海尔模式营造奋发向上的企业文化

营造奋发向上的企业文海尔的主 年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是600亿，每一天的产值是1．6亿多。也就是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍！表1－1海尔的业绩表(一时1988年1996199719982000 快速增－147元(年2．662(1996年168(1997年268(1999年406(2000年产冰方国际质量论OEC团队管六σ管事业部1－2海尔的业绩表(二)(时间：2000年)名数说2001年销售额680亿元 年 亿年 职工人品牌价300产品门686810800品出口创2．8产品销往160家和38000个网企业文化的作在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被 了15分钟。这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的 写了，他的信上说，我现在在的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我 入漠 在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为 活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资3500厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并。在1995年之前，海尔还没有开始大规来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购： 个兼并的。现在的海尔的杨绵绵，以及海尔的最高首席执行官，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为和杨绵绵总月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次150万。用了两年时间，红 企业文化的内容及方企业文化力量指数的 团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的 针对哈佛大学5个问题，检查一下你企业的现状、存在的问题，并做出改进计划问企业状改进计通过这样五条问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条里包含着企业要有文企业文化的内 有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，在每天工作，每天填表。企业名顾客企业名顾客第安海 次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。由于当时天气特别地炎热，很多人集中迅速 2－2几种企业的企业精神企业名企业精索IBM服惠松产业报海上的人，都有一种非常紧迫感和竞争意识。也就是你在一个试用岗位上，如果考核时2－3企业详细的规章制度作内执目海尔创建优秀企业文化的方 海尔企业文化的三个层面及相互承下来的。企业文化的形成是靠企业坚韧不拔地、设计建设起来的。图3－1哈佛企业文化的测量标准表3－1海尔企业文化的标准从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其层内改进计海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的 海尔企业文化的建设——价值观的建企业文化的建设离不开文化层的建设，因为只有有了文化层的建设，才会有衣机是海尔产品的一个，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被中国十大成功产品之首。海尔1985年曾经以砸冰箱闻名。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，大地提高，在1988年12月就得业的第一块金牌。