金科股份工程管理制度

第一章第二章第三章第四章第一节第二节第三节第四节第五章第一节第二节第六章第一节第二节第三节第七章第一节第二节第八章第九章金科股份工程管理制度总则职责及分工进度管理工程质量管理工程技术管理过程施工质量控制质量验收实测实量安全文明管理安全文明管理安全文明积分管理工程类合作商分级管理合作商分级评估组织及流程合作商分级评估标准评估结果运用工程综合考评季度排序交房评估监理管理奖惩第十章附则第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求，完善工程系统体系建设，规范工程系统全过程精细化管理，确保公司各项管理目标达成，制定第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司(合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外)。第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准；负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应管理工作适时监控、预警及督办；负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核；负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求；负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应工作适时监控、预警和督办；负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核；负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地，确保项目管理目标的达成；负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估；负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。第三章进度管理第六条项目工程策划书项目工程部必须重视项目前期方案、设计成果的跟进，参与项目分期、关键节点制定和讨论。建筑设计方案审批通过后30天内完成《项目工程策划书》编制，编制模板详《项目工程策划书模板》(附件1)，并按授权手册流程报区域、集团相关部门审批、备案。对实施过程中因经营需要调整生产节奏的，应做好统筹安排，并及时调整。第七条交房时间、配置标准审批项目工程部原则上应在每批次开盘前45天按授权手册上报“合同约定交房时间”审批流程，编制模板详《合同约定交付时间报批注意事项及模板》(附件2)，审批通过后，合约交付时间须经地产公司红文公示，公示后方可作为签订销售合同的交付则上应在每批次开盘前45天按授权手册 (附件4)(含现房销售模板)，审批通过后配置标准方可纳入销售合同。第八条计划编审一、项目工程部应根据集团计划管理要求编制二级节点计划交地产公司运营管理部门上线运营管理系统。二、项目工程部在进行计划编制时，应参考《传统工艺穿插施工操作指引》(附件5)及《金科股份金工建造体系施工指导三、项目工程部在方案确定并由集团下达示范区关键节点计划后，参照集团《XX项目示范区、推盘区执行计划及保障措施》 (附件7)编制示范区抢工计划及保障措施。四、项目工程部应及时完成施工单位施工总进度计划审核，审核重点：是否符合合同工期目标；施工人员、技术措施、机具是否满足；进度计划保证措施是否可行等。审核通过的施工进度计划作为合同进度管理依据。五、项目工程部应根据二级计划及现场生产进度适时编制二次设计需求计划、材料采购计划、招标需求计划、后五通计划等专项计划，加强公司各部门横向沟通，促进各计划达成并满足总体生产进度需要。六、项目交房前九个月，项目工程部应编制《XX项目交房执七、不低于交房前90天，由项目工程部组织销售、开发、财务、行政等部门及物管、监理、施工等单位召开交房工作准备会，落实各部门、各单位交房相关工作完成时间。第九条进度控制及纠偏一、项目工程部在施工招标需求中应以绝对工期天数明确规定工期控制目标。合同履约过程中，项目工程部对合同中的阶段工期目标作为进度管理考核重点，对未达到阶段工期目标的应做好合同履约情况备忘，属施工单位自身责任的应按合同约定及时追究违约责任。二、工程实施过程中项目工程部对施工单位施工人员、技术措施、机具是否满足进度计划保证措施要求进行动态检查追踪，定期组织召开例会(会议召开频率随进度调整)，研究分析影响进度的主要原因，制定措施，督促相关责任方执行。三、对施工单位因资金不足造成进度偏差，项目工程部应及时告知施工单位存在逾期违约责任，发出书面公函，督促施工单位按合同约定时间完成，必要时可采取资金监管手段(由我司派专人监督工程进度款支付，主要针对项目进度滞后楼栋人工费及主要材料款)，保证资金不得挪用；对施工单位劳动力严重不足导致我司另行委托或组织劳动力抢工时，应书面告知并取得其签四、施工单位出现严重的进度偏差时，项目工程部应做好原始资料收集及归档，并编制相关履约函件，阐明对方违约事实，交法务部门(律师)审核修改后，以甲方名义按合同约定方式发出函告，保证函告具有法律效力。五、区域公司工程管理职能部门应加强各项目计划执行情况巡查，设置重要进度节点予以监管，对重要节点出现偏差的项目部和城市公司提出预警并督促落实。六、区域公司工程管理职能部门应将各项目及各项重点工作进展情况纳入《工程月报》(附件9),报集团工程管理职能部门备案。七、集团工程管理职能部门每季度针对竣工交付风险达到黄色或红色预警的项目进行红文公示，并针对建设过程中出现重大进度偏差的项目进行实时预警及发函。区域及项目需根据《竣工交付项目红、黄灯预警管理要求》(附件10)完成相应管理动作。第十条验收与移交物业一、项目工程部必须提前熟悉当地验收流程，交房前围绕专项验收的前置条件组织现场工作，尤其针对消防、规划、节能等重难点验收项必须提早启动，为验收整改和复验留足时间。二、针对有二次改造的项目，项目工程部应结合二次改造的体量、施工难度计算出施工周期，在计划编制及进度管理时以集团交房评估时间为完成节点来进行倒排，原则上在交房前半年项目工程部必须推动相关部门签订二次改造协议，确保在满足验收和取得交房合法手续后有足够整改时间。三、对外墙淋水试验、通水通球试验、关水试验、设备设施联动等功能验收，项目工程部必须邀请物管公司共同参与，对检查中存在的问题必须立即组织施工单位进行整改，整改合格后完善验收签字手续《建设工程单体竣工确认表》(附件11)。四、在物业验收合格及整改完成后，项目工程部、物业公司共同确定工程移交的日期(所有实体和资料移交完成时间不得超过交房后30天)。物业移交前，项目工程部应组织施工单位、物管公司或物管处对竣工物业资料和实物及设备清单进行验收、清点，填写《单位(项)工程验收接管交接表》(附件12)及分项工程(如样板房、园林、单元大厅等)资料及实物移交清单，施工单位、项目工程部、物管处各留存一份。