人才盘点的方法论与最佳实践

人才盘点的方法论与最佳实践2021.11.26目录Contents12WHY-为何盘？--人才盘点与人才战略HOW-怎么盘？--流程与方法论34WHAT-盘什么？--内容与工具人才盘点的结果应用和注意事项01WHY-为何盘？人才盘点与人才战略人才培养体系全景图人才战略TalentStrategy人才识别Talent

Identification人才发展Talent

Development人人能业人才才力业务才测发发务驱获评展展发动取中项中展心目心人才标准与胜任力素质模型Talent

CriteriaandCompetency

Model组织能力与企业文化Organization

Capacity

andCorporate

Culture5人才盘点与人才战略•塑造企业文化价值•人才测评（评价中心）•人才盘点会议•各层级人才发展项目•打通职业发展通道观•建立岗位任职资格体系•构建胜任力素质模型6人才培养体系全景图某集团公司人才培养全景图7人才标准：胜任力与任职资格战略目标达成怎样评价员工怎样回报绩效管理报酬组织效能与员工绩效提升人才招聘配置人才培养发展绩效管理体系薪酬管理体系任职资格胜任能力怎样判断候选人资格怎样选用人才选拔招聘核心岗位的胜任力模型与任职资格体系支撑战略目标达成的组织核心能力组织的继任要求继任计划职位的培训需求培训开发8胜任力与任职资格•••基本资格知识技能冰山之上任职资格冰山之下•••能力（能不能）个性（合不合）动机（愿不愿）胜任力9胜任力建模四种方法基于现有公司政策、章程和流程：通过对高管和关键人才的访谈，识别：•分析公司内部价值创造流程，明确重点工作对标通用能力要求，完善能力行为描述•对业绩和绩效有决定性作用的关键事件关键事件访谈关键事件中，区分普通绩效和高绩效员工的关键行为••战略重点工作分解••基于前期分析调研，形成能力行为描述引导决策者通过卡片分类和排序的方法，选出最符合要求的行为••邀请管理者和关键人才，组成焦点小组，讨论业务关键成功要素抽取合适的样本人群，组织问卷调查，收集关于工作所需知识和技能的信息焦点小组和问卷调查卡片分类法10胜任力模型构建（案例）某集团胜任力模型构建实践操刀胜任力工作坊对标分析11胜任力模型构建（案例）某集团公司高管层胜任力素质模型及行为解读、行为等级（全）12人才评估体系人才评估三维度了解领导力、通用管理技能、管理经验+线上

线下（胜任力素质模型匹配、评价中心、访谈等）了解专业技术能力、专业/项目经验能不能了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能线上+线下（价值观行为模式匹配、性格测评、评价中心等）组织文化价值观的匹配度了解性格、管理风格等合不合愿不愿了解价值观和动力适配性线上测评（心理测验、性格测试、领导力测评、访谈等）了解候选人的意愿和背景情况13人才评估体系（案例）确定评鉴维度指标&工具矩阵表胜任力素质小组讨论情景模拟公文筐/案例分析BEI面谈/竞合游戏01爱康集团**层级内部竞聘测评指标矩阵表测评指标线下测评类别能力案例分析公文筐情景模拟BEI商业头脑×★×★04价值观&驱动力洞察力：创造长期价值管理复杂情况财务敏感★★×★★×★★×★★×★×★×★★★★★★★★价值观（Band8及以上）——题本开发驱动力——线上题本的转化认知&专业技能认知题本库的收集优化专业技能——专家题库追求结果执行力：完成短期目标02优化工作流程有效沟通影响力：实现和谐共赢性格测试建立信任DISC大五性格03★×重点推荐此活动评鉴特定领导力不建议使用此活动评鉴特定领导力14人才评估体系（案例）确定评鉴工具结构化行为面试公文筐、案例分析商业竞合游戏、角色扮演、无领导小组讨论、商业画布晋升笔试、专业答辩认知、性格、驱动力、能力测评1502HOW-怎么盘？流程与方法论人才盘点流程（广义）•