拿到金牌之后，又给他的员名经营者中的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100海尔 通过各种各样的认证和证。就在他们1990年的产品第一次走出国门到德国的时候，德 里，海尔80%的指标都合格，是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被 改进计观海尔的文化建设就是从这个的观念层开始的。因为海尔有了这样的观念层，海尔企业文化的方式及系海尔企业文化的方式和机构海尔企业略的三个系统企业家是企业文化建设的第 1984年12月26日，刚刚接过海尔之后，很快就过春节了。当时就有一个以大于企业的，企业的组织构架，在，在最优秀的企业总经理，总是不惜时间，不惜费力的去大力塑造、创造，并且自己的企业文化。海尔企业文化的方式和机 用海尔企业略的三个系二天，这名员工刚一上班，老太太就打来一个说，我这个空调有点问题。海尔的维修工第二天，这名员工上班的时候，老太太又打来说，我的空调有点问题。这名员工又了第三天，刚一上班老太太又打来，说我这个空调有点问题，员工又赶去了，告诉老太太空调没有问题。到了第四天这名员工刚一上班，做的第一件事情就是给老太太打，问话，问您的空调有没有问题？老太太说我的空调没有问题。第六天这名员工刚打这个的时候，老太太只说了一句话，我的空调没问题，以后你不用再打了。额下降，使它在1981年的时候已经比同期的很多公司的增长率都低。1981年总裁接手之后，短短的十几年的时间，使得ＧＥ公司增长25，2000年被全美增长速度最快的公司。接手ＧＥ公司之后，做的第一件事就是从文化入手，文化，并且同清自我，要认清客户，你才能够改变企业运，才能够掌握这个企业运，才能够营造一个适合市场团结的班子。在创建文化，企业结构的同时，的给了员工责任和权利。对于文化的成功，使得ＧＥ成为企业界的一个。值是5分，试给自己的公司打分。问布于众变OEC管理法的基本思OEC管理法的基本思想OEC管理法的基本原理海尔管理的四个发展阶从1996年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种 的GE公司，在参观海尔之后，他们把OEC这一套管理模式很快的带到了自己的企业。 就是OEC管理模式的精髓。人们要想学习OEC管理，研究OEC管理模式，就必须海尔17年的发展历程，去研究海尔，并且要结合它17年来所有经历过的点点滴滴的事情。在整个17年中，海尔的管理经5－1海尔管理四阶段之一阶时环境条第一阶1984～1988①行业集中度低②行业内没①从管理13公认的名牌③市场需求的总不足④行业没有形成上下游业网络⑤企业利润低于行业“砸冰箱”※树全员质量意识由无序均利润⑥行业有国际竞争的到有序理海尔管理的第二阶5－1海尔管理四阶段之第二阶1988～1990①第一阶段良好的基础②质量管理进入系统管理③新产品开发速度加快④名牌初获成ISO9000全面提高企业管理海尔管理的第三阶5－1海尔管理四阶段之第三阶1990～1992①已形成体系②产品品牌价值明显提高③海尔产品①强化对过程控制确保实现结果。②自创日毕OEC箱ISO9000量体系的认证体系到高海尔管理的第四阶5－1海尔管理四阶段之第四阶1992品成为名牌产品②管理理念不断延伸③1999年进入年④品牌延伸成功，海尔快速长①坚持OEC管理法②创新管理，引入SST场链为纽带业务流程※管理13条： 当时张定了这么多条之后，很多员工都觉得好笑，于是张把这管理13条就厂房里扛起一箱货物走出了大门。12点的时候，张贴出一个公告，这个人。1984※砸冰箱：1985年，也就是在张接厂的第二年，他们跟德国利勃海尔的合作项目开始实施的时候，不久冰箱生产出来了。的一个朋友要买这台冰箱，于是张就带他到仓库里对他们现在已经出厂的400台冰箱让他去挑一台。没想到在这400台冰箱里80040试试吧。非常了解的个性，他说，人条例上写着每天擦六遍桌子，他一定会擦六遍桌子。不行，让他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天你，这就是OEC管理。 阶时环境条第一阶第二阶第三阶第四阶海尔发展定律：斜坡球体5－1海尔斜坡球体论示意 任何企业的成长总会同时存在促进成长的因素(Ｆ促)及制约成长的因素(Ｆ阻)当Ｆ促＞Ｆ现代管理思想与管理思