五、物业移交遵循住宅、电梯、门窗栏杆按楼栋进行移交；消防、智能化按楼栋、分区或交房批次进行移交；园林按合同签订批次或交房组团及完整的独立施工范围进行移交；车库、配电、游泳池、生化池、物管用房、泛会所、幼儿园、示范园林、销售大厅及样板房等单独进行移交。配电、消防、智能化当不能形成分批或分区时，按已经形成的子系统进行移交。六、物管用房、泛会所等功能性用房装饰装修及部分小区物业管理必备的设备设施，由地产公司根据集团物业管理要求配置。七、当物管公司对地产公司移交的物业存在分歧或不接受移交，地产公司为满足生产经营需要又必须移交时，可由地产公司向物管公司出具承诺书，承诺整改时限、达成标准和未按时按质完成整改所承担的责任和经济赔偿后，物管公司应予接收。第四章工程质量管理第一节工程技术管理第十一条图纸审查及管理为加强设计图纸审核，严格控制施工图设计质量，强调项目工程师读图审图时的前瞻性、预见性及各专业合图、叠图意识，突出理解设计意图的重要性，强化项目图纸审查及管理。一、图纸会审及设计交底：(一)施工单位进场后45天内(土建安装45天内，园林装饰施工前10天内)，项目工程部应组织设计部门、设计单位、施工单位、监理单位等相关部门按《审图模板》(附件13)组织图纸会审和设计交底(包括设计意图交底)，并形成图纸会审及交底(二)图纸会审和设计交底结束后，由施工单位形成施工图会审及交底纪要，交由工程师审核合格后，施工单位、监理及设计单位三方盖章。(三)项目工程部发起OA用印流程，完成建设单位盖章后，按变更流程上传ERP审批(附变更实施前会签核查表、施工图会审及交底纪要及签到表)，审批完成后下发施工单位执行。(四)所有变更内容实施完成后统一走核查流程，将盖章完毕后的会签核查表返施工单位并归档。二、项目实施过程中，各参建单位宜分专业、分阶段进行读图合图，并参照《XX区域XX项目全生命周期管理用表》(附件14)的要求持续细化、优化施工图。三、各参建单位应及时将图纸会审、变更资料、施工图审查意见修订到施工图纸，方便过程管理及竣工图绘制和审查。四、针对工程现场高边坡挡墙、深基坑等重大质量安全风险源，项目工程部按原设计实施不能满足功能要求或存在安全隐患的应及时向设计部门反馈，设计部门根据现场情况适时进行设计成果动态调整。五、施工图纸及变更：(一)参建单位应及时将图纸会审(含变更)及时修订到施工图纸上，以方便过程管理及竣工图绘制和审查。(二)图纸的签署和发放1、施工图纸必须由项目负责人及专业工程师签收。2、项目内业建立图纸收发台账，并统一向各参建单位发放；新版图纸到场后，项目内业应将旧版图纸统一收回存放。项目内业应至少保留两套完整的施工蓝图和相应电子版图纸。(三)变更管理按照《金科股份成本管理制度》执行。六、竣工图管理：项目工程部应要求各参建单位按合同约定提供相应套数竣工图，对竣工图质量进行审查。同时工程竣工验收后，项目工程部应要求承包人专职资料员向档案馆、发包人委托的物业公司及发包人相关部门移交工程全套竣工资料。第十二条施工组织设计及专项施工方案审查一、项目工程部应督促施工单位在接到开工通知书后30天内完成《施工组织设计》编制及报审。同时督促施工单位针对本项目重点、难点编制《专项施工方案》。对总平面布置图、技术方案、施工进度计划、安全文明施工措施重点审核。二、《专项施工方案》编制及管理要求：(一)项目工程部应针对本项目重点、难点督促施工单位编制《专项施工方案》，报项目监理单位和建设单位审批合格后执(二)针对重大、工艺要求较高的工程，或涉及费用增加数额较大的工程须召开专项评审会，并按授权审批后实施。(三)施工方案审批存在问题的，项目工程部应及时反馈并督促施工单位重新修订，修订完毕后重新报审。第十三条管理、技术交底一、地产公司各级工程管理职能部门应结合各项目实际情况开展管理、技术交底。交底内容包括但不限于建设进度、质量、安全文明、合同履约管理目标及奖惩办法，项目工程特点和设计意图，经济类文件、档案资料的整理、存放及报送要求，合同主要条款，现场关键工序衔接，现场施工条件及主要协调工作等。二、为提升技术交底针对性和实战性，地产公司项目工程部需按照《XX区域XX项目全生命周期管理用表》中“技术交底及样板点评台账”相关要求进行全数交底，项目负责人审核交底质三、园林、装饰、安装由于专业特殊性应实施施工单位反交底。项目负责人应组织相关专业工程师对施工单位进行管理、技术交底，交底完成后7日内由专业工程师组织施工单位反交底。第十四条样板点评一、项目工程部应针对关键工序或分部分项工程在规定的时间内实施样板，并组织相关部门进行点评及编写《样板点评会议纪要》(附件15),点评通过后以此样板进行带路施工。二、样板点评范围样板点评范围包括但不限于《XX区域XX项目全生命周期管理用表》中“技术交底及样板点评台账”所列点评项。三、样板点评参与单位项目工程部应组织监理、施工单位对样板进行点评，对涉及建筑效果的外立面装饰、公共部位装饰、园林软硬景、附加值等，应提前通知设计、营销、物管、区域工程管理部等相关部门参加。四、样板点评内容应包括但不限于以下内容：(一)样板点评的位置及范围；(二)分项工程设计及规范要求；(三)样板所使用的原材料检测情况说明；(四)样板施工工艺过程点评说明；(五)样板施工质量点评说明。五、项目工程部应做好样板点评会议纪要，并附样板实体照片资料及实测数据记录表，各方确认签字后作为跟样施工和验收标准。第十五条构造做法项目工程部须根据国家(地方)现行规范和强制性标准、金科股份建筑构造标准图集、施工图要求、设计要求，结合项目具体情况，细化项目构造做法。当设计图纸未包含或设计图纸与项目构造做法不一致的，须做出说明并纳入图纸会审纪要进行确认。现场施工过程中，必须按照选定的构造做法进行施工，不得擅自改变构造做法。第十六条“四新技术”运用项目工程部在制定项目工程策划时，需根据项目实际情况确定“四新技术”实施计划，上报区域工程管理职能部门审批；区域工程管理职能部门督促所辖区域内各在建项目按上报的计划落地实施；集团工程管理职能部门根据项目工程策划拟定的“四新技术”落地情况进行考核。第二节过程施工质量控制第十七条材料、设备进场及验收管理一、项目工程部应参与对材料、设备进场验收管理，所有甲供材项目工程部必须参加首批次设备、材料进场检查、检验。二、材料、设备样品由材设部门根据项目采购规划，组织设计、成本、工程等职能部门进行定样；项目工程部专业工程师应督促监理单位对进场设备材料对照样板检查验收。三、项目工程部应定期统计评估各类材料、设备质量控制状况；根据各类材料、设备质量档案，联合材设部门逐步建立建筑材料、设备品牌和供货单位退出机制。第十八条工序交接及施工成品保护一、项目工程部应要求项目参建各方在施工过程中合理安排施工顺序，并采取有效措施对正在施工和已经完成的工程成品进行保护。后续施工单位在施工前应对前面施工成果的质量标准和自身所需的施工条件提出具体要求,并在工序交接时进行确认。二、对于重要分部分项工程，如土石方、防水、外墙保温(涂料)、门窗、栏杆、电梯、园林装饰等，在转序施工前项目工程部必须组织监理单位和相关施工单位进行工序、场地交接验收及交接手续办理，并编制各分项工程《成品保护方案》。第十九条质量锤项目工程部应严把质量关，加强施工质量过程检查，对不满处理，并建立相应闭合台账。