分销渠道管理第13章

分销渠道管理第13章圣雅伦日用品公司的主营业务是指甲钳。“为全世界剪指甲”的梦想始于1998年，一个偶然的机会，公司老总梁伯强发现这个市场大有可为，而且世界上还没有哪家企业真正“看得上”这个行当。3年之后，圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价2元以上）的份额高达60％。那么圣雅伦公司是怎么做到的呢？在渠道建设方面做了哪些功夫呢？【引例】圣雅伦的渠道建设：“为全世界剪指甲”梁伯强在2004年底开始投资建设自己的渠道，推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，就是指，用3年时间、投入1000万元、培育出500个老板，也就是加盟商。但和一般特许经营的模式不同，募集加盟商通过的是招聘广告，而不是招商广告，而且学员带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。后来公司成立了一个“DA商学院”，将培训系统化、常规化，学员们结束培训后，回到各自的城市去建立圣雅伦专卖店，以此为基地来开展团购业务。在渠道建设计划的构思中遵循的思路是：长期的系统培训除了培养加盟商的销售技巧外，更能培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度；而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。经销商打开局面不容易，但一旦扎下根来，所发挥的能量也是传统渠道不可比拟的。“315计划”最初进展并不顺利，许多年轻人虽有热情，但对市场阻力缺乏准备，而且缺少社会资源，难以打开局面。从第二期学员开始，培训策略开始调整，更关注学员的年龄资历、经济条件和社会背景。有一个细节是要求学员自带笔记本电脑来学习，此举也是设一个门槛，考察学员的经济能力和投入程度。到2005年下半年,“315计划”的效果开始凸显。“出炉”的学员已经达到100多人,其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。圣雅伦的网站贴出了“本期招生已满”的告示。渠道建设计划初见成效。圣雅伦公司通过其独特的营销渠道进入了市场，而且取得了不菲的成绩。渠道对于制造商而言至关重要。在本章中我们就要来探讨分销渠道在公司中的作用及其管理等具体内容。一、什么是分销渠道分销渠道又称销售渠道，是指产品从制造者手中转至消费者所经过的各中间商连接起来形成的通道。生产者→中间商→消费者（起点）（中间环节）（终点）13.1分销渠道的功能与结构中间商是怎样减少必要的交易次数的？顾客1顾客2顾客3顾客4康佳公司长虹公司索尼公司海尔公司海信公司顾客1顾客2顾客3顾客4康佳公司长虹公司索尼公司海尔公司海信公司中间商分销渠道作用示意图MMMCCCMMMCCCD123456789123456(a)交易联系次数(b)交易联系次数M×C=3×3=9M+C=3+3=6M=制造商C=顾客D=分销商制造商中间商顾客制造商中间商仓库运输顾客制造商银行银行中间商制造商顾客运输商仓库银行中间商运输商银行顾客制造商广告公司中间商顾客商流物流货币流信息流促销流二、分销渠道的功能反馈信息商品信息市场信息生产企业消费者批发商零售商零售商促进销售生产企业消费者批发商零售商零售商广告、人员推销、营业推广、公关承担风险生产企业消费者批发商零售商零售商风险：需求变化、自然灾害、价格下降生产企业消费者批发商零售商零售商实体分配生产企业消费者批发商零售商零售商协商谈判生产企业消费者批发商零售商零售商谈判：价格、数量、其他交易条件生产商销售代表制造商产业顾客生产商的销售分支机构行业分销商

产业市场分销渠道零售商批发商零售商批发商中转商零售商消费者制造商消费者市场分销渠道三、分销渠道的结构渠道结构的一般分类直接与间接渠道按照商品在流通过程中是否经过中间商买卖来划分长渠道和短渠道根据产品在流通过程中所经中转环节的多少来划分宽渠道和窄渠道取决于产品流通过程中每一层次选用中间商的数目多少来划分（一）直接渠道和间接渠道

1、直接渠道：生产企业直接将产品销售给最终用户或消费者。上门推销邮寄销售电视销售厂家直销店网络销售优点：针对性强信息及时便利产品成本降低缺点：增加销售费用提高管理难度具体形式优缺点2、间接渠道：生产企业通过若干中间机构将产品销售给最终用户或消费者