海尔在17年的发展过程中，海尔的OEC管理对其发展起到了巨大的作用。在实施OEC管 OEC管理法的基本思OECOECOEC管理法的基本原OEC的思路与精髓OEC试评价海尔的OEC管理法。如果你的企业现在要引进这套管理模式，想，你需要对海尔管理模OECOEC管理法构作了介绍。本讲重点介绍OEC管理法的构成。这三系就构成海尔的基础管理，是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔世界的资本。6－1海尔独创的管理模式低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988102目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为的子目标，再由子目主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都到人，并规定第一海尔做到了。如果找不出的员工，班组长就是的员工，为什么呢？因为班组长的任务就是从自己的员工中评选出的，如果没有评出来，你就没有合格，就是的。有一次连续有几期在报纸上没有批评，一直在宣传海尔向上的精神。问报纸最近为什么没有批评人，当时文化中心的说，海尔最近没有问题。始终都和一线的③制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与直接挂钩， 直接挂钩。如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行半年多的 参照OEC管理法的构成，检查一下自己的企业体构问改进计日事日日清日制定合理的计算依据，使劳动与OEC管理法与中国文第二次之后，全世界的管理水平是最高的，曾经有过一段时间英国人就对在二次之后的这种重建的速度之到不可思议，于是英国就派出了一个庞大的团去对进行。最后得出了一条结论，就是在二战之后重建的速度非常在17年的发展过程中，海尔的OEC管理对其发展起到了巨大的作用。学习海尔，就是要OEC管理法的表现形式及运行OEC管理法的三本账OEC管理法的日清管理海尔OEC激励系统OEC管理法的—7－1海尔OEC方针目标管理总项目总经部备产质效劳部门或分厂厂长签发执行。对，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂目目目部厂目目目部标材产质效劳产 公司的总台账、分厂的的台账因素项目基本上是一致的，是对于分厂目对职能部门和分厂目的细对职能部门和分厂目的细分产质效劳产现场日清台账的项目就是材料(对于指标的材料，对于这个责任人是谁的材料，对于每天做了什么事情的材料)，另外一条就是考核结果(对于标准的考核，对于责任人的考核，对于每天情况的考核)。项标指每项标指每材考核结纠质量部质生设质量部质生设物现场管动态控OEC管理法的日清1．OEC表7－6海尔OEC项区职问原措时结巡检问科长审巡检时每两小3E巡检巡检车间车间2．3E卡的内容表7－83E内标质工设物生文纪 入《3E对于应按一方面针对以上七种项目进行九要素控制，另一方面对工作人员按责任项目分类日清并填入《管理人员日清表》且记入管理人员《3E二是各的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查表7－9海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA※时计实地检总是什产质设工物文纪为怎计实成检总安上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。▲无证上岗兑现－50▲未按工艺要求作业兑现－20元 ▲自、互检内容及标准不明确兑现－10▲例行日检工作未完成兑现－5元▲润管工作未完成兑现－5元▲未按要求做记录或记录不及时、不规范兑现－5元▲设备操作规程兑现－50元▲无证上岗操作设备兑现－100▲其它规定按相应规定处理▲废品按零部件计划价的10%兑现▲按零部件计划价的15%兑现▲节约按零部件计划价的5%▲未准确及时做出点数并上报兑现－10▲未提前12小时做出缺料兑现－300元兑现－2元▲兑现－2元，早退按旷工处理，并否决当日工资▲工作区域卫生不合标准兑现－2▲工作期间扎堆或说笑兑现－2元▲违章作业兑现－10▲未掌握安全操作规程上岗作业兑现－10▲对不安全因素未及时作出有效处理兑现－20▲安全标志弄掉或模糊不清、残缺不全兑现－10元▲衣着不整或未穿工作服兑现－2日清工作的原即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏即对每天(或下一步)的目标提出的要求。