要求砸掉的质量问题必须拆除后重新施工，不允许通过整改或变更、处罚代替。集团将不定期对各项目工程部的质量锤台账、集团提出运用质量锤的问题整改情况进行检查和考核。质量锤问题整改验收人应为项目负责人或地区工程管理职能部门相关人员，对项目工期、成本影响较大的，由地产公司工程分管领导组织设计单位或质量鉴定部门在确保结构安全、保证功能的前提下制定处理方案报集团工程管理职能部门审批同意施。第二十条停工机制一、为控制质量及安全风险，对可能造成质量系统性缺陷、存在较大管理风险和重大质量隐患、发生重大安全事故等对产品质量和企业构成威胁的情况，各级管理部门有权签发《工程阶段性停工令》(附件17)，按授权审批后对施工单位实施停工整改，直至整改评估合格《工程复工申请》(附件18)审批通过后方能恢复正常施工。停工级别集团级停工发令部门集团工程管理职能部门管辖范围各地产公司、各项目区区域公司工程管理职能部门项目工程部本地产公司所有项目本项目区域级停工项目级停工二、停工标准：出现下列情况之一的，可实行集团级停工：(一)出现《金科股份工程质量、安全事故管理办法》所界定的重(特)大质量、安全事故的；(二)项目存在系统性质量、安全风险，可能影响建筑结构安全、使用安全的情况；(三)项目附属工程和深基坑等存在较大质量安全隐患或发生质量安全事故；(四)项目存在严重质量问题或普遍性质量风险问题、成品保护严重不足、安全文明管理混乱等系统性风险；(五)工序及材料大量作假；(六)项目在集团工程季度排序中一年内连续两次倒数第1名；(七)项目因质量等原因被政府有关部门勒令停工整改，或被有关媒体曝光事实确凿，严重影响公司形象；(八)项目标段安全文明积分清零；(九)项目实测实量合格率低于合格标准5%的；(十)其他集团工程管理职能部门认定的重大风险问题。复工前，项目工程部必须根据工程阶段性停工令的要求及时进行整改，整改合格后按《工程复工申请》要求提交申请，并通知下达停工令的相关部门进行现场检查，经核实验证整改合格后可以核准复工。第三节质量验收第二十一条隐蔽工程检验一、施工单位应在隐蔽工程自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师二、监理单位在接到隐蔽验收申请后，12小时内派专业工程师进行隐蔽验收，监理工程师应在隐蔽验收记录表上签字，并将影像资料存档。三、项目工程部专业工程师应对隐蔽验收进行抽查，未进行隐蔽验收或验收不合格的不能进行下一道工序。第二十二条外墙淋水试验一、工程竣工验收前必须对施工完成的外墙面及外墙门窗进行淋水试验，在淋水试验前应对淋水位置、水压大小进行检查，在满足淋水条件的情况下，每处皆应进行24小时淋水试验。二、承包人、项目工程部、监理单位、物管公司相关人员须在系统通水时到场检查，并作好检查记录。淋水完成24小时后，由承包人通知发包人项目工程部、监理单位、物管公司一起到场全面检查。若无渗漏则办理相关验收手续；若发现渗漏，应做好渗漏部位记录，并要求承包人及时整改，整改后须对渗漏部位重作淋水检验直至合格。第四节实测实量第二十三条管理架构保障项目工程部应根据项目实体检测量，设专人或偏重一人(工程师)统筹项目实测实量工作；督促监理及施工单位设置专职实测实量人员或实测小组，并明确其工作职责。第二十四条实测合格率标准一、合格标准：实测实量合格率为90%。二、整改标准：实测超出国家及地方规范标准的必须无条件整改，超出允许偏差的1.5倍又未达到质量锤运用标准的，编制整改方案。三、锤砸标准：对照《工程质量锤使用标准》各项要求，对实测最大偏差达到运用质量锤标准的工程实体，砸掉重做。准：项目实测实量合格率低于合格标准5%的，计集团级停工一次，责成地产公司按合同约定对总包及监理单位进行处罚。第二十五条实测实量检查内容、比例及要求一、施工单位对各分项工程进行100%实测，以楼层为单位对各实测部位进行数字自编号和实测数据记录，交房项目根据一户一档原则建立分户质量实测档案。对于检查中出现的不合格项，在整改完毕后需及时把整改后的实测数据补充进去，保证资料的可追溯性。二、监理单位对项目各分项工程按不低于70%的比例对施工单位实测数据进行复测，复测应对照施工单位的实测部位数字自编号，同时将实测结果上墙，并定期进行实测数据统计分析和督促施工单位进行整改。三、项目工程部对项目各分项工程按不低于15%的比例对施工单位、监理单位实测数据进行复测。集团、区域工程管理职能部门可按照最新版过程评估实测实量记录表内容，采取随意靠尺、选择最差部位或大面积扫测等方式，对各项目进行日常和季度实测抽查，抽查结果纳入季度排序考核；针对精装修交付楼栋，集团及区域工程管理职能部门应采取随意靠尺或大面积扫测等方式进行实测抽查；考虑各项目不同施工阶段实测打分的公平性，抽查实测合格率运用到季度排序成绩时，实测得分为主体及初装阶段打分加权平均值。第二十六条实测实量及时性一、混凝土现浇结构实测在该层所有模板拆除后7天内完成(一般为结构浇注完成后20天内)。二、砌体实测在砌筑完成(不含后塞砖)3天内完成。三、墙面抹灰实测在大面结束后(不含门窗收头)3天内完成。成四、混凝土、砂浆地面实测在地面施工结束后7天内完成。五、主体结构钢筋、屋面防水、外墙保温层、吊顶龙骨、吊杆、石膏板、强弱电、消防等隐蔽工程在调整后隐蔽前完成。六、电梯前室墙、地砖、入户门、玻璃窗等分项工程实测实量在完成后成品保护前完成。第二十七条实测数据统计分析及归档实测数据应及时记录，过程实测记录、归档和备案，参建各方均需对现场实测实量工作承担相应责任，并进行动态管理。一、项目工程部：统计分析复测情况，按照项目工程部实测数据统计分析反映在《工程季报》中；对监理单位每月上报的现场实测分析报告进行传阅和备案，根据分析报告采取一定措施使得现场实测工作质量得以改善、提高和保持，并留下记录备查；若发现分析报告内容不全、质量不高、针对性较差等问题时，可对参建单位进行通报批评、暂扣监理费用、进度款费用或直接罚款等处罚。二、监理单位：对施工单位及监理实测数据进行统计汇总、分析评定，监理实测数据分析应纳入每月《监理月报》，并于每月末报项目工程部；与地产公司工程部实行联动管理，定期、不定期检查施工单位实测实量，于月报和周报中描述和记录实测工作动态情况及实测结果，不符合要求的督促施工单位进行整改，发现实测问题较严重或施工单位整改不力等情况时，可采取发联系函或通知单、停工、暂扣进度款或直接罚款等方式以促使工程质量改善和保持。三、施工单位：及时将实测数据结果进行“4+1”上墙，“4”为砼结构、砌体、抹灰工程及安装数据上墙，“1”为按照国家及地方分户验收要求进行数据上墙，并在每月5日前将实测数据上报监理单位存档。第五章安全文明管理第一节安全文明管理第二十八条安全管理交底项目工程部应在监理单位、施工单位进场后30日内，组织相关部门召开交底专题会。交底时应重点讲解合同中安全文明施工要求及标准，形成会议纪要，并将纪要内容下发监理单位、施工单位实施。第二十九条安全文明方案的审批与论证项目工程部在开工通知书下发前应审核施工平面布置图，并在施工过程中及时审核施工单位报送安全文明专项施工方案及监理单位报送的《安全文明监理细则》，审核通过后督促其实施。