4D人才盘点•建立人才标准•人才评估•人才盘点会议•设计人才发展方式•继任者计划/个人发展计划IDP•人才发展具体实施•评估发展效果17人才盘点流程（狭义）•

人才盘点会议•组织现状/需求分•介绍盘点流程开始盘点•交付人才盘点报告•人才盘点结果应用•跟踪实施效果析••会前沟通•资料准备•人员分工•被盘点人员测评•盘点结果校准制定盘点之后的行•动计划18盘点的时机（什么时候盘）企业人才供给、分布不均企业快速发展阶段大量招募外部人才企业战略转型期关键人才流失严重19盘点会议前做什么组织现状分析01•

主持人•

参与人员•

高层•

利益相关方人员分工

04

02

会前沟通•

记录员•

观察者03资料准备•

盘点会议PPT•

盘点人员完成评价•

可视化九宫格•

盘点记录表20盘点会议中做什么主持人直接上级主持人记录员2.上一年行动计划执行情况1.开场5.讨论整个团队6.总结行动计划•

目标•

已完成的•

未完成的•

经验和问题•

高层名单•

总结•

时间安排•

原则•

后备名单•

行动计划•

团队培训需求•

参与人员•

当前的组织架构•

未来可能的组织架构•

关键岗位3.介绍组织架构4.讨论单个人才•

能力要求•

能力、业绩•

潜力•

职业发展•

离职风险21盘点会议中---角色分工直接上级➢

全面介绍下属、部分隔级下属➢

提供行为事例➢

提供并优化发展建议斜线上级➢

提供信息➢

了解其他团队的人才主持人➢

引导讨论隔级上级➢

了解隔级下属的关键信息➢

了解再隔级下级的关键员工➢

了解直接下级的人才盘点表现➢

平衡与解决分歧笔记员➢

记录讨论中的关键信息➢

总结陈述2203WHAT-盘什么？内容与工具盘点的内容（盘什么）差距分析业务战略分析人才盘点需求：我们需要什么样的人供给：我们拥有什么样的人能力人才业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况发展计划人才的的数量、质量；成熟度、潜力核心岗位、关键能力、能力转变24盘点会议中---校准的技术01•参与人：总经理、HRD•盘点对象：A级部门经理0203•参与人：总经理、HRD、A级管理者、A级HRBP•盘点对象：B级管理者•参与人：A级管理者、A级HRBP、B级管理者•盘点对象：C级员工25盘点会议中---校准的技术1、讨论单个人才•

由上级向隔级上级汇报被盘点人的情况，•

斜线上级提供补充信息，对被盘点人的优劣势、保留策略和发展策略做出决议。•

每个人都要被充分地讨论，这是花费时间最多的环节，每个人在30-60分钟不等。这取决于参与者对被盘点人的争议大小及被盘点人的关键程度，一般时间花在对其优劣势的分析和发展策略的讨论上。争议比较大时，可能会拖延时间，通常会顺延到晚上。26Individual

Profile27候选人A绩效201520162017结果2+潜力心智人际结果变革结果43522+2+姓名：李阳性别：男工作履历：2011-2013

任质量主管2013-2016

任生产经理年龄：452016至今

任运营总监婚姻：已婚一子个人情况分析：当前岗位：B公司运营总监目标岗位：总经理入职日期：2011.1离职风险：中对公司熟悉，管过生产质量运营，熟悉产品工艺流程，带过500人团队，做事严谨认真，但偏保守，对公司很多扩张战略不太认同，认为应该精耕细作，做好现在规模的精益生产。离职影响：高可能离职原因：职业发展28候选人B绩效201520162017结果2潜力心智人际结果变革结果35542+1姓名：刘云性别：女年龄：38工作履历：2015-2016

