶段松散结合期关键特征：1、可能是陌生人；2、大家都以“我”为中心；3、缺乏明确有力的目标；4、缺少共同规则；5、各个角色联系松散；6、各负其责引导者策略：1、热身练习、2、建立认同感；3、设定共同目标；4、建立并使用规则；5、阐明各个角色任务；6、定义各自的责任；7、教授人际互动技巧；8、提供互动过程；9、鼓励参与；10、评估会议效果主要策略：提供框架性指导和支持。形成期关键特征：1、不自信；2、不确定性；3、信任程度低；4、需要指导；5、承诺度低；6、团体互动能力弱；7、过于依赖领导引导者策略：1、相互深入交流练习；2、建立认同感；3、设定共同目标；4、建立并使用规则；5、定义各自的责任；6、阐明角色及职责；6、提供互动过程；7、鼓励参与；8、评估团队效果。风暴期关键特征：1、任务存在问题；2、缺乏过程工具；3、缺乏技巧；4、低效领导、有障碍阻力；5、派系林立、本位主义、冲突凸显；存在权力斗争6、悲观情绪蔓延；7、充满敌意、抵触领导、有情绪化争吵。引导者策略：1、预料并接受紧张局面；2、保持中立冷静；3、建立安全环境；4、坦诚承认存在冲突；5、帮助找出并解决问题；6、鼓励发表见解；7、及时介入，果断调停冲突；8、教授人际相处能力和冲突管理能力；9、鼓励相互交流。规范期关键特征：1、大家“承认”问题；2、冲突能够由团队成员自行解决；3、权力之争问题已解决；4、团队重新确定规则；5、绩效问题已纠正；6、建立授权计划。引导者策略：1、为反馈提供方法；2、帮助解决问题；3、请大家给出反馈意见；4、提供进一步的培训；5、当大家改进时，提供支持共享权力；6、调解人际关系；7、给个人提供指导和咨询；8、共享领导角色。表现期关键特征：1、高生产力；2、自己管理冲突；3、目标承诺度高；4、角色和责任明晰；5、群策群力；6、团队持续改进；7、大家承诺度高，凝聚力强。引导者策略：1、在流程上与大家合作；2、成员轮流扮演引导者角色；3、提供专业引导能力支持；4、帮助彼此嘉奖和庆祝成功。关键策略：共同建立议程，分享引导的责任，与大家合作，把自己看做团队可用的资源。内容一、何为引导二、团队引导的步骤三、了解会议的参会者四、创建群策群力的氛围五、引导团队高效决策六、化解团队冲突七、引导高效会议八、引导者的工具箱

提高参会者参与积极性的方法破冰，帮助互相了解明确讨论主题获得全体成员认同保持目光接触善用幽默管理领导者参与协助参与者做好会前准备制定有针对性地会议规则寻求高层支持

提高参会者参与积极性的方法方法173582694明确主题获得认同保持目光接触善用幽默领导者参与做好会前准备制定会议规则寻求高层支持破冰创建群策群力的条件1、感觉与其他参会者相处轻松；2、理解会议主题；3、在会议前期规划中有所参与；4、重视会议议题，愿意承担责任；5、必要的知识和信息；6、安全表达自己的观点；7、不被打扰或过分影响；8、信任引导者；9、感觉支持他们的想法。明确讨论主题1、回顾召开缘由2、分享之前的总结报告，参会者制定会议议程3、鼓励清晰会议目的，确保理解并愿意承担4、解释引导过程和目标，确保对会议预期结果有清晰的理解。管理领导者参与会前和领导沟通领导参加开场，表达支持后离开，大家继续开会协助参会者做好会前准备制定有针对性的会议规则引发团队积极参与的技巧传递信封沙拉法收集点子两人组讨论同步寻找答案循环访谈技巧留意彼此行为，做观察记录介绍行为有无效果有效的行为习惯12制定出新会议规则4分享各自观察3鼓励有效的会议行为和习惯增强会议效果的好的行为积极聆听，看着发言的人，点头，提出探索性的问题。彼此支持，鼓励他人产生新的想法，给予建议，认可对方的想法。探询，透过表面的现象，发现隐含的信息。厘清困惑，请对方就其表达再多做些解释分享观点，分享自己的建议、想法、方案和建议。征询他人的想法，请那些一直不发言的人表达想法，确保没有人被遗忘。总结，把大家的想法收集到一块，陈诉当前会议进展，以及哪些话题已经被涉及。协调各方观点，综合不同甚至相反的观点，把相似的观点聚合在一起，整理出观点之间的共同点。管理冲突，倾听不同人的观点，厘清冲突各方的难点和观点，寻求解决方案。增强会议效果的好的行为内容一、何为引导二、团队引导的步骤三、了解会议的参会者四、创建群策群力的氛围五、引导团队高效决策六、化解团队冲突七、引导高效会议八、引导者的工具箱