如果一直考Ａ，则说明措施得力；日清工作的目日清管理自下而上的程序表7－11日清管理自下而上的程序(三段九步三九第一阶 第二阶第三阶海尔OEC激励本账)、OEC管理法的日清管理、海尔OEC激励系统等内容。OECOEC管理法运作及效果分OEC管理法中管理方法学习OEC应注意的问题OEC管理的效果分析OEC管理法中管理方法OEC管理法方

OEC是管理学的一个实质性的问题。OEC青岛日报社接到了这篇信之后，也很生气，就写了一篇文章，评价出租的这种行为，在青岛日报登出来。这篇被看到之后，就把这篇拿到办公会上到位，这样的事情就不会发生。海尔管理层的有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是。于是自己拿出五百元钱，每一装到位。按照日常解决问题的三个步骤，安装到位还没有完；第二步就是是什么原因造成这件事的发生？因为我们没有安装到位的服务体系。最后根治措施就是提出从今以后空调一定要安装到位的。机构上还成立了一支庞大的安装队伍，随后在所有的销售体系中就形成安装到位这样一种机制。6S 不是做好了。在海尔刚刚成立的时候，一直坚持这样做。今天，6S通过对OEC管理法的学习，你认为关键是学习OEC管理法的移植和运可移植的OEC

年5月停产，1995年7月加入海尔，3年后年产量增加20倍，产值增长519%，利税增加1704%，获“中国首届十大国产名牌”“35个大中城市74项指标测试综合质量第一”，通过ISO9001国际质量体系认证。海尔OEC管理方法激活“休克鱼

年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1．33亿元，1995年7月归海尔文化和OEC管理。通过开发新产品小小；34个处室改为6个；105个中层减49个；第一个月扭亏为盈，11个月10万多元；12个月150万元；当年出口OEC管理的问很多的企业在使用OEC管理法的时候，不容易用好，往往是难以做到。OEC应注意的事法，总之这样一种思想是日事日毕，日清日高，这是OEC管理法的基础思想。(7)海尔管理是动态管理(创新)。踏踏实实的运行下去。OEC管理法总结起来就是：精、细、实、严。海尔的品牌成长海尔品牌成长的三1995年之后，即家电行业增长速度慢下来时(1995年之后整个家电行业年增长速度为5%)，海年海尔名年海尔名海康长容4627710758．3701406亿亿亿亿我们经常在提到TCL的时候大家的感觉是一个知名的品牌，是什么不太清楚。但国外的企业通常要稳定它的整个客户体系，因为一般说来，一名老客户所投这种慢背景下的高速增长，需给予高度的重视。出现这种结果的原因是什么？原因是OEC基础管理的成功吗？是创新的企业文化吗？是团结的班子吗？不，这到一定基数时，增长就会很慢。例如：中国ＧＤＰ值2000年是1万亿，而是8万亿，但年增长是3%，7～8%。这里增长3%是2400亿，而中国的8%800亿。所以一般来说，在高基数下慢增长是一个很正常的规律。迅速滑，当年三株口服液的产值从70个亿迅速降到3个亿，应该说三株口服液有一句 去年海尔成功地战胜全世界它认为最大的竞争对手———GEGE10万台冰箱的订单来找海尔，让它做定台加工。10万台的定台加工量，几乎所有的企海尔有一个特点，注重本土化经营。他们在南卡州开出冰箱生产，特别注意当地的员工意见。有一次的员工提出这样一条意见，他说人特别喜欢这样生产出这样的冰箱。一上市，就得到极大的认同，很快在就畅销起来。GE委托那家企不像他们那么好，使得其销量远远没有达到10万台。从海尔的成长史来分析海尔的品牌成 很非常好 好 一般优 良 一般是 否 海尔企业的发展海 海尔发展青岛电机厂，生产电葫芦产品，全厂800名员工中只有一名中专生，亏损达147万元，企业已园，海尔信息产业园，1999年4月30日，在南卡罗来纳州建立海尔工业园。海尔的发展行统一规划。20世纪60年代企业发展以一种具有科学性的概念，开始在的企业管理学中使用。2080年代做为一种管理思想、管理方法被中国的企业接受。 他说，什么是企业的发展呢？