间接渠道是日用品销售中的常用形式，有些生产资料如零配件也有采用优点：简化分销渠道加速资金周转扩大销售范围缺点：信息反馈滞后产品成本增加优缺点生产商零售商消费者零售商批发商消费者零售商批发商代理商/经纪人生产商生产商生产商消费者消费者消费品的营销渠道直接渠道零售商渠道批发商渠道代理商/经纪人渠道零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道企业在选择采用两种分销渠道模式时并非互相排斥的，相反大部分企业采用了直接和间接相结合的分销渠道。

直接分销渠道大中城市设立“1+1”专卖店间接分销渠道增加在一个地域范围内的分销密度联想电脑分销渠道【案例】联想的渠道建设（二）长渠道和短渠道1、长渠道：经过两个或以上环节的产品销售渠道

生产—批—零—用户生产—代—零—用户生产—代—批—零—用户优点：体现专业分工利于新市场开发节约流通费用缺点：降低控制能力信息反馈减弱具体形式优缺点适应性：销售量大，货源分散，需求广泛的产品，尤其适合生活消费品2、短渠道内涵:没有经过或只经过一个环节的产品销售渠道生产—零—用户生产—批—产业用户生产—代—最终用户优点：准确掌握终端促进厂商关系节约流通费用缺点：不利于大规模分销具体形式优缺点适应性：生产资料中的“日用品”，尤其适合鲜活、时令产品和易耗损变质产品【案例】航空公司营销渠道改进策略

统计资料显示，目前航空运输销售市场，航空公司自销与代理销售的比例将近2∶8，支付销售代理费成了国内诸航空公司最大的销售成本。如果说五年以前航空公司大力发展销售代理是扩大销售网络的有效措施，如今市场形势的变化、重组后航空集团自身主业发展面临的压力不得不使我们考虑调整这种格局，改进营销渠道。

一种较好的改进策略是，收缩代理销售网络，同时扩大公司直销规模。即航空集团各家公司在各自基地城市建立多个售票处，使航空公司在基地城市的营销渠道逐渐调整为由靠代理人为主转向自销和代销并驾齐驱、均衡发展。由“放”到“收”代理网络而扩大“直销”的销售渠道改进策略。（三）分销渠道的宽与窄宽渠道：生产者在每一层级上选择许多中间商推销商品。超市便利店杂货店加油站报刊亭快餐店等生产者消费者优点：快速分销通过竞争提高销售效率缺点：渠道管理难度增加厂商合作性减弱窄渠道：生产者在中间环节上只选择一家中间商为之推销商品。如劳力士手表制造商某珠宝店消费者优点：厂商合作性增强便于控制市场缺点：生产企业过于依赖单一分销商不利于快速分销，销售效率不高【案例】“回力”轮胎

1992年改制的上市公司，有70年制造轮胎的历史，30年代就创立了“双线”、“回力”两大名牌。1997年，上海市政府组建以上海轮胎为核心的企业集团“上海华谊集团”，要求上海轮胎在2000年达到年产值100亿元；

1．每个县开设一个专卖店，每一家专卖店的销售期望值为500---600万元人民币；每个省配置一个仓储中心（为专卖店提供分销服务），平均投资为1000万元；

2．设立办事处，实际行使销售分公司职能。至1998年，共开设专卖店518家，设立办事处10个，为开设专卖店和办事处花费13600万元；

3．实施抑老扶新的渠道政策.一方面,对专卖店实行赊销,以量返点；另一方面,对原有经销商维持老政策,任其自生自灭。应收帐款从1996年末的237,000万元上升到1997年末的741,000万元。渠道密集度——渠道的宽与窄生产企业在某一地区仅通过一家中间商推销其产品。密集性分销生产企业尽可能通过更多的批发商、零售商为其推销产品。选择性分销生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的、最合适的中间商推销产品。独家分销分析顾客需要确定渠道目标和限制因素明确各种可供选择的渠道模式方案中间机构类型中间机构数目渠道成员的条件和责任评估渠道模式方案经济性控制性适应性13.2渠道决策服务需求批量1等待时间2产品多样化3服务支持4空间的便利性5用户购买、使用一个产品需要生产商和经销商提供一些产品支持服务，对不同的产品，用户有不同的服务要求。一、分析顾客需求1．产品因素