任销售经理2016-2017任区域销售经理2017至今

任销售总监个人情况分析：性格开朗，社交能力强，销售业绩突出，团队管理能力强，2017年成功带领团队打入海外市场，但运营管理经理较弱，对成本管控没有概念，一度因销售成本过高遭总裁过问。婚姻：未婚未育当前岗位：C公司销售总监目标岗位：总经理入职日期：2015.7离职风险：高离职影响：高可能离职原因：职业发展、个人问题29盘点会议中---校准的技术2、团队讨论•

综合比较多个盘点人，确定其在九宫格中的位置，定下高潜名单、继任名单。由于预分析环节已把被盘点人在九宫格中进行了预放置，因此在校准会进行横向对比，根据格子的比例要求集体讨论，对某些人的位置做微调，通常调整幅度在“左或右一个格子”。•

由于涉及到确定后续重点资源投入的人员名单，因此会比“个人讨论”更激烈。建议采用以下方法：•

事实PK：基于九宫格的界定，围绕“业绩-能力-潜力”指标来探讨，以事实支撑。•

树标杆：先找到一个大家都比较熟悉的被盘点人来讨论，确定其位置，作为标杆，将其他人与其进行比较，放入相应位置。30人才盘点（案例）31人才盘点（案例）32人才盘点原则和方法论两个原则和一个方法论：•

优劣势提取的“三三”数量原则：无论被盘点人多么优秀，只抽取最关键的三项优势及三项劣势。•

优劣势提取的“深度剖析”原则：基于日常表现，深度剖析问题原因而非能力结果。•

发展策略的“三阶段发展”方法论：将一个人在新岗位上的发展分为三个阶段：适应期、提升期、转型期。三个阶段的发展任务分别设定为快速适应新的岗位、提升绩效至稳定、为下一个职业目标做准备。在此方法论框架下，每个人都处在“挑战”和“最近发展”的状态下，只要给予适当的工作任务和发展策略，都可帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态。33人才盘点的工具人才发展•

702010学习法则组织诊断•

组织架构图•

战略分析（SWOT、BSC等）•

学习地图人才盘点工具人才测评人才盘点•

关键岗位识别矩阵图•

潜力评价（学习敏锐度）•

九宫格•

性格测试•

360评估•

评价中心34人才盘点核心工具关键岗位识别矩阵图Key

PositionMatrix九宫格9-Boxtool个人发展计划表IDP

Profile702010学习法则Learningprinciple潜力评价PotentialEvaluation35工具一：识别关键岗位（关键岗位识别矩阵图）对业务结果的影响程度关键问题：高•

该岗位是否会对未来业绩带来重大影响？关键岗位•

该岗位是否要求跨组织范围开展工作？•

该岗位是否要求为组织做战略开发或创造成长机会？•

该岗位是否要求与外部关键客户和关键利益相关方建立联系？•

该岗位是否在实现公司承诺和完成组织优先事项上发挥关键作用？•

该岗位是否能够在实现部门的运营和战略目标上发挥重要影响力？•

该岗位是否对实现未来组织能力发挥重大作用？低低高决定性测评标准：被替代的难易程度•

如果在该岗位的员工不胜任或离职，是否会对公司业务造成重大影响及严重后果？被替代的难易程度关键问题：••••该岗位是否要求具备特殊的知识深度？该岗位要求的专业技能和经验是否在公司或外界严重稀缺导致难以被替代？该岗位是否要求对企业知识高度转化，以确保部门绩效的持续稳定发展？如果该岗位长期空缺，是否会对部门带来严重影响？决定性测评标准：•

该岗位是否要求员工掌握广泛的技能方能胜任？36工具一：识别关键岗位（识别关键岗位的四种方法）关键岗位的空缺必然给组织造成重大影响。在合适观察法组织架构法探询法人才找到之前，很多重大活动被迫搁置，代价高昂。列出组织架构表，提问：1.

这个部门对组织整体有何贡献？2.

