项目管理组织设计方案文稿

项目管理组织设计方案文稿项目管理组织设计方案文稿项目管理组织设计方案文稿项目管理组织设计方案一、项目组织原则在项目执行过程中，项目组织必定严格依照下述原则：基本源则一致领导、一致规划、一致部署、一致推行。详尽原则项目组织依照项目详尽要求设计出严实、合理、可行、科学、可推行性强的方案。每个阶段必定有明确的《阶段计划》，包括：阶段目标、阶段时间进度、工作任务和人员的任务等内容。每个阶段必定有《工作日志》、《考勤登记》、《工作完成情况登记》和必要的《工作备忘》等文档资料。每个阶段的结束都必定进行评审和确认，对本阶段的工作进度、质量和完成情况进行评审，形成《阶段评审确认书》，为下一阶段工作打下优秀的基础。每一阶段的运作过程必定是有组织、责任明确、顺畅执行和留有书面记录的。二、项目组织构造我公司针对本项目将成立跨部门的项目团队，项目团队采用矩阵式的构造，一方面增加对客户需求的响应速度；另一方面获得各专业部门的专业指导，获得专业部门的支持。针对此项目我公司将成立项目组负责项目推行,项目组织机构以以下列图所示（以下的组织机构描绘中暂没有包括用户方的项目人员）：项目领导小组项目经理系统系统系统项目集成培训测试管理小组小组小组专员此项目组织构造有以下特点：项目经理是项目的唯一负责人。系统测试小组经理向项目领导小组负责而不向项目经理负责，这样能够保证测试的独立性。项目管理专员向项目领导小组负责，使得质量保证活动拥有独立性。三、主要管理人员分工项目领导小组是项目的指导者，其职责以下：负责指导项目推行；任命项目经理，为项目组分派人力资源和其他资源；审查项目管理计划；审查项目进度报告和项目进展情况；与用户方的就重要问题进行协调；项目经理是项目的责任人，对项目的质量、成本和进度负责。其职责为：依照合同，充分认识并确认用户需求，对项目结果知足用户需求负责；制定确认测试方案,在获得用户方确认后与用户方完成查收确认测试；负责拟订项目计划,分解项目阶段,确定任务优先级,合理利用资源，对项目推行计划和人力成本估计的执行负责，关于计划执行中的难点实时向项目领导小组报告并通知项目管理专员；代表公司与用户、设备厂商成立项目合作关系,实时、有效地与用户交流，以便在项目执行过程中获得用户的支持与配合；对项目信息的实时正确交流负责,保证项目计划和项目进度能够正确实时传达给项目相关人员,包括项目组成员,领导小组,用户以及销售人员；依照项目管理流程，组织项目各阶段任务的推行，指导项目组成职工作，保证项目组成员能够执行各自职责，对项目阶段任务的完成和质量负责；对项目组成员的绩效进行核查；追踪项目进度,提交项目进度报告，对项目进度推行控制；关于项目执行过程中不符合流程的情况恩赐追踪纠正，关于特别情况，报告主管领导并征得赞同；追踪解决用户投诉问题；对项目各阶段需要提交的文档、程序和服务的实时性与质量负责；项目管理专员一方面为项目需要的设备实时性负责,同时负责项目的质量保证工作,负责项目流程的审计和追踪活动。其职责为：拟订并下达采买计划,追踪采买计划的执行，保证项目设备的实时供给；检查项目计划、项目进度报告和阶段性文档，关于项目运作不符合管理流程要求的地方恩赐报告并追踪解决；依照项目进度,收集并检查相应的阶段性文档，若文档不齐或质量不符合要求,实时向项目经理和项目领导小组提出并追踪解决；负责大宗设备的发货；系统集成小组的职责是：与产品厂商共同完成系统设计和安装。是由小组项目经理和小组成员组成，其中项目经理的职责为：对网络管理系统的设计和安装质量负责；完成系统的集成任务；负责共同设备厂商完成本项目设备的设计、安装、调试；提交系统测试方案；系统集成小组的职责是：负责经过测试供给给用系统的质量评估依照,对应用系统测试的质量负责。是由小组项目经理和小组成员共同产品厂商组成，其中项目经理的职责为：保证用户需求的可测试性，参加需求设计评审；辅助项目经理制定确认测试计划,辅助确认测试；保证设计方案的可测试性,参加设计评审；提交公司内部系统测试计划,保证以最小的测试成本检出最多和最重点的软件问题；考证测试环境,保证测试环境符合测试要求；组织测试,保证测试人员理解测试计划,能够依照测试计划要求进行测试；指导提交测试问题报告,对测试发现的问题能够清楚正确描绘,并供给可能的凭证；分析测试结果,供给测试分析报告,对放行的软件产品能够给出质量谈论；系统培训小组的职责是：负责对客户的培训,其中包括应用系统和硬件设备。