(1)产品单位价值。(2)产品的大小与重量。(3)产品的耐腐性。(4)产品的技术性和服务性。(5)产品的款式。(6)产品标准化程度。(7)企业开发的新产品。二、了解渠道选择中的限制因素2．市场因素

(1)市场范围的大小(2)潜在顾客的地理分布情况(3)消费者的购买习惯(4)市场上竞争者使用分销渠道的情况(5)市场的其他特点3．制造商自身的因素

(1)制造商的声誉与资金(2)制造商自身的销售力量和销售经验(3)制造商对分销渠道的控制要求(4)制造商提供服务的态度和能力

4.环境特性（1）宏观经济形势

例如，当经济萧条时，生产者都希望采用能使最终顾客廉价购买的方式将其产品送到市场的渠道方式。这也意味着使用较短的渠道，并免除那些会提高产品最终售价但并不必要的服务。（2）国家政策例如：中国对直销的限制。2005年，新法规对直销准入门槛做出如下规定：申请从事直销的企业需要注册资本金达到人民币8000万元，并缴纳最低为人民币2000万元的保证金，同时在年销售额上也有要求。雅芳拿到了直销牌照。

渠道方案构成渠道方案的三方面每一环节所需中间商数量渠道模式渠道成员责权利分配

三、设计分销渠道第38页渠道模式

中间商数量渠道成员任务与利益又称渠道长度包括渠道层次和中间商类型两个方面的决策

渠道长度主要取决于用户规模、用户集中度和产品通用性、技术复杂性

独家分销用于大型专用成套设备，或具有技术诀窍、专门用户的特殊产品，重点是控制市场，降低渠道管理难度和费用

密集分销适用于消费品中的日用品，如香烟、香皂、口香糖等，以及工业用品中的通用产品选择分销主要用于有一定复杂性和技术含量、需要较高销售技术和售后服务水平的大件耐用产品

最重要的因素就是价格政策、销售条件、地区划分和每一成员提供的特殊服务影响渠道长短的因素长渠道因素短渠道小制造商财力大低产品价格高分散顾客分布集中小订单大低服务要求高不易坏产品特性易坏远厂商与顾客的距离近大生产季节与消费季节差异小其他影响因素选购品便利品特殊品产品特性独家分销选择性分销密集分销渠道密集度购买频率高低低高产品价格低高品牌忠诚度低高服务水平大小市场潜量小大竞争产品差异性影响渠道密集度选择的因素【案例】Nike的分销选择

Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克产品。百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。大型综合商场，仅销售折扣款式。耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克城，供应耐克的全部产品，重点是销售最新款式。工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。【案例】好孩子开拓美国市场

江苏好孩子集团在美国和Cosco卡斯科公司合作推出“Cosco-Geoby”品牌童车，获得空前成功。在合作过程中，“好孩子”以高度的契约意识来约束自己，以坦诚待人，求互利发展。面对“Cosco-Geoby”日益扩大的市场份额，另一些美国公司许以更优惠的合作条件，希望与好孩子集团合作，好孩子集团均予以婉言谢绝，恪守与卡斯科公司的既定协议，这既赢得了合作者的信任，又受到竞争者的尊重。选择渠道成员激励渠道成员调整销售渠道契约约束与销售配额测量中间商的效绩直接激励间接激励目标市场原则合作原则形象原则效率原则互惠互利原则四、分销渠道的管理评估渠道成员增减渠道成员增减销售渠道变动分销系统例如，福特通过它的以卫星为基础的“福特之星网络“向它的6000多个经销点发送训练程序和技术信息，每一个经销商的服务工程人员坐在会议桌旁观看监视器中播放的内容，其中，教师正在向他们解释一些程序，例如，如何修理车载电子设备，并向他们提问和回答问题。福特正在逐渐增加对经销商的互联网培训计划。案例：华帝的串货管理为防止串货引起的恶性价格竞争，华帝每年与区域经销商签定合同之前，必须先签定《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3%作为市场保护金。并且，在产品的包装上贴上“发往某区域的标签”采用产品代码制，每件产品编上四个不同的编码，所有编码存入电脑，任何一件产品，只要输入编码，就立即可以查出出货源、出厂日期、发往区域及负责人。案例：娃哈哈的冲货控制