企业的发展实际上就是要回答两个问题，第一如果你是一个企业的管理人员，你可能经常要考虑的一个问题就是我的企业到底试回答大师企业发展问题 在接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创的名牌。这个 决定一个，首先要改变观念，否则就很难支持这个的创新。海尔提出“三只眼”的概念就是计划经济下的企业好比是长一只眼，只要盯住就行了。充分竞争的市场71．5升的洗衣机，开拓很大一片市场。现在这个产品在也很受欢迎。短短的5年时间小小神童洗衣机在全世界的销量200万台。从1998 品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。 (1)市场 。 改进措市场产品表10－1海尔发展总内容时1984～1992 背 后国门之内无名牌，先难后易目名牌产世界500强。重步从管理13条方东了再亮西化，三位。成移植的管理模式OEC管理法。②迅速地由单一产品进入到黑③成功兼并青岛红星电器厂等④海尔经验登上世界的①将海尔的品牌成功延伸到②将最具有竞争力的网络优海尔企业在全球的布局。10个海外工厂，70家经销商，3800售后④实现海尔的发展目⑤2001年实现全球的销售额海尔的七大秘海尔成功的七大秘诀：人员，加班加点，17个小时这个样品就被拿到全球经理人会上进行展示，所有参会的人都 海尔在企业整个发展过程中，始终坚持以品牌为，来构建其它的发展，当非常坚定地以品牌为。这是海尔在17年的发展的一个问题。海尔的管理体 海 管理的发展阶(1)管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润企业管理的内(1)管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润现在很多企业的销售部门有一个平台，它有三部分构成。第一部分是搜集信息资讯的部门，叫做资讯信息部门。第二个部门叫做平台的运作部门，在这个部门里可能有十台或者二十台，是中心部门。第三个部门叫做物流部门。先把企业需要的一些资讯、信息搜集过来，然后由平台的业务人员和客户进行沟通。然后，由物流这里就有一个很关键的行动设计问题，有两条：第一条就是在中心至关重要打 海尔的设海尔发展过程中非常注意目标的设计，策略的设计，以及资源的和关键行动的设计。海尔的管理就是管市场，也就是海尔的名牌。海尔的管理体系应该说这两步主要项设目标设策略设人时知行动设海尔的管理体 20世纪90年代有一大批优秀的家电企业，例如TCL、海信，还有康佳、长虹，都是很优秀成思危说：“阻碍中国未来发展的，将是管理的。”管理的确企业的最大问题，而海尔成功的管理模式为我们提供一个学习的典范。学习海尔的管理体系，做出有海尔的品牌以美誉度为的品牌推广与体系将品牌做为企业的基本。长虹一直在提品牌，但它走的实际是价格，1998年长虹率先发起价格战。长虹1998年涨价，各厂家抢购21寸显像管，而长虹悄悄收购40%显像管，而且对象主要是800元。1998年家电史上最猛烈降价的一年。家电平均的降价幅度有30%。长虹购进400万台彩管。1998年底由出面，价格战以失败告终。1998年彩电大幅度降价：真正走品牌的企业唯有海尔。在1996年价格战打得如此激烈的情况下，海企业成立初期创名牌，因为家电市场，看到很多家电企业在20世纪70年代末期，由于质量问题很快关闭。知道，市场是有波动的，市场是不稳定的，但是有稳只有得到消费者的认同和支持才可能成功。20世纪90年代海尔提出创的企业，在靠服务提升品牌价1999年的3·15上，打了四家企业的的。其中有两家的没有人接。当天是星期天，在打一家企业的时候，一个非常客气地说，“对不起今天是休息的时间，请您在明天的这个时间再打。”当打到海尔的 124小时一定要有人接听，因为海尔感到消费者如果了你的产品或者消费者买你的产品打来是对企业的评价。就像一个到医院找到医生的时候，就可以消除烦恼，如果没有找到医生，就会非常地着急。当客户的家用电器出现问题，他一打有人接2．24以市场为导向建立品牌价值的管理 市场上销售的品中，减肥、补血、美容等都是概念产品，消费者对产品的认同更以美誉度为的品牌推广与体15海尔今天的快速增长。海尔的快速增长是海尔品牌的成功。