是由小组项目经理和小组成员组成，其中项目经理的职责为：依照项目的特点，制定培训计划；依照项目的要求，编写培训教材；依照对客户培训的内容，指导客户实质操作；模拟系统环境，指导系统人员进行系统保护；4）、项目阶段管理项目区分为阶段，目的之一就是为了利于规划和控制项目,包括控制项目质量，进度和成本。下面描绘各阶段和阶段成就以及各阶段的质量控制方法。系统建设子项目的项目周期以下所述：阶段主要任务输出责任人所需资源项目层开成立项目领导小组、成立项目组织机构图项目领导小始项目组，确定项目组各人组职责制定计划《系统推行计划》项目经理与用户召开项目会议，讨项目会议纪要获得赞同的项目领导小项目经理，主要成员论项目管理方法和《系统《系统推行计划》组用户方负责人推行计划》和《系统移植计划》设备采买采买所有设备设备装箱单项目管理专采买部负责采买设阶段员备发运设备给用户用户负责点收设备系统安装系统安装与调试完成安装的系统系统推行经原厂商工程师《安装服务任务书》理系统工程师《系统安装保护手册》招标方辅助/监察安装测试《安装测试纪录》系统集成实原厂商工程师施经理系统工程师招标方辅助/监察系统安装/测试灵便时间应用迁移操作系统和数据库的优安装报告系统推行经项目经理和用户协化和重建用户和表空间测试报告理助系统查收拟订系统查收计划《系统查收计划》项目经理系统集成推行经理用户认可查收计划认可的系统查收计划招标方项目经理查收系统查收报告招标方《文档移交清单》项目小组独立机构5）、需方介入本项目中从头至尾需要需方的介入包括以下方面：A、项目管理方面★审查项目计划，审查项目计划可否符合项目进度要求。★审查项目进度报告，审查项目情况符合项目进度要求。★审计项目活动和文档，审计项目活动和文档与合同一致，与软件规范一致，与项目计划一致。★对项目管理提出改良要求。★审查和审计方式能够采用会议形式，也能够采用书面形式。B、项目质量控制方面★审查项目采用的质量标准，包括审查设计方案标准，测试标准，验收标准等等。★检查产质量量：包括各阶段的文档确认，确认测试和查收测试等。★关于需要第三方确认和考证的情况，恩赐要求。C、项目推行方面★为项目推行供给环境。★为各样培训组织安排学习人员和培训时间。★为系统推行和运行协调各业务部门的工作。D、更正控制方面★审查和赞同需求更正。★审查和赞同设计更正。★审查和赞同项目计划和进度方面的更正。6）、风险管理风险管理包括风险的鉴识，风险分析，风险闪避计划细风险的应急计划。风险的所有责任人都是项目经理。风险风险分析风险闪避计划风险应急计划项目不能够准时完成,近似系统已经在多个项目实质推行，实质当项目进度与项目要影响到用户使用。工作量不大，进度简单控制。求发生重要偏差，影项目进度详尽拟订项目计划,分解各项工作,保证响到项目执行时，项风险足够的合格人力资源完成任务。目经理或项目领导小每日项目组成员都有工作日志,每周项目组将分派资源，抢回组有工作进度报告,一个阶段有项目进度进度。报告。经过这些，对项目进度进行监控,项目过程中的进度偏差获得提早预警和控制。施工管理方法现场以项目法组织施工。项目法施工是我国施工公司依照经营战略和内外条件，依照公司项目的内在规律，经过对生产诸要素的优化配置与动向管理，实现项目合同目标，提高工程投资效益和公司综合经济效益的一种科学管理模式。能缩短甲方与施工单位的距离，便于对计划、合同的管理和质量、成本的控制，以求负责施工的工程项目能达到预期的最正确收效和最后目的。推行项目经理责任制，项目经理全面兼备和协调整个施工队的所有平时工作，负责与业主、工程监理和现场各施工单位的交流联系，团结全体施工人员，调换所有积极要素，保证工程依照规定的目标高速、优秀、低耗地全面完成。管理人员应深入施工现场，检查施工进度和质量，发现问题实时采用举措办理，努力做好各方面工作。施工员按专业分工负责，管理、安排、指导对口班组施工。在项目经理的一致指挥下，全体人员团联合作，互相促使，科学管理，亲密协调，保证工程顺利进行。施工现场推行设备及管理施工临时供水由于在施工过程中，用水量较小，故拟不设专用水源。由甲方