对国家规范约定的危险性较大的分部分项工程，应在施工前督促施工单位编制专项施工方案，并根据要求组织专家论证。第三十条安全文明检查各公司应严格执行项目周检，区域月检机制。项目工程部组织项目参建单位开展日常及每周定期检查，对现场安全文明施工中存在的问题做好记录，及时提出整改意见、跟踪整改结果。针对恶劣天气、节假日等特殊时段，项目工程部组织监理、施工单位进行全面检查，并制定防护措施和应急预案。区域利用专项检查、过程排序等管理动作，每月对所辖项目开展安全文明专项检查，督促各项目安全文明管理，规避安全事故的发生。第二节安全文明积分管理区域工程管理职能部门对项目安全文明施工实施积分管理，将评定合格的总包合同标段上报集团工程管理职能部门，由集团工程管理职能部门赋予安全文明积分12分。各公司、各项目应对安全文明施工实施常态化管理。集团将对各公司、各项目安全文明管理情况进行巡检，根据检查情况对各项目安全文明积分作相应积分管理。第三十一条申报一、安全文明实行积分制管理，各项目以总包合同标段为积分单位，各标段以12分为一个积分周期；总包合同标段范围内后续开工楼栋，不再单独申报安全文明积分，沿用总包合同标段积分周期内的安全文明积分。二、项目总包承建合同标段中首栋楼±0完成后45天内(不含示范区和样板展示区楼栋)，项目工程部应向区域工程管理职能部门提出安全文明积分验收申请，区域工程管理职能部门应按《安全文明施工验收标准》(附件19)对其进行验收评定，评定7日内将评定结果表和照片上报集团工程管理职能部门备案。三、集团对区域评定≥80分的项目总包合同标段赋予安全文四、对未在规定时间内申报或集团复核不合格的，计集团级停工一次。第三十二条验收评定一、安全文明积分初评合格需达到如下条件：(一)围挡连续、稳定；围墙高度、大门、企业标志符合(品牌部)要求，围墙装饰美观、洁净。施工场地布置与施工总平图一致。有五牌一图、安全标语、宣传黑板报、楼栋责任人明确。(二)现场应设三区走向标识(办公区、生活区、施工区)。办公区与生活区分开设置；住宿区与食堂整洁卫生，食堂按标准设置，食堂人员健康证、卫生许可证齐全。(三)施工临时道路、临设和堆场场地应作硬化，入口人车分流；现场排水畅通无积水；施工大门口应设置截水沟、水篦子及沉沙池，冲洗设施完善(高压冲洗设备)，场地干净整洁。(四)材料堆码成线成块堆放，标识清晰；加工场地须设置双层防护棚，外围应采用层板封闭并用LOGO包装，其内侧板上应张挂相应安全操作规程和安全标识。(五)边坡、陡坡采用双色花杆防护到位，通道搭设畅通。(六)落地脚手架下方应设置砼垫层，周边设置排水沟；脚手架应设置纵、横向扫地杆。(七)塔吊覆盖范围内的加工房、配电房及临设等均应搭设双层水平防护，并挂相应安全警示标识。(八)现场施工用水用电规范，场地和布线整洁，无安全隐患。电缆线路应采用埋地或架空敷设，严禁沿地面明设，埋地电缆路径应设方位标志。(九)施工区域须设置符合要求的消防设施。(十)施工单位应建立健全建筑工程施工安全管理台账。二、安全文明积分申报90分及以上的项目除满足合格条件外，还需满足集团定期以专项通知形式下发的相关要求和以下在《金科股份工程安全文明标准化》(附件20)中规定做法：(一)现场施工通道临时照明应采用LED灯带、警示标识。(二)总包施工道路与土石方施工道路相互独立设置，主入口施工道路人车分流。(三)高层楼栋(25层以上)需采用全(半)钢附着式升降脚手架或整体式封闭外架，其中全(半)钢附着式升降脚手架应用比例不小于1/3。(四)扬尘控制措施较好，如：配备必要的洒水工具、浮土垃圾等需采用密目网覆盖、单独的降尘喷淋设施、现场搅拌站采取封闭管理等。(五)材料、周转材分类堆放整齐。(六)临边、洞口采用定型工具化防护。第三十三条积分管理一、集团通过排序和日常巡查，依据《安全文明施工积分扣分标准》(附件21)对现场安全文明管理情况进行扣分，《安全文明施工积分扣分标准》分A、B、C、D四档，出现对应问题分别不同扣分档的问题进行档次累计扣分；集团工程管理职能部门每季度对各标段安全文明积分进行滚动公示。二、各总包合同标段安全文明积分12分扣完后，对项目工程部计集团级停工一次，对应总包标段安全文明积分清零。由区域公司工程管理职能部门督促项目工程部按集团要求组织整改，并在30天内重新发起申报流程，待集团验收通过后重新赋予12分积分；若未在规定时间内重新申报，又无正当理由的，集团工程管理职能部门将进行通报批评。针对由于特殊原因导致现场停工超过12个月，该标段积分自动清零，待复工后须重新申报安全文。三、对项目取得省级安全文明工地的或成功举办集团级观摩会的，对应总包合同标段可一次加2分。四、对总包承建合同标段凡有安全文明积分≤2分的项目，且在本季度项目综合排序中名列后8位时，该总包承建合同标段安全文明积分清零，并对所属项目计集团级停工一次。五、对安全文明积分≤2分的总包承建合同标段，区域公司工程管理职能部门负责人应约谈施工单位项目经理、监理单位总监，按约谈纪要监督其实施，同时将约谈纪要报集团工程管理职能部门备案。六、集团根据日常巡查情况，将现场安全文明问题与项目工程部进行沟通；对问题整改不力或未整改造成严重安全隐患的进。第六章工程类合作商分级管理第一节职责划分第三十四条职责划分一、集团工程管理职能部门：组织对AA级、AAA级工程类合作商分级评估，对区域上报的A级、D级合作商进行审批。参与新考察入库的总包类合作商分级评估。二、集团精装管理职能部门：参与AA级、AAA级批量精装工程类合作商分级评估，对区域上报的A级、D级批量精装类合作商进行审批。参与新考察入库的批量精装工程类合作商分级评估。三、集团招标管理职能部门：参与AA级、AAA级工程类合作商分级评估，对区域上报的A级、D级合作商进行审批。参与新考察入库的总包、批量精装等工程类合作商分级评估。将工程类合作商分级评估结果运用到合作商信息库更新。第三十六条评估组织四、集团成本管理职能部门、预结算管理职能部门：参与AA商进行审批。五、区域公司工程管理职能部门：对集团发布的工程类合作商各级评价标准做增补，组织区域内各项目工程部进行该项目工程类合作商分级评估，并以城市为单位将各项目评估结果进行汇总。组织对区域各工程类合作商进行分级评估。参与新考察入库的工程类合作商等级评估。六、区域招标管理职能部门、成本管理职能部门、精装管理职能部门：配合区域工程管理职能部门对集团发布的工程类合作商各级评价标准做增补，参与区域各工程类合作商分级评估。七、项目工程部：组织项目工程类合作商分级评估。第二节合作商分级评估组织及流程第三十五条合作商分级(一)工程类合作商单位包含总包单位、专业分包单位，其中专业分包单位包含园林装饰单位、批量精装单位及其他单位。合作商总包单分包单位评估对象A级：正在合作、新考察入库的合作商B级：正在合作、新考察入库的合作商C级：正在合作的合作商D级：正在合作的合作商正在合作的合作商评估人员员；城市公司工程分管领导；区域工程、招采、成本、预结算、精装分管领导；部、招标材设部负责人；区域执行总中心、集团招标管理部备注区域评估结果由集团标管理部审批区域评估结果报集团标管理部备案区域评估结果由集团标管理部审批评定第三十七条评估周期及流程(一)评估周期：工程类合作商分级每一年度评估一次，评估周期为上一年四季度至本年三季度。