ERP信息系统项目实施管理方案

美之高集团

ERP项目实施管理方法MPM的流程、核心工作及重点文档12

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6

7合约确认双方项目组设定动员大会启动与规划阶段跟踪与审查阶段结束与评

审阶段《双方项目

组织图》《动员会发

言稿》《会议纪要》了解/定义问题分析根源及潜在隐患解决方案/步骤确定实施范围时间、成本《调研&咨询报告》《项目计划》《各阶段验收

标准》《会议纪要》核心工作重点文档按计划导入

数据建立系

统初始化应

用环境《Statement

ofWork》《验收报告》核心工作重点文档系统正式切换《Statement

ofWork》《验收报告》《会议纪要》项目移交总结项目得失评估细节成败《SOW》《项目实施

总结》《评估报告》《会议纪要》变更阶段前期

准备系统调

研咨询安装、培训

数据准备初始化模拟、并行

客户化切换

验收总结

评估阶段步骤核心工作重点文档《StatementofWork》《模拟/并行方案》业务流程规范——《作业指导书》《项目变更报告》《验收报告》《会议纪要》建立‘实施工作点法’规则准备、确认、执行模拟及并行方案验证并熟悉系统流程摸索确立业务流程规范对差异性需求进行变更确认&客户化修改《StatementofWork》《安装与交付报告》《培训教程》《数据准备格式》《编码及维护规则》《验收报告》《会议纪要》安装并建立应用环境分对象系统培训解决管理问题的思路和方法进行数据准备、唯一化整理及编码工作MPM的流程、核心工作及重点文档12

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7合约确认双方项目组设定动员大会启动与规划阶段跟踪与审查阶段结束与评

审阶段《双方项目

组织图》《动员会发

言稿》《会议纪要》了解/定义问题分析根源及潜在隐患解决方案/步骤确定实施范围时间、成本《调研&咨询报告》《项目计划》《各阶段验收

标准》《会议纪要》核心工作重点文档按计划导入

数据建立系

统初始化应

用环境《Statement

ofWork》《验收报告》核心工作重点文档系统正式切换《Statement

ofWork》《验收报告》《会议纪要》项目移交总结项目得失评估细节成败《SOW》《项目实施

总结》《评估报告》《会议纪要》变更阶段前期

准备系统调

研咨询安装、培训

数据准备初始化模拟、并行

客户化切换

验收总结

评估阶段步骤核心工作重点文档各阶段各步骤介绍项目启动与规划阶段前期准备系统调研咨询项目跟踪与审查阶段（含项目变更阶段）安装、培训、数据准备初始化模拟、并行、客户化切换验收项目结束与评审阶段总结评估1、前期准备合同确认工作环境和制度建立双方项目组织项目动员大会核心工作合同确认合同确认合同工作范围是否界定清楚客户化工作的鉴定标准时间进度安排是否可行付款条件对实施计划与工作的压力了解合同及前期文件了解用户背景和需求找出用户最迫切需要解决的问题确定软件和需求差别的关键了解任何口头协议或与客户之间的共识为销售人员提出合理化建议建立工作环境及制度（*）工作环境项目组在客户现场工作的环境项目组在客户现场生活的环境工作制度项目组在客户现场工作的制度项目组在客户现场生活的制度受控文件《项目组工作、生活环境及制度》（*）建立项目组织明确双方参与人员及

负责人/联络人建立合理的项目组织项目领导小组项目实施小组项目应用小组明确各成员的职责明确各成员的职责

和工作范围确定项目例会确定报告流程受控文件《项目组织结构图》业务组专题组业务组项目实施小组组长组长组长项目经理领导小组企业负责人项目动员大会项目动员大会动员、鼓励对项目工作的积极性ERP原理培训简要讲解ERP的概念、原理给中高层洗脑为什么要实施ERP怎样实施ERP受控文件《动员会发言稿》《会议纪要》及《项目服务工作记录单》重点文档及格式《项目组织结构图》《项目启动大会发言稿》使用PowerPoint制作引导性的开场白洗脑性的道理、效益讲解实施过程及注意事项介绍《会议纪要》项目组建立过程启动大会准备过程客户方发言内容我方发言内容对客户人员思想和行为的具体落实要求所有公开文档都要设计用户项目组确认签字栏目2、调研咨询深入了解并

定义问题分析问题根源及

潜在隐患落实解决方案、目标及步骤确定实施工作的

时间、成本、范围核心工作深入了解并定义问题需求详细调研了解企业的管理问题及竞争差异化需求了解企业的发展方向了解企业所在行业的总体发展趋势（*）现状详细调研深入了解企业的现有作业流程、作业方式收集现有的表格、单据双方项目组讨论沟通，统一思想并确认成果受控文件《企业调研问卷》《企业调研&咨询报告》之“需求及现状描述”、“业务流程描述”《会议纪要》及《项目服务工作记录单》分析问题根源及潜在隐患分析问题要素要点管理问题的根源和潜在隐患分析作业流程问题的分析业务单据问题的分析双方项目组讨论沟通，统一思想，并确认成果受控文件《企业调研&咨询报告》之“问题要素分析”、“BPR成果”《会议纪要》及《项目服务工作记录单》落实解决方案、目标、步骤制订针对性解决方案确定解决方案的项目目标效果/效益目标质量目标时间目标运行目标（*）确定项目范围确定项目实施的步骤双方项目组讨论沟通，统一思想并确认成果受控文件《企业调研&咨询报告》的“问题解决方案”、“客户化方案”（*）《系统验收标准》之“项目总体验收标准”《会议纪要》及《项目服务工作记录单》确定实施工作计划确定实施计划的时间、范围、成本任务分解细化工作内容确定项目的阶段里程碑双方项目组讨论沟通，