在海尔的管理体系中，始终是以品牌为来构建其它的经营 现代人力资源管理的比较和的企业，必须有的海尔的人力资企业真正的资源是员工是企业利润的——————IBM的前 程再造的企业也只有10%成功。一种好的机制，首先在企业是制度层要进行 海尔的人力资源管理与开内企企中国企管理机内企企中国企管理机制－聘任制－才动制升特80年代后制约企经济的。90年代以前取得了一定企业开始引入情感管理GE、惠普的人本管理，的企业开始进的是、人 事情。所以的人力资源的配置，培训的费用要高于早期的培训费用20倍。这样的对待人力资源的使用始终是采用非常严格的论资排辈，而且主要是内部。业能够创造效益，工作踏踏实实，没有短期行为的人才。一步一个台阶的才能够起来。在人力资源的激励主要不是靠物资激励，而是靠精神激励。在的激励模式一种最佳需求，所以非常符合社会发展和快速的人力资源的配置方式。2070曾经有两个高新，就是高科技的开发区，一个是硅谷高新有实力的高新开发区。20世纪80年代末期经济，硅谷在这样一种竞争状态下生存发现128号公路有一个特点，就是当时都是由比较大的公司在这个地方形成128号公路这的意识都非常强，在20世纪80年代的末期，硅谷在经济的时候挺了过来。所以一个人力资源的激励主要是以物质激励，这一点也和完全不同。所有人的待遇没内企企中国企图 海尔的人力资源中要是接受并融合和的体制，并结合的特点开创的。海尔人力资源开发与管理的基本 巨人在20世纪90年代初期被认为是发展速度非常快的一家，以每年300%的速1.1992年海尔打破原2.1996年7月海尔颁布《各类人员培养、升迁条件公平竞争，任人唯 深有感触的说了这么一句话，我来到海尔之后，让我就好象看到了在松下的20世纪60海尔人力资源配内部选才：进入20世纪90年代以后，越来越多的企业采取内部招聘选拔人才的方式，很多成功企业的用人在内部选才率达到90%。随着社会的发展越来越多的企业开始应和企业的管理生产以及技术开发。海尔就通过内部招聘来获得所用人才的90%，而其它10%大量资源，先后与国内8家科研公司、25所高校，120名教授联合开发网络、信息网。同时还 海尔现任的三位常务副，一名是38岁的，一名是35岁的梁海山，一名是例如，1993年是海尔的电冰箱的副，1995年海尔兼并红星电器厂时，他出任了红星电器厂的。1998年把红星电器厂扭亏为盈，做到的洗衣机的本部部长，2000年又参加海尔的的竞选，非常成功的竞选为海尔公司的常海尔人力资源管海尔人力资源激 考评栏，分表扬、批评栏。考评办定批评内容 为负6分及以下的淘汰，中层 每个月进行一次的评选，为企业带来业绩最好的，和的分海尔人力资源配置与管理的

海尔的动态晋升制海尔设立的各种 三工并存，动态转 15－1三工并存动态转农民合同工的发展海尔为农民工提供一条非常好的发展，只要你有能力，按照标准去做，仍然可以成为优图 海尔的农民工晋升管理的晋升管理的晋升———海尔人的职业生涯规表 海尔的管理晋例培资能力业经过相应的专业在科誉，一年完6以工作4且达到目标效果，获副位，工作10以经过高级工商管理资格培训或国内外相应专业培书在事业部长的岗位上任职三企业经济效益等指标3项以上连续两年被图 海尔的十级晋升制理体系，也就是一套动态的晋升体系。由此海尔产生巨大的创新能力，使海尔在短短的17海尔的培训体———长寿公20世纪70年代初期很多企业开始把企业培训纳入企业的发展之中，视培训为企海尔的立体人才培训体。海尔的多种培训形海尔的培训内 统一规定的目标标准。 图 海尔的培训特海尔建立互动的学习型团 管理创新——业务流程再1999年海尔的销售收入达到268个亿，已经成为一家集科研、生产、贸易、金融为一体的大型企业，从创业之初的1984年到今天，海尔每年平均的增长速度高达海尔业务流程再造的原1990年前海尔的组织构架，以及它的企业业务流程主要是直线职能制。直线职能总厂→→分厂→车间，一直到零部件生产出来。在直线职能制下所有的人都厂长用很多精力对企业制定目标、收源、制定策略，然后一些关键的行动也必须第二个阶段 年，事业部事业部制和直线职能制的区别：直线职能制的企业组织构架是企业的既管目标的流程再造以前的组织机