(二)评估流程：1、新入库合作商分级评估流程按照《金科股份工程招标与采购管理制度》执行。2、在合作的工程类合作商分级评估流程：3、工程类合作商分级评估为各区域独自开展，评估对象为区域内总包、专业分包、批量精装单位及其它工程类合作商，检测、地勘、自来水、天然气、供电等非公开、非邀请招投标单位不纳入评估范围。集团工程管理部在每评估年三季度工程条线季度排序成绩公布后沟通传阅等形式通知各区域开始评估的具体时间。评估过程中参照金科股份工程类合作商各级评估标准及区域公司工程类合作商各级评估标准中的各项板块进行核对、评估。各项目评估结果需城市工程分管领导签字确认后再报至区域进行整体评估，区域评估结果需区域执行总签字确认后再报至集团工程管理部，集团工程管理部组织集团成本工程中心各部门、集团招标管理部进行备案或审批。集团成本工程中心、集团招标管理部对AA、AAA级合作商进行评定，对区域上报的A、D级合作商进行审定，对区域上报的B、C级合作商进行备案。第三节合作商分级评估标准第三十八条各级评估标准(一)A级合作商的评级方式：在合作的A级合作商的评级方式：合作商同时满足下列达成标准中的所有条款，并经集团成本工程中心、集团招标管理部各部门负责人及中心领导审批过后则评估为A级合作商；1、总包类合作商：板块板块1、考评期间集团季度标段排序至少有一次进入排名前10%以内，且不得出现排名后5%以内；2、考评期间交房点评综合得分分数平均值≥87，或有两次及以上得分超过90分，且不得出现得分＜80分；3、考评期间承建我司项目建设中各标段若存在安全文明积分申报，则评定分数的平均分≥87分，且考评期内未出现安全文明积分清零情况；4、考评期间不能出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故；5、考评期间承建项目所有交房批次中，物业内部分户验收综合销项率主控项=100%，一般项＞90%。备注：1、2条达成标准满足其中之一即可。1、考评期间不能出现任何因合作商自身原因而造成的合同工期中预售节点、取得法定交房手续节点、向业主交房节点延误情2、考评期间履约过程中严格按合同约定执行，未出现无理提出履约索赔情况；3、过程经济资料及时完善，按约定时间提报进度产值及结算；3、过程经济资料及时完善，按约定时间提报进度产值及结算；4、考评期间本区域在建项目数≥2个项目；5、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＜2次。农民工及1、考评期间不能出现因农民工工资支付不到位、材料款拖欠等材料商款问题而导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办项支付板公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府职能部块门通报22、园林装饰类合作商：1、考评期间交房点评本专业平均分数≥88分，或交房点评本专业平均分数位于本区域排名前30%以全板块2、考评期间不能出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故；1、考评期间合作商抢工及配合能力较强；2、考评期间不能出现任何因合作约板块商自身原因而造成的合同工期中房节点延误情况；3、考评期间履约过程中严格按合4、过程经济资料及时完善，按约定时间提报进度产值及结算；5、考评期间本区域在建标段数量6、考评期间因与其它公司或个人结、纳入失信信息名单等情况＜21、考评期间不能出现因农民工工场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体块曝光或政府职能部门通报33、消防、智能化类合作商质量、安全1、考评期间交房点评本专业分数平均值≥88分，或交房点评板块本专业平均分数位于本区域排名前30%以内；2、考评期间不能出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故；1、考评期间合作商抢工及配合能力较强；2、考评期间不能出现任何因合作商自身原因而造成的合同工期中取得法定交房手续节点、向业主交房节点延误情况；3、考评期间履约过程中严格按合同约定执行，未出现无理提进度、履约出履约索赔情况；板块4、过程经济资料及时完善，按约定时间提报进度产值及结算；5、考评期间本区域在建标段数量≥5；6、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＜2次。1、考评期间不能出现因农民工工资支付不到位、材料款拖欠农民工及材等问题而导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包料商款项支人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府付板块职能部门通报4、批量精装类合作4、批量精装类合作商1、考评期间不少于一次获得本专业交房点评分数＞90分；2、考评期间承建项目所有交房批次中，各交房批次本专业业主接房率≥92%；块3、考评期间不能出现重特大质量安全事故；4、考评期间不能出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特特大安全事故。1、考评期间不能出现任何因承包商自身原因而造成的合同工期延误情况；2、考评期间履约过程中严格按合同约定执行，未出现无理提出履约索赔情况；块4、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＜2次。1、考评期间不能出现因农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题而导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府付板块职能部门通报55、其它类合作商1、合作商或监理类合作商所辖标段的施工工艺、质量及材料存在较少不符合金科股份工程质量标准管控要点、构造图集要求的情况；质量、安全板2、合作商或监理类合作商所辖标段考评期间不能出现按照块工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故；3、监理类合作商所辖标段考评期间集团季度标段排序至少有一次进入排名前10%以内，且不得出现排名后5%以内；进度、履约板块付板块4、监理类合作商所辖标段考评期间交房点评综合得分分数平均值≥87，或有两次及以上得分超过90分，且不得出现备注：监理类合作商3、4条达成标准满足其中之一即可。1、考评期间合作商抢工及配合能力较强；2、考评期间不能出现任何因合作商自身原因而造成的合同工期中取得法定交房手续节点、向业主交房节点延误情况；3、考评期间履约过程中严格按合同约定执行，未无理提出履约索赔情况；4、过程经济资料及时完善，按约定时间提报进度产值及结5、监理类合作商现场人员配置满足合同要求；6、监理类合作商现场管理人员具有较高的工作积极性，具有较强的专业技术及管理、协调能力；7、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＜2次。