统一思想并确认成果受控文件《企业调研&咨询报告》之“实施计划”

（含《项目计划甘特图》、《PERT图》）《系统验收标准》之“项目各阶段验收标准”《会议纪要》及《项目服务工作记录单》重点文档及格式《企业调研问卷》业务现状、流程、单据、问题描述、改进期望/需求《项目调研&咨询报告》需求及现状描述业务流程描述问题要素分析—鱼骨图分析要素BPR成果问题解决方案客户化开发方案（*）项目实施计划（含“甘特图”、“PERT图”）《系统验收标准》系统总体验收标准各阶段工作验收标准《会议纪要》，略3、安装、培训、数据准备安装并建立应用

环境分角色系统培训数据准备核心工作客户软硬件环境确认（*）客户硬件环境客户硬件是否满足要求确定硬件工作正常确定网络工作正常客户通讯环境接入方式及带宽、速度、稳定性客户系统软件环境客户操作系统、DBMS及OFFICE等支持软件受控文件《客户环境验收报告》软件安装软件安装数据库（*）服务器端应用程序安装客户端应用程序安装应用环境建立培训、练习系统环境软件交付受控文件《StatementOfWork》

《软件安装与交付报告》

《验收报告》《项目服务工作记录单》数据准备基础数据准备数据准备培训编码规则唯一性、完整性数据整理基础数据验收期初数据准备期初数据准备注意事项期初动态数据整理期初数据验收受控文件《StatementOfWork》

《编码及维护规则》《数据准备格式》《验收报告》、《会议纪要》及《项目服务工作记录单》分角色系统培训管理思想及IT理念培训对中高层领导、骨干讲解信息化意义及管理问题解决思路系统管理及数据库管理对系统管理员进行系统管理及数据库管理培训对系统维护人员进行自定义及报表培训流程培训对所有客户的实施组和应用组进行优化流程培训应用培训结合流程对所有客户的实施组和应用组进行应用操作培训受控文件《StatementOfWork》《培训教程》、《培训考核》《项目服务工作记录单》重点文档及格式《SOW—StatementOfWork》《安装及交付报告》《培训教程》讲义练习考题《数据准备格式》格式工具《编码及维护规则》《验收报告》《会议纪要》SOW——StatementofWork工作介绍一些需要提出的关键问题（如：版权）我方责任用户的责任提交的材料（公司、客户方）验收标准进度安排费用收取（变更）4、系统初始化制订初始化方案初始化工作基础数据导入设定范围内业务资料初始化建立应用环境客户要在实施方的指导下参与受控文件《初始化方案》（*）《StatementOfWork》《验收报告》核心工作5、模拟/并行/客户化建立“实施工作点”系统模拟与并行客户化与变更确立业务流程规范核心工作建立“实施工作点”引入“实施工作点”法，确立各业务部门的工作点确定工作点间的业务流程落实各工作点的责任人（可以设部门内勤）逐渐将业务人员纳入工作点职责受控文档 《项目实施工作点描述》 《会议纪要》系统模拟与并行准备、确认模拟、并行方案进行系统模拟（*）实施方可单方面承诺包死责任客户可以参与进行系统并行（*）客户必须参与客户人员熟悉并验证流程受控文件《StatementOfWork》《系统模拟、并行方案》《验收报告》《会议纪要》客户化及变更根据《客户化开发方案》进行客户化项目变更需求处理流程引发变更的情况和种类非常多变更不可避免，只能接受和控制要平等地对待变更（客户与我们）估计变更的影响和代价，并通知所有人操作性、时间进度、费用、接口、功能、人员……打破范围、资源、安排的平衡，计划的改变变更流程以公式化的手段有序地控制动态变更，确保项目实施进度预先设立游戏规则一切变更必须按照预定的流程执行，并经项目组双方签字确认受控文件《项目变更报告》确立业务流程规范根据工作点建立作业规范业务流程及操作规范落实时间、次序、任务等责任相关软件的操作指南保密规范受控文件《作业指导书》《会议纪要》重点文档及格式《项目实施工作点描述》《SOW—StatementOfWork》《系统模拟与并行方案》《作业指导书》工作点岗位职责流程与时间要求软件操作指南《项目变更报告》变更需求项目组意见执行结果《验收报告》、《会议纪要》，略6、系统切换切换准备正式切换核心工作切换准备与正式切换确立系统切换时间正式宣布严格执行新的工作流程切换并监督各岗位《作业指导书》的执行情况着手进行上线后应用辅导培训学会通过系统提供的业务集成信息，发现管理问题从常见管理问题要点入手，学习寻找问题的套路受控文件《StatementOfWork》《上线后持续改进培训》《验收报告》《会议纪要》7、项目验收评估准备与项目验收项目移交项目总结售后服务核心工作验收准备与项目验收项目验收准备各种文件验收会议的筹备项目验收流程、数据、结果、计划的执行……项目验收会议受控文件《StatementOfWork》《ERP项目整体验收报告》《会议纪要》项目移交项目成果移交项目知识移交项目管理文档项目实施文件项目培训教程及其他文件项目物资移交受控文件《项目移交报告》《会议纪要》项目总结评估总结项目的成功经验与欠妥之处，并提出在以后项目中的处理方法总结行业知识和客户个性管理知识评估项目各阶段工作的细节得失与改进措施将项目相关知识进入公司知识库受控文件《项目总结报告》《项目评估报告》《案例分析》《会议纪要》售后服务项目结束进入售后服务阶段为客户提供周到规范的售后服务帮助用户持续改进！重点文档及格式《SOW—StatementOfWork》《ERP项目整体验收报告》《项目移交报告》《项目实施总结报告》《项目评估报告》《会议纪要》，略总结明确各阶段重点任务和文档把握控制各阶段进程项目组的项目管理职责项目管理制度的严肃性项目变更的处理外部环境的利用项目执行的规矩必须先立好调动领导的行政支持资源如何与客户一起工作顾问认为，他的责任是与客户一起推动ERP项目的实施同客户一起优化企业流程使之同软件溶合指导客户做有关ERP软件中基础资料的整理、操作及二次开发对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与客户的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法顾问认为，他的责任并不是只是顾问在做ERP项目的实施把调整后的流程告诉客户到项目结束前才向招商局领导递交报告替代替代客户做基础资料整理及日常操作，二次开发等要求客户创造奇迹无视客户的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除ERP实施应用十大忠告10.ERP不能医治百病