决策过程中的四种会谈类型团体的会议主要是以分享信息为主，团队则四种类型都常用分享信息

制定计划增进人际关系解决问题会谈类型决策过程中的四种会谈类型分享信息：发布最近的报告、回顾之前的会议、列出有待排序的清单制定计划：构建愿景、制定目标陈述、描述期待、评估需求、识别优先顺解决问题：收集数据、定义问题、分析现状、筛选解决方案、制定计划行动方案增进人际关系：破冰、制定会议规则、协调冲突等。授权的四个级别授权级别递进ⅡⅢ管理层在做决策之前听取员工意见员工参与制定决策并提出方案建议Ⅳ员工自行决策并采取行动

Ⅰ管理层做出决策，然后告知员工

授权级别与决策的关系1、调整授权级别2、鼓励团队获得更高授权，承担更大责任成员感觉承担了过多的责任的原因成员抵触更高授权时的引导回避本应承担责任的策略：1、承认对方不情愿承担；2、邀请对方表达出他们的困难；3、运用同理心，对对方的处境表示理解；4、鼓励并请他们需找解决方案；5、复述和总结对方的陈述。转化决策思维模式1、引导者要了解组织的习惯思维模式2、说服领导者尊重接纳团队决策的技巧决策的六种方式决策方式:投票：少数服从多数自然达成达成共识折中多重投票一人决策决策的方式决策方式列表方式优点缺点适用情境自然达成快简单太快讨论缺乏深入当讨论不重要时小议题一人决策可以很快责任明确缺少成员的参与和贡献低支持率缺少团队合力有专家愿意单独承担责任折中有讨论共同商议解决方案会引起争议有赢有输使团队分派当成员坚持各自立场，出现两极化；不可能达成共识多重投票系统性的客观性的参与性的感觉是多赢的缺少深度对话投票是会被他人影响真正的最佳方案没有显现出来当备选方案较多时，对它们进行筛选和排序投票快充分研讨，高质量决策结果清晰的结果可能过快可能出现赢家和输家可能没有充分研讨投票时被他人影响小的议题当备选方案很清晰团队中的分歧可以被接纳达成共识合作的系统的参与性的以讨论为基础鼓励做出承诺花费时间需要数据准备和团队成员的人际互动技巧重要议题当团队全体的认同很重要时团队达成共识的重要性引导的本质：引发人与人之间的合作、参与，形成合力，达成统一。引导的核心：建立共识达成共识作决策需要注意的事项1、解释可能被用到的工具和技术2、询问、记录并检测团队成员的理解3、冷静应对冲突4、鼓励成员讲出自己的见解5、坚持团队共识的方式解决问题6、对于已决策的问题，要特别关注结尾的完成7、事情出乱或行动无成效时，暂停讨论，在大家建议的基础上再进行开会作决策的有效行为对决策有帮助的行为对决策有妨碍的行为礼貌的聆听对方的意见，即使你并不同意对方的观点在别人说到一半的时候打断他复述对方发言的重点，尤其是当你正准备反驳他的意见时不认可、不理会他人提出的观点对别人的意见表示赞许批评别人的观点，并不给予他们有用的反馈在别人观点的基础上构建新的想法推崇自己的观点，同时忽略其他人的意见请其他成员来评价你的想法，并且愿意接受大家的反馈当其他人评价自己的想法时，内心是防卫和抵触的保持开放心态，接受不同的方案选择只坚持自己的意见，不接受其他不同的意见以事实为讨论基础讨论时基于自己的感觉保持平和心态，对同事友好过于情绪化，在遇到任何不同意见时，表现的很敌对团队系统表达性达成共识的步骤1、为决策过程分配足够的时间2、成员有足够的时间完成会前准备备课，收集信息3、协助团队写出决策主题陈述4、讨论决策过程前提假设5、确认要达成的结果和会议目标6、确保遵守合适的会议规则7、解释系统性团队共识的关键步骤8、帮助团队对当前情境进行全面分析，发掘深层原因9、提出可能的解决方案，意见不评判记录10、建立一系列标准来评定讨论产生的各个解决方案11、成员都认可最终的解决方案，有一个行动方针确保实施12、制定策略扫清障碍，完善行动方案13、明确的角色分工、责任分配，设计汇报机制14、会议结束，对整个共识过程和结果进行评估，持续改进以后会议低效决策的表象原因和应对策略现象原因应对策略会谈无重点，随意性大，议而不决会议决策、会前计划、会议过程没有达成一致需要一个结构明确的方法来做决策用投票方式决策重要议题，用共识决策琐碎小事对作决策的选择缺乏理解熟悉决策六种方式，在讨论前选择最适合的一种方式关键议题开始进行时，时间不够用低效的时间管理制定具体的会议时间安排表激动，好争辩，捍卫自己观点，掌控发言机会，无视他人团队互动能力差成员接受团队互动能力方面的培训，能够彼此互相倾听、支持和启发前提假设不一样，对问题、约束条件、可能性有不同的理解未能检查各自的假设运用探索性提问，发现团队成员背后的假设停滞不前、未聚焦、遵循会议议程无人对会议过程检查暂停讨论，核查会议进展状况内容一、何为引导二、团队引导的步骤三、了解会议的参会者四、创建群策群力的氛围五、引导团队高效决策六、化解团队冲突七、引导高效会议八、引导者的工具箱