1、考评期间不能出现因农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题而导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府职能部门通报。新考察入库的A级合作商评级方式按照《金科股份工程招标与采购管理制度》执行。(二)B级合作商的评级方式：1、新考察入库的B级合作商的评级方式按照《金科股份工程招标与采购管理制度》执行。2、正在合作的合作商，在年度合作商评级过程中，若合作商未达到A级评估标准，且未达到C、D级评估标准，则直接评定为(三)C级合作商的评估方式：合作商满足下列达成标准中的任何一条，则评估为C级合作商。1、总包类合作商：1、考评期间集团季度标段排序平均成绩＜85分；2、考评期间交房点评综合得分平均分值＜83分；3、考评期间各标段安全文明积分申报验收得分分数出现＜8质量、安全板块块2分，或考评期间安全文明积分清零后复评分数＜85分；4、考评期间出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故；5、考评期间承建项目所有交房批次中，物业内部分户验收综合销项率主控项＜100%，一般项＜90%。1、考评期间承建我司项目建设中出现因承包商自身原因而造成的合同工期中取得法定交房手续节点延误，但最终达到向业主交房时间节点向业主交房时间节点；2、考评期间抢工及配合能力较弱；3、履约过程中未严格按合同约定执行，出现无理提出履约索赔的情况；4、考评期间过程经济资料未能及时完善，未按约定提报进度产值及结算。1、考评期间出现两次因农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题而导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政付板块府职能部门通报。22、园林装饰类合作商：1、考评期间交房点评本专业平均分数＜83分或出现一次专质量、安全板块进度、履约板块2、考评期间出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故。1、考评期间合作商抢工及配合能力较弱；2、考评期间承建我司项目建设中出现因承包商自身原因而造成的合同工期中取得法定交房手续节点延误，但最终达到向业主交房时间节点；3、履约过程中未严格按合同约定执行，出现无理提出履约索赔的情况；44、考评期间过程经济资料未能及时完善，未按约定提报进度产值及结算。1、考评期间出现两次因农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题而导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政付板块府职能部门通报3、消防、智能化类合作商1、考评期间交房点评本专业平均分数＜83；质量、安全板2、考评期间出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特块大安全事故；进度、履约板块1、考评期间合作商抢工及配合能力较弱；2、考评期间承建我司项目建设中出现因承包商自身原因而造成的合同工期中取得法定交房手续节点延误，但最终达到向业主交房时间节点；3、履约过程中未严格按合同约定执行，出现无理提出履约索赔的情况；4、考评期间过程经济资料未能及时完善，未按约定提报进度产值及结算。1、考评期间出现两次因农民工工资支付不到位、材料款拖欠欠等问题而导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府职能部门通报付板块4、批量精装类合作商质量、安全板块进度、履约板块付板块1、考评期间交房点评本专业平均分数≥80分数(平均分=参加点评本专业分数总合/参加点评次数)；2、考评期间承建项目所有交房批次中，各交房批次本专业业主接房率：90≤接房率＜92%；3、考评期间出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故；4、考评期间出现一次集团级停工或两次区域级停工。1、考评期间承建我司项目建设中出现因承包商自身原因而造成的合同工期中取得法定交房手续节点延误，但最终达到向业主交房时间节点；2、履约过程中未严格按合同约定执行，出现无理提出履约索赔的情况；3、考评期间过程经济资料未能及时完善，未按约定提报进度产值及结算1、考评期间出现两次因农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府职能部门通报5、其它类合作商1、合作商或监理类合作商所辖标段的施工工艺、质量及材料存在较多不符合金科股份工程质量标准管控要点、构造图集要求的情况；2、合作商或监理类合作商所辖标段考评期间出现按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故；质量、安全板3、合作商或监理类合作商所辖标段考评期间出现两次集团块级停工或三次区域级停工；4、监理类合作商所辖标段集团季度标段排序平均成绩＜85分5、监理类合作商所辖标段交房点评综合得分平均分值＜831、考评期间承建我司项目建设中出现因承包商自身原因而造成的合同工期中取得法定交房手续节点延误，但最终达到向业主交房时间节点；进度、履约板块2、履约过程中未严格按合同约定执行，出现无理提出履约索赔的情况；3、考评期间过程经济资料未能及时完善，未按约定提报进度产值及结算；4、监理类合作商现场人员配置不满足合同要求；5、监理类合作商现场管理人员工作积极性较差，专业技5、监理类合作商现场管理人员工作积极性较差，专业技术及管理、协调能力较差。1、考评期间出现两次因农民工工资支付不到位、材料款拖农民工及材料欠等问题导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包商款项支付板人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府块职能部门通报(四)D级合作商的评估方式：合作商满足下列达成标准中的任何一条，则评估为不合格合作商；1、总包类合作商：1、考评期间集团季度标段排序平均成绩＜83分或有两次排名位列后三位；质量、安全板块块2、考评期间交房点评综合得分平均分值＜80分；3、考评期间各标段出现两次及以上安全文明积分清零；4、考评期间出现两次及以上按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故的。1、考评期间出现因承包商自身原因而造成预售节点延误或向业主交房时间节点延误的情况；2、考评期间抢工及配合能力差；3、考评期间履约过程中多次未严格按合同约定执行，多次出现无理提出履约索赔的情况；4、考评期间过程经济资料多次未能及时完善，多次未按约定定提报进度产值及结算；5、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＞2次。