娃哈哈专门成立一个机构，巡视全国，专门查处冲货的经销商，老板和营销经理行走市场时，第一要看的便是商品上的批号，一旦发现批号与地区不符，便严令彻查到底。【案例】和洋公司的分销难题

和洋公司是世界著名的制造业企业，90年代初进入中国市场。时至今日，业务已发展到相当规模，仅靠公司内部的销售人员，无法应付为数众多且大都规模不大的客户们的种种要求。因此，从1998年起，公司开始发展分销商，一方面，希望节约成本；另一方面，也希望借助分销商的力量，开发出更多的潜在客户，扩大销售量。从那时起，公司成立分销管理部，负责与分销有关的事务。然而，随着分销商的发展，矛盾和问题也日益显现。一、分、直销冲突

一般而言，在同一地区，通常总是既有直销，又有分销。分销商为了尽量扩大销售额，除了寻求新的客户以外，有时还会销售给和洋公司现有的直接客户。为了争取该类客户，分销商常用的方法是提供比和洋公司更优惠的折扣。对和洋公司而言，虽然该客户只是从直接购买转为向分销商购买，可由于原来直销的折扣较少，而现在通过分销商，折扣增加，和洋公司的盈利水平有所下降。和洋公司对此严格禁止。但是，因为缺乏具体措施，比如拿不准如何处理有类似行为的分销商，结果总是令不行而禁不止，直销客户变成分销商客户的事情时有发生。因为现在得到的折扣，比原来直接从和洋公司购买时大，这类客户或多或少会对和洋公司和原来销售人员有些抱怨。一旦分销商出于某种原因，不再与其进行交易，和洋公司也很难将他们再拉回来。二、越界销售

一直以来，和洋公司以行政区划为单位，将全国划分成数个销售地区。销售人员的业绩则以所在地区的销售额为标准进行考核，其结果直接影响销售人员的奖金。在引进分销商之前，因为全部是直销，和洋公司对客户所在地一清二楚，可以做到严密监控，所以，也不存在某地区销售人员跑到区域以外进行活动的情况。但分销商可没有内部销售人员那么“听话”，随着业务的快速发展，越来越多的分销商，开始到其他地区争夺销售额。越界销售导致了一系列连锁反应。1.首先是销售额如何分配每个客户都由某地区的某个销售人员专门负责。公司很容易按照客户---销售人员---销售地区的方法，来确定销售额应该属于哪个地区。为方便处理，与其他直销客户一样，分销商也作为一个客户，由某地销售人员专门负责，其销售额也同样按上述方法处理，计入其所在地区。由于不少分销商越界销售，这部分销售额的界定和归属，就变得十分复杂。比如：客户X位于A地区，可B地区的分销商Y，偏将触角伸进了A地区，与X签订了销售合同。在这种情况下，应该按最终客户X的所在地，还是按分销商Y的所在地，来决定是A地区，还是B地区的销售额呢？2.接下来受影响的就是各地区间的合作因为各地区销售人员的奖金是与当地销售额直接挂钩的，所以各地对销售额都极其重视，对其准确性和公平性要求甚高。可现在由于统计上的困难，已不可能达到这样的要求。各地区之间，甚至各销售人员之间，免不了关系变得紧张起来。3.奖金制度也面临考验现有奖金制度已实施了几年，大家都非常习惯。做些改变，不是没有可能性，但和洋公司的经理们开了几次会，都没有拿出一个比现有制度更可行的方案来。4.和洋公司的利润受到影响折扣也有越打越高的迹象。为了避免地区以外的分销商进入，当地销售人员或分销商都会将折扣尽可能地提高，对和洋公司整体盈利水平造成负面影响。专家的诊断及其解决意见和洋的困境