管理冲突的步骤一、疏导情绪。这包括倾听对方

，令对方感觉自己的想法已被听到，这时任何各行的情绪都会得到释放和削减。人们在情绪没有得到处理的情况下，内心有情绪堵着，很难进入解决问题、化解冲突的状态。步骤倾听---同理---澄清---征得同意----解决

管理冲突的步骤二、解决冲突。选择合适的过程工具，寻找解决方案，可以是系统化问题解决策略，也可以是双方妥协、包容彼此，或者先有意识搁置起来。策略：回避冲突、忍让、折中妥协、争斗、合作解决冲突解决策略:32514基本策略回避冲突忍让折中妥协争斗合作接受和给予反馈-给予反馈的八步法1、提出反馈意愿征询大家同意2、具体描述自己的观察3、告知当前的行为产生的直接影响4、给出机会解释5、从大家那里获得想法6、提出具体建议8、明确下一步行动7、作总结，表示自己支持给予反馈的语言模式开场常用语：“我想就…..贡献一些我的想法…..”“我对…..有些考虑，是…..”“我有一些信息，或许你会有兴趣了解…..”“如果你愿意，我想谈一点建议…..”表达反馈时的常用语：“与其…..,不如…..”“我知道你手头有很多事情要做，但我要…..”“当你…..,我会觉得…..”“我希望我们能…..,而不是彼此…..”接受反馈的技巧积极聆听不陷入情绪化的状态不进入自我防卫状态接受对方反馈中的好点子聚焦在如何改进冲突出现的常见情境情境：1、参会者对按照引导的流程进行开会有抵触2、会议开始后，发现意识不恰当3、跑题4、参会者忽略之前同意使用的会谈过程5、参会者没有遵守原定会议规则6、有人借题发挥，释放自己的负面情绪7、没有达成最终决定8、参会者不愿意在全体大组面前通报小组的讨论结果9、不愿承担采取行动的责任合作式解决冲突的步骤1、厘清难题2、描述想要的结果3、设定会议时间4、约定合适的会议规则5、解释所用的过程工具6、分析现状7、研讨产生多个可能的解决方案8、评估各个备选方案9、制定行动计划如何通过团队讨论达成共识？引导的本质就是引发人与人之间的合作、参与，形成团队合力、达成统一，引导的核心就是要建立共识。对大家提出的各种想法进行分类、总结，形成大家满意的结果讨论会议的目的核意图的时候，引发并促进大家的认同。法被记录下来。针对某个清晰的会议目标，鼓励每位团队成员贡献自己的想法将所有的想法连接起来，使团队产成一个共同的想法。在白板上记录大家的想法，这会使团队成员感受到被聆听并且自己的想如何通过团队讨论达成共识？如何应对抵触聆听反对者的意见，仔细聆听复述对方的想法，并用同理心感知对方当对方所有的担心、鼓励被表达出来引导者向对方提问，询问他们有没有好的建议，清除障碍。如果团队正在做一个很差的决策一、进行提问（提供更多的选择和方向、启发）二、给予建议（给出建议，让大家讨论利弊）三、摘下引导者的角色帽子（有严重错误时候，告诉大家你要跳出引导者的角色，来纠正这个问题，不可常用）内容一、何为引导二、团队引导的步骤三、了解会议的参会者四、创建群策群力的氛围五、引导团队高效决策六、化解团队冲突七、引导高效会议八、引导者的工具箱

高效的会议特征：1、详细的会议议程2、清晰的会议过程计划3、合理分配好各种角色4、参会者制定团队规则5、明确决策使用方法6、参会者表现有建设性，善于开会7、保持对会议过程检查8、清晰的冲突管理策略9、正式收尾过程10、详细清晰的会谈纪要11、详细后续计划12、会后评估引导会议的基本流程基本流程：写出步骤过程说明制定并使用详细会议议程明确角色和责任制定会议规则管理团队参与检查会议过程过程检查要素确定会议后行动评估会议制定并使用一个详细的会议流程会议议程内容:1、议题的名称、目的和预期的结果2、每项议题所需的时间3、指定具体的人主持每项议题的讨论4、设计议题过程明确角色和责任1、分配好角色会议主席：引导者：记录员：计时员:抄写员：2、平衡会