1、考评期间出现三次以上因农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或付板块政府职能部门通报2、园林装饰类合作商1、考评期间交房点评本专业平均分数＜80分或出现两次及质量、安全板块以上专业得分＜80分；2、考评期间出现两次及以上按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故的。1、考评期间合作商抢工及配合能力差；2、考评期间出现因承包商自身原因而造成向业主交房时间节点延误的情况；3、考评期间履约过程中多次未严格按合同约定执行，多次出现无理提出履约索赔的情况；块4、考评期间过程经济资料多次未能及时完善，多次未按约定提报进度产值及结算；5、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＞2次。11、考评期间出现三次以上因农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或付板块政府职能部门通报3、消防、智能化类合作商1、考评期间交房点评本专业分数平均值＜80分，且交付评块块付板块估本专业成绩平均分数位列集团≤5%；2、考评期间出现两次及以上按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故的；1、考评期间合作商抢工及配合能力差；2、考评期间出现因承包商自身原因而造成向业主交房时间节点延误的情况；3、考评期间履约过程中多次未严格按合同约定执行，多次出现无理提出履约索赔的情况；4、考评期间过程经济资料多次未能及时完善，多次未按约定提报进度产值及结算；5、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＞2次。1、农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府职能部门通报。4、批量精装类合作商块块付板块1、考评期间交房点评本专业平均分数＜80分(平均分=参加点评本专业分数总合/参加点评次数)；2、考评期间承建项目所有交房批次中，各交房批次本专业业主接房率＜90%；3、考评期间出现两次及以上按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故；4、考评期间出现两次集团级停工或三次区域级停工。1、考评期间出现因承包商自身原因而造成向业主交房时间节点延误的情况；2、考评期间履约过程中多次未严格按合同约定执行，多次出现无理提出履约索赔的情况；3、考评期间过程经济资料多次未能及时完善，多次未按约定提报进度产值及结算；4、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＞2次。1、农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题导致农民工、材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能部门办公场地而遭到媒体曝光或政府职能部门通报。5、其它类合作5、其它类合作商质量、安全板1、合作商或监理类合作商所辖标段施工工艺、质量及材料块存在大量不符合金科股份工程质量标准管控要点、构造图集要求的情况；2、合作商或监理类合作商所辖标段考评期间出现两次及以上按照工程管理制度事故等级划分的重、特大安全事故的；3、考评期间出现两次以上集团级停工或三次以上区域级停4、监理类合作商所辖标段考评期间集团季度标段排序平均成绩＜83分或有两次排名位列后三位；5、监理类合作商所辖标段考评期间交房点评综合得分平均1、考评期间合作商抢工及配合能力差；2、考评期间出现因承包商自身原因而造成向业主交房时间节点延误的情况；。3、考评期间履约过程中多次未严格按合同约定执行，多次出现无理提出履约索赔的情况；进度、履约板4、考评期间过程经济资料多次未能及时完善，多次未按约块定提报进度产值及结算5、监理类合作商现场管理人员工作积极性差，专业技术及6、考评期间因与其它公司或个人出现法律、债务等纠纷导致资金冻结、纳入失信信息名单等情况＞2次。农民工及材1、农民工工资支付不到位、材料款拖欠等问题导致农民工、料料商款项支材料商围攻施工现场、售房部等发包人办公场地、政府职能付板块部门办公场地而遭到媒体曝光或政府职能部门通报。(五)AA级合作商的评估方式：合作商若上一评估年达到A级合作商标准，且满足下列达成标准中任何一条的，并经集团成本工程中心各部门负责人及中心领导审批后评估为AA级合作1、总包类合作商1、在评估周期内举办一次集团级观摩会；2、评估周期内某一交房批次获得交房点评综合得分位列本AA级评估达年度交房点评得分排序位列前三，且得分90分以上；成标准3、上一评估年被评为A级合作商，且在本年度评估中仍然22、园林装饰类合作商1、评估周期内不少于三次获得本专业交房点评分数＞90分；AA级评估达成标准3、消防、智能化3、消防、智能化类1、考评期间交房点评本专业得分数平均值≥90分(各次交AA级评估达房点评得分数总合/次数)；成标准2、上一评估年被评为A级合作商，且在本年度评估中仍然44、批量精装类合作商1、考评周期内举办一次集团级观摩会；2、考评周期内不少于两次获得本专业交房点评分数＞90分；3、考评期间承建项目所有交房批次中，各交房批次本专业业主接房率≥95%；4、上一评估年被评为A级合作商，且在本年度评估中仍然AA级评估达成标准5、其它类合作5、其它类合作商1、评估周期内，合作商各项配合工作得到其它相关合作单位及我司工作人员的一致好评；2、上一评估年被评为A级合作商，且在本年度评估中仍然AA级评估达成标准(六)区域公司可在上述各级评估标准中做评估条件增补，每年按区域公司评估标准对工程类合作商进行评估并将评估结果按制度要求时间报送集团工程管理部，集团工程成本中心及招标管理部门将按照本评估标准对区域上报的A级、D级合作商进行(七)AAA级合作商评估方式：合作商若在前一评估年被评估为AA级工程类合作商，且在当前评估年度仍然达到AA级工程类合作商标准，并通过集团成本工程中心各部门负责人及中心领导审批后则直接评定为AAA级合作(八)工程类合作商分级评估表按照工程类合作商分级评估汇总表1(附件22)、工程类合作商分级评估汇总表2(附件23)第三节评估结果运用第三十九条评估结果运用工程类合作商的评估等级只在本次评估后至下次评估前有效，具体使用规则按照《金科股份工程招标与采购管理制度》执第七章工程综合考评第四十条综合考评内容一、季度排序集团工程管理职能部门每季度组织对全集团达到一定形象进度的在建项目及所属公司进行排序。参评项目以集团工程管理职能部门组织的过程评估(含第三方评估)成绩作排序，过程评估是从实测实量、质量风险、安全文明三个维度进行。参评区域排序内容包括过程评估、管理专项和外部对标三个二、交房评估集团工程管理职能部门(含第三方)组织对项目各交房批次进行交付质量的评估。