如果该部门领导空缺，是否还能有效运作？对高管提问，请他们列出心目中最重要的岗位，以及为什么这些岗位如此重要。过去组织是否经历过因为某个岗位突然空缺而陷入混乱？这些关键岗位的空缺对工作带来了怎样的冲击？历史回归法37工具二：识别潜力（学习敏锐度）38工具二：识别潜力（学习敏锐度）潜力＝学习力在陌生或变化着的环境中有效应对的学习能力▪

视野广泛Mental

Agility▪

独辟蹊径，解决困难▪

从容面对复杂模糊的环境▪

向他人清晰解读思考内容▪

对错误好奇心智敏锐度▪

永不满足▪

排除万难▪

引入新的观点▪

热衷于创意▪

领导变革Change

Agility▪

政治敏锐度People

Agility高潜力▪

卓越沟通者/冲突管理者▪

自我觉察/自我提高▪

善于组织变革敏锐度人际敏锐度▪

高能动力▪

克服苦难，Results

Agility▪

打造高绩效团队▪

激发他人灵感超越自我▪

灵活结果敏锐度39工具二：识别潜力（学习敏锐度）学习敏锐度（潜力）评估表学习力心智敏锐度人际敏锐度变革敏锐度结果敏锐度在相关领域有较强的

对于人际关系有较高敏感

不满足现状，持续改

有较强自我驱动力和能行为1得分专业能力和视野度善动性3222具有解决问题的有效

能够通过交流有力地影响

愿意迎接挑战，不轻

愿意付出足够的努力，行为2得分方法他人易放弃难点能吃苦耐劳2223从容面对复杂模糊的

能够倾听和接纳不同意见

善于引入新的观点和

具有较高的绩效标准，行为3得分环境和负面反馈方式并激励团队达成2333向他人清晰解读思考内容能够自我察觉内在情绪和弱点并自我进化热衷于收集和尝试新

激励自己和他人发挥潜行为4得分的方案和创意力2322善于发现错误和并将此视为改进机会以结果导向，不拘泥于方式方法行为5善于组织和协调各方资源

能够拥抱并推动变革得分3223总得分12121113注：按照表现程度：总是／经常／一般／有时／很少

分别给出5／4／3／2

／1的分数。依据总得分15分及以上，8-14分，7分及以下给出

高／中／低潜力的评价。40工具三：识别HIPO（九宫格）潜力待发展员工（7）观察使用Hipo员工Hipo员工（9）高潜力有潜力（8）可重用重用观察期员工（4）一般员工（5）可用Hipo员工（6）慎用可重用问题员工（1）不用观察期员工（2）待发展员工（3）无潜力慎用可用绩效绩效良好绩效优秀绩效不佳41工具三：识别HIPO（九宫格）人才盘点出五大类员工潜力待发展员工Hipo员工（8）Hipo员工（9）（7）观察使用可重用重用Hipo员工一般员工观察期员工（4）一般员工（5）可用Hipo员工（6）慎用可重用待发展员问题员工工问题员工（1）不用观察期员工（2）待发展员工（3）慎用可用观察期员工绩效42工具三：识别HIPO（九宫格）待发展员工Hipo员工明星员工高●于X●颜X●徐XX●吴XX观察期员工问题员工一般员工Hipo员工●张XX中●卢X观察期员工待发展员工低●丁XX●

宋XX23

41

2+绩效—与2017年度绩效对应4304人才盘点的结果应用和注意事项盘点会议后——结果应用

人才盘点是中间过程，不是最终结果；

盘点的结果：公司有哪些关键岗位、需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要离职、如何减少人员流动；

人才盘点结果用在哪：为招聘决策服务为留人、激励人服务为能力发展服务45制定个人发展计划IDP他人指导1.成为导师0%2.教练计划3.与集团分公司交流4.

360反馈702010学习法则

20%5.个人发展面谈70%工作实践1.

工作实践2.

轮岗实践70%10%3.

派外锻炼4.

挂职锻炼正式培训1.领导力系列课程2.商学院5.

参与精益生产等项目6.

标杆参访与分享7.

工作或学习总结介绍10%3.大讲坛4.学历提升46制定个人发展计划IDP（举例）