ERP可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。ERP不是目的地，ERP是长征。即使是A级企业，其管理也必有可改进之处。如果我们能够比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。问题和讨论思考题1.为什么企业高层领导在ERP实施应用过程中作用是十分重要的?2.实施ERP系统的关键因素是什么？3.实施ERP的可靠的路线是什么?4.如何编制ERP的项目实施计划？如何组织ERP的实施过程?5.项目小组和项目负责人的主要任务是什么？6.为什么要进行ERP的项目试点?试点分为哪几种？每种方式要达到的目的是什么？7.如何对ERP实施过程进行检测？8．ERP系统的运行管理应当有什么组织结构?ERP系统的运行管理要注意哪些问题?9.企业实施ERP不成功的原因是什么？10.实施应用ERP的十大忠告是什么?第6章ERP实施应用评估方法

----OliverWightABCD检测表6.1ABCD检测表的发展6.2第2版ABCD检测表及其使用方法6.3第4版ABCD检测表及其使用方法MRP和ERP培训教材美新金属有限公司

当前，提高企业管理水平的问题越来越受到企业的高度重视。每个企业的管理者会经常向自己提出三个问题：我们现在做的正确吗？我们现在做得如何？我们应当如何改进？ABCD检测表是一个很好的工具，它不但能正确反映地企业的现状，而且可以帮助企业得到改善。定期地使用ABCD检测表检测企业的运营情况，可以帮助企业发现问题，从而明确改进的目标，朝世界级的水平不断前进。6.1ABCD检测表的发展OliverWight，第1版，1977，20个问题按技术、数据准确性和系统使用情况分成三组第2版，扩充为25个问题，增加了一个分组内容，即教育和培训80年代，ABCD检测表得到了进一步的改进和扩充，推出了第3版，其覆盖范围已不限于MRPII，还包括了企业战略规划和持续不断的改进。第3版流传不广。第4版的ABCD检测表于1993年由OliverWight公司推出，集中了十几年来数百家公司的经典经验。按企业管理的基本领域划分为5章：战略规划人的因素和团队精神全面质量管理和持续不断的改进新产品开发计划与控制6.2第2版ABCD检测表

及其使用方法ABCD四级用户的基本特征第2版ABCD检测表的内容第2版ABCD检测表的使用方法ABCD四级用户的定性描述A级用户：企业全面使用MRPII的各项功能，包括物料需求计划、能力需求计划、车间作业交货和控制、订货和供货管理，形成闭环系统，并把生产系统和财务系统集成起来，以统一的数据来经营企业。企业的高级和中级管理人员使用MRPII系统处理企业的各项业务。95％以上的人员了解MRPII，各部门和人员之间按MRPII的计划和控制要求协调地工作，取得了巨大的经济效益。ABCD四级用户的定性描述B级用户：企业使用了MRPII的计划与控制的部分功能，基本形成闭环系统。企业的高级管理人员批准使用MRPII系统，中级管理人员使用MRPII系统处理企业的大多数业务。80％以上的人员了解MRPII，取得了明显的