海尔流程再造的 略目标，海尔明确的要想进入全球500强，最关键的就是海尔人首先要成为的SST规避和医治大企业进入世界500强。海尔1999年之后外部市场的变化主要是全球经济，企业经营。企业要从根本上 1999年之后海尔实施的，同时在范围内，对原有的业务流程进行打造企业业务流程再造工从的GE公司在20世纪80年代末期率先进行企业的流程再造，企业业务流程再造企业业务流程再造的定企业业务流程再造适用的企企业发展很快，管理层雄心勃勃，有更大的发展目标，希望在一定的时期内竞争断题断题管理没有服标的企 (2)后流 订单：1份给供应商1份给应付账款部 企业再造后的基本观图 客户满意度作为考核的重要指设计企业再造流程的基本原则与新流程的特企业流程再造的问题及预海尔业务流程再造模式的内容与SST市场链业务流程在实现成为大企业、世界500强的目标过程中，海尔清楚的认识到，在全市场链的定 图19－1将外部市场引入企业内SST市场链业务流程再造的内容与

SST步措我的流再造计把原来分属于各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，重新成立商流、物流、流推进本部，实行全内统一、统一采购、统一结算，是核心流程。提高效把原有的职能管理资源整合，如人力、技术、质量、信息、设备、法律资源，从各事业部分离出来，成独立的经营主体服务公司，新成立的职能中心成为的支持流程。SST标准整合后形成直接面对市场的完整的物 SSTOEC管理贯穿整个内部市场链。负债经营理论——企业流程的重新设图 岗位市场链整合机制示意彼此之间按照市场关系，就要索酬、索赔或跳闸。这种SST的连接方式是通过3E卡的方式员工的工作不仅是对负责，重要的是对市场和客户负责。每一个人都与市场签订海尔业务流程再造的运作模重塑企业的价值观——由理论依据、创新观念来统 来，海尔的产值从年的亿增长到406进行组织结构调整和内部业务流程 人力、财、法、研等7个流程，构成平行的网络流程。图图20- 海 市场链合同咬合示意步措我的计立人力、技术、信息、设备等7成立独立的经营服务公建成由流程和支持流程构在海尔整个流程中，物流和制造部门，还有商流成为主要的流程，其他的流序商流部门与4484个商业网点签定合同商流部门与序商流部门与4484个商业网点签定合同商流部门与21个产品事业部签定经销合21物流部门与1306个分供方签(5)—流部门与21个产品事业部签定财务合同，与2个推进本部和其他6法律部门与21个产品事业部签定法律事务合同、与2个推进本部和其他个签定法律事安保部门与21个产品事业部签定安保事务合同、与2个推进本部和其他个签定安保事务合同21信息2其他6技术部门与21个产品事业部签定技术合同、与物流推进本部签设备公司与21个产品事业部签定设备合海尔业务流程再造后的物流业减负50%以上。评价以市场链为纽带的大企业流程再造管理模式的 营业额增加266%，商务人员数量－17%，库存天数－67%；人员减少10%。海尔业务流程再造对我国企业的

《海尔模式》测试题A海尔2001年平均每天的产值相当于1984年全年产值的多少倍?（A、10 B、20 C、30 D、40 A、 B、 C、 D、 A、日出而作日落而 C、日事日高日清日 D、日清日毕日事日下列哪项不属于OEC管理法的三本帐之一。() 海尔在2000年的家电行业第几 A、1997 B、1998 C、1999 D、2000 A、名牌 下列哪项不属于海尔用人的12字方针 A、3B B、3C C、3D D、3E海尔在哪年超过GE成为全世界增长速度最快的企业? A、1995 B、1996 C、1997 D、1998 A、1997 B、1998 C、1999 D、2000 A、到B、让我们做得更C、创造成 D、海尔在1991~1998年采取的组织构架是 D、决定海尔2000年的产值是 A、404 B、405 C、406 D、407OEC果简要回答OEC

《海尔模式》参考答 A1.D2.C3. 4.B5. 6.A7.B8. 9.D10.11.C12. 13. 14. 15.答答答答SST以企业文化和OEC答答：OEC理法是用目标体系、控制体系和激励体系三点来构成，使得员工能够自主管理的一套完整的管理模式。非常了解的个性。人的能力一般有科技能力、生产能力、管理能力。的技术答20世纪8080年代之后中国才开始引入人力资源管理与发体系。人力资源配置，80年代之前主要以国家分配为主，80年代之后慢慢地开始过渡到岗位制，并且过渡到市场资源。应该说中国的人力资源配置目前没有非常完善的一套管理制度，从现在的表现形式上看它既有的，就是靠招聘，靠自己培养的模式，同时又有的市场化选配资源的模式。