第一节季度排序第四十一条考评对象1、参评项目：达到一定形象进度的在建项目(不含产业类的非住宅)。土建工程：高层(8层及以上)建筑主体结构施工形象进度达到第六层，多层建筑(8层以下)达到第四层或别墅洋房首推区已开盘；安装工程和安全文明施工根据实际进度情况随同土建工程一并检查；展示区不参与评估，首开区及后续推盘区全部参2、参评区域：达到一定形象进度的在建项目(不含产业类的非住宅)所属各区域公司。第四十二条排序频率过程评估以季度为单位开展。第四十三条排序细则项目直接以集团工程管理职能部门组织的过程评估(含第三方评估)成绩作排序，检查内容包含实测实量、质量风险、安全文明三部分，具体排序计分规则详当年度季度排序管理办法。项目得分=参评标段得分平均值2、区域排序：区域排序成绩包含过程评估、管理专项考核及外部对标三部分，具体排序计分规则详当年度季度排序管理办法。第四十四条成绩公示每季度所有参评项目过程评估结束后，区域工程管理职能部门须按要求将管理专项特别加减分自评结果报集团统一审定。集团工程管理职能部门按季度编写和发布《关于金科股份工程系统简报》及《金科集团在建项目产品质量评估总结报告(XX年X季度)》。第二节交房评估第四十五条评估对象本交房评估适用于毛坯交房住宅项目，按照集团工程管理职能部门公布的当年度交付评估管理办法进行。学校、集中商业、产业类的非住宅用房不纳入集团交房评估范畴。批量精装交付与毛坯交付需单独组织交房评估，主楼为批量精装交付的，其裙楼纳入批量精装评估。批量精装交付评估要求详见集团精装管理职能部门发布的批量精装相关制度及细则。第四十六条参与部门交房评估由集团工程管理职能部门组织，区域公司工程管理职能部门、客服管理部门、物业公司等相关部门共同参与。第四十七条评估流程(一)交房评估准备1、取得交房手续：交房评估前，须取得交房合法手续。2、预评估：交房评估前，区域公司工程管理职能部门必须针对项目工程实体进度、质量、效果、功能等如实进行交房预评估，并组织项目工程职能部门对预评估中发现的问题进行整改，同时对整改情况进行跟踪和复核。(二)首次交房评估1、区域工程管理职能部门必须在最迟不少于业主交房日前45天使用专用授权流程向集团工程管理职能部门提请交房评估，评估申请须包含预评估结果及各项验收进度。2、集团工程管理职能部门确定评估时间后组织交房评估(含第三方评估)，评估时间原则不晚于交房前7天。3、因集团运营要求须暂缓取得交房合法手续的，须报集团运营、财务、工程等部门联合审批，审批通过可予以评估打分，但得分须等交房合法手续取得后公布。4、集团工程管理职能部门将组织第三方交房评估，评估通过后发布交房评估报告，首次评估未通过的(交房评估综合得分低于80分或出现一票否决问题)，集团将组织复评。(三)交房评估的复评1、复评申请由区域公司工程管理职能部门在最迟不少于向业主交房前7天向集团工程管理职能部门提请复评。2、复评组织集团工程管理职能部门在接到复评申请后及时组织交房复评，复评小组成员应包括集团工程管理职能部门负责人、城市公司总经理或地区公司工程分管领导。3、复评结果复评结果评定为合格的，交房项目具备向业主交房的条件；若评定为不合格，集团工程管理职能部门提出延期交房动议，由集团管理委员会做出裁决，地产公司按集团管委会批复意见执行。(四)交房评估结果通报交房评估或复评结束后，组织召开交房评估总结会，通报评估结果、现场问题总结、整改意见及优秀法分享，其中物管应对项目分户验收、功能性试验情况进行汇报说明；评估结束后一周内完成交房评估报告，督促项目工程部根据交房评估报告内容整改回复，由区域公司工程管理职能部门及物业分公司工程管理职能部门、物管处跟踪和复查。第四十八条评分办法1、交房评估评分结果≥80分为合格，≥87分为优良，≥90分为优秀。2、交房评估具体评分细则详当年度集团工程管理职能部门发布的交房评估办法。第八章监理管理第四十九条监理单位审核项目工程部应对监理单位派出的监理人员进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书、监理组织架构等是否与监理合同约定一致，对不符合要求的监理人员应及时沟通并进行更换。第五十条监理单位培训及交底项目工程部必须编制一套完整的监理交底资料，在监理单位进场后一周内，对其进行培训和交底，包括但不限于以下内容：一、合同交底、工作程序交底、工作标准交底、金科构造做法及技术标准交底、地区公司对监理的授权交底。二、监理资料的收集、整理、上墙、建档、报送要求培训及三、样板点评、旁站监督、材料设备质量见证、工序交接和成果保护、实测实量及排序、分户验收、交房验收要求培训及交第五十一条监理单位管理监理单位须按照国家、监理规范和相关规定开展工作，严格履行与我司签订的监理合同。项目工程部应建立一套完整的监理管理体系，对监理单位指导、管理、监督、评估和考核，最大限度调动监理管理能动性：一、基础工作管理(一)《监理规划》、《监理实施细则》、《监理月报》等文件编制《建设工程监理规范》的要求，结合项目的实际情况及项目工程部的培训交底内容编制完成《建设工程监理规划》；在施工图设计交底完成后20日内编制完成《监理实施细则》，并报项目工程项目监理部每月25日前必须编制完成《监理月报》，并报项目工程部存档备案。监理月报须包含：上月《监理月报》提到的质量安全问题、监理通知单、联系函、经济性文件、工程技术资料整改完成情况；本月监理工作完成情况，对本月工程质量、进月监理工作计划等。(二)监理周例会项目监理部每周定期组织召开监理周例会，由项目监理总监主持，需明确会议纪律，分配各参会单位的发言顺序及时间，同时对施工单位、建设单位及监理单位提出问题进行记录、汇总，形成监理例会会议纪要，并在次日下班前分发到各参会单位。项目监理部必须至少提前半天，将项目监理部和施工单位周汇报材料(PPT形式)提交给项目工程部，工程师将各方提出的问题与项目负责人在会前做好沟通。如能在会上及时解决的，在会上予以解决；不能及时解决的，必须落实解决问题的责任人和完成时间。项目监理部每周须重点检查施工单位周计划是否满足月度计划要求，对上周质量、进度、安全文明施工的执行情况(PPT方式)进行点评，落实施工单位存在问题的整改完成时间及整改措施，对在规定时间未完成事项的处理措施。项目负责人和各专业工程师必须参加监理例会，听取施工单位和项目监理部对质量、进度、安全文明施工等工作完成情况汇报及原因分析；重点检查施工单位的质量、进度、安全文明施工存在问题的整改落实情况，检查项目监理部对施工单位未按时完成整改的处理情况，布置下周监理和施工单位工作任务。(三)巡检、验收及其他日常管理工作项目监理部必须按照《监理资料提交记录或抽查记录考核表》 (附件24)的要求进行监理日常的质量、安全巡查或专项检查、隐蔽验收等工作。项目监理部应按时填写监理日志，清晰记录当日主要事件，及时对问题形成闭合，完善总监签字手续；做好监理交底、培训工作及其他日常管理工作的动态调整。项目工程部每月按时检查监理单位执行情况，作为监理月度绩效考核依据。(四)监理通知单和罚款通知单项目监理部在日常检查中，针对施工现场的质量、安全及技术资料等问题，及时发出监理通