和洋公司的业务发展很快，销售额不断增长，分销商在市场成长的过程中也获得了相当的利润。然而，其销售体系却潜伏着一种自杀性的危机，它面临的困境是：＠分销商的销售份额发展迅速，但是对分销商不能有效地加以约束和控制。分销商利用从和洋得到的优惠价格，破坏了和洋原有的市场体系。＠分销商受利益驱使，屏蔽和洋公司对最终客户的了解，这使得和洋逐步地丧失掉对市场的敏感性，它的市场信息越依赖于分销商，就越不了解真正的最终客户在哪里、他们的真正需求是什么？和洋就像煮在温水中的青蛙，不知不觉中失去活力、失去生命。＠和洋的产品价格无法控制，销售员、分销商在共同利益的驱使下大打折扣，使得利润损失与日俱增。＠和洋的销售政策操作过程中变了味，分销商的利益、销售员的利益与公司利益逐步背离，因此无法使得整个销售体系顺利运转，销售部门对市场局面将无法控制。由此看来，和洋的分销业务是管理不善的，它就像一把双刃剑，在发展市场份额的同时，却也制造着消灭份额的动因。2.

解决方法选择了分销，实际上是厂商在用让利的手段，用能力外包的形式建立业务价值链条。（1）尽量摆脱混合经营模式如果条件成熟（产品相对成熟，知名度较高），最好是放弃直销，所有产品通过分销完成（即厂家不再直销，忽视直销利润的诱惑，推荐客户去指定经销商处购买，）；退而求其次，厂家应该分离产品线适应不同的业务方式（让分销的产品和直销的产品表现形式不同，例如，让直销产品附加特别内容）。总之，尽快摆脱目前的混合经营状态是当务之急。（2）利用价格杠杆的作用分销商也有分销成本。如果分销成本高于其分销所得的价差，分销商是不会做这笔生意的。显然，和洋公司当前给分销商的分销价格，大大低于给大客户的价格，这个价差大于分销成本。造成分销商卖给大客户可以赚钱，大客户也乐得从分销商那里进货。解决这个问题的方法在于将给大客户的价格调低至平衡点，或提高分销成本来减少分销商供给大客户的机会。（3）对目标市场进行进一步细分和管理将原来自己单一的直销客户群细分为三个基本客户群，划归三个渠道完成销售，并且要采取措施避免相互间的干扰，即避免越渠道销售。和洋要主动将自己中小客户业务转移给当地的分销商，承诺对分销商在中小客户业务利益上的保护，同时要求分销商向和洋公开所有的交易信息以掌控市场。同时和祥还要明确告知分销商，行业客户和其他招标客户不属于分销商，在未经和洋授权的情况下不允许参与对其销售。（4)建立有效的奖惩制度括对公司内部的渠道销售人员和经销商。案例：蒙牛的渠道选择内蒙古蒙牛乳业股份从1999年夏天成立，从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业，仅用3年多时间，发展成为全国知名的乳品企业。“蒙牛”在客户选择上采用的原则就是选择适合蒙牛发展的中型客户，即具备一定的实力(资金实力、网络、配送能力)、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙牛系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户。案例：选择合适的渠道成员和选择优质的咖啡豆一样重要Milstone咖啡公司由货运司机负责定期把桶装的天然咖啡豆、样品、磨咖啡机、包装袋一起提供给超市，顾客可以在这些超市根据所需数量碾磨、包装。使顾客享受到了在高档专卖店才有的服务。Milstone咖啡公司对超市的选择非常严格，只有那些在大都市黄金地段较有档次的超市，才可能被选中。案例：某云南宣良烤鸭企业企业负责人为回民，在开拓西安市场时，制定了经销商的选择标准：一、讲究“门当户对”，以中型分销商为主要对象。二、评估综合素质及发展潜力，包括：1、法人证明文件和企业基本情况2、是否有经营同类产品的经验3、通过正侧面了解分销商资信4、销售网络以及拓展能力5、组织结构及人员构成6、配送工具案例：HS啤酒渠道激励政策1、对批发商全年销售达120万箱，返利4%，达到20万箱，返利3%。对于完成全年销量的批发商，提供一个境外旅游名额。在规定的时间内，完成销量并发展60家固定零售客户的批发商，奖励3万元奖品一件。2、对零售商完成全年销量并能及时结清货款的，年终一次性返利3%。3、对于饭店和饭店服务人员只要服务人员向消费者推荐本公司啤酒，可凭瓶盖向公司按出厂价的3%兑换现金。饭店服务人员累计兑换达1000瓶时，公司将奖励饭店10瓶。案例："野老"牌除草剂“野老”牌稻田除草剂的生产厂家浙江天丰化学在进军湖北市场时，向基层几千家中间商发布消息：今年将评选"野老"除草剂10大中间商。具体办法是：在每箱产品（一箱200小包）中放置一张抽奖券和一张调查问卷。中间商填好抽奖券和调查问卷后寄回公司，公司根据中间商寄来的抽奖券数量的多少，评选出十大中间商，每个奖长虹29英寸彩电一台。这种销售竞赛活动，能刺激销售行为较强的中间商多进货、多销货。案例：力帆的渠道培训力帆建立了一支由公司资深管理人员和外聘专家组成的特派队伍，专门针对经销商进行专业技术、销售能力、管理水平和财务分析能力等方面的培训，另外，还不时的组织经销单位业务员、营销员和维修服务人员进行专业培训，内容包括企业文化、管理制度、产品特征、商务礼仪等。案例：微软与福特微软公司要求第三方的服务工程师要学完一系列的课程并参加资格证书考试。通过考试的人被称为“微软授证专家”，他们使用这个称号来开展业务。福特通过它的“福特之星（卫星）网络”向其6000多个经销点发送培训程序和技术信息，进行实时在线培训。春兰：“受控代理制”到“终端制”的变革春兰是我国最早生产空调的厂家之一，采用的“受控代理制”主要是协调一些超大型的代理商的销售范围和销售政策，通过他们再向下销售，俗称“大户制”好处：厂家省心省力，不足对大户过度依赖，导致厂家对市场反应迟钝，以及经销商执行厂家的政策迟钝，甚至混乱。1997年，春兰开始变革，至2001年，已建59家办事处，1000多家专卖店，以及由春兰管理的6000多名导购员。试评价该策略如何？案例分析——哇哈哈的渠道管理哇哈哈背景介绍——杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。案例分析——哇哈哈的渠道管理哇哈哈哈产品线案例分析——哇哈哈的渠道管理饮用水系列案例分析——哇哈哈的渠道管理碳酸饮料系列案例分析——哇哈哈的渠道管理含乳饮料系列案例分析——哇哈哈的渠道管理果汁系列HELLO-C系列案例分析——哇哈哈的渠道管理茶饮料系列案例分析——哇哈哈的渠道管理功能饮料系列呦呦系列案例分析——哇哈哈的渠道管理果乳系列案例分析——哇哈哈的渠道管理哇哈哈营销渠道的形成——最初营销渠道的建立主要通过国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道，来销售公司的产品。因为他们发现，国有商业企业多年来形成较多的商业网点。较为正规的管理体制，同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖。同时公司决定在销售策略上，采用代销，售后结账方式，成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。哇哈哈营销渠道的形成——

营销渠道的再设计——联销体首先是重新选择经销商：在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业，继续与他们保持合作关系，终止与那些业绩差、信誉不好的经销商的业务往来。同时，与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系，吸收了一批集体、个体、民营的批发商。为了迅速形成销售规模，公司在新批发商的选择上，主要考虑中间商的销售意愿。即只要中间商愿意销售公司的产品，公司就会考虑与他们的合作关系。哇哈哈营销渠道的形成——渠道冲突的产生

萧山商业城风波：萧山商业城是浙北地区最大的批发市场，在全省排第二位，仅次于义乌小商品批发市场。商业城以副食品批发为主，有摊位二三千家。1997年哇哈哈公司有6家一级批发商盘踞这里，到了1998年，在商业城一些势力较强的国营二级批发商的要求下，哇哈哈公司将一