人力资源高级实验-2015年5月9日真题(参考答案版)

人力资源高级实验2015年5月9日真题案例：A公司的人力资管理A公司是一家中等规模的股份制企业，员工约2000人，该公司主要从事电信行业方面产品的生产与销售。连续多年促销了高利润，高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。在当今激励的市场竞争中，该公司提出“以人为本”的原则，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。小马今年29岁，获得了MBA学位后，进入A公司工作，担任人力资源经理。在此之前，他曾在一家设备安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司大干一场。A公司人力资源部有20名员工，相对于公司而言，大体是一个经理对应19名员工的扁平化管理，人力资源部有多名职能主管，分管薪酬设计。人员招聘和培训开发以及绩效考评工作。小马到任之后不久便发现了问题，比如，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭个人的经验和兴趣完成。有不少个人能力强于本人职务要求的员工为此感到不满。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样。”另外，人力资源部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。人力资源部的四位老主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人力资源工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的15名员工，更是五花八门。公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。在人力资源部一般很少有人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各忙各的，彼此很少沟通。尽管人力资源部的工作任务非常繁重与热情，但其他部门似乎并不满意，总认为人力资源部不能及时对他们的要求做出反应、人力资源部对公司的战略规划了解甚少，而且人力资源部的决策也很难对公司的大政方针产生影响。小马的前任老王在担任人力资源经理的任期内，员工工资一直涨幅不大，员工不满情绪挺高，老王也曾向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议4劳动法规及风险防范第四周周六8:30-12:30小会议室授课研讨人力资源部经理熟悉劳动法规，了解人力资源管理的各类法律风险及防范技巧45培训组织与效果评估第五周周六8:30-12:30小会议室授课研讨培训主管熟悉培训管理的流程，掌握培训效果评估的的方法46人力资源战略与规划第六周周六8:30-11:3014:00-17：00多功能厅授课外请专家战略性思维及职能战略，掌握人力资源规划的具体方法67非财务部的财务管理第七周周六8:30-12:30小会议室授课财务部经理熟悉公司财务管理制度，了解会计学基本原理，能看懂财务报表，熟悉财务报账流程48户外拓展第八周周日10:30-16:30XX公园培训机构有效沟通，增强团队凝聚力，提高部门员工满意度6培训要求：请各位受训员工按时按量参加培训，自带水性笔、笔记本，培训结束后立即进行现场闭卷考试，考试成绩将存到个人档案作为晋升考核依据；按照《员工手册》规定，在岗培训缺席或成绩低于70分者必须重新参加培训和考试，否则影响当月绩效考核评分结果。因此，请参训员工予以重视，并提前十五分钟到场参加培训，如有变动，请提前三日向人力资源部经理请假，经同意后方可缺席。（三）每次培训前后必须签到两次，否则按缺席处理。培训费用公司内部组织的培训费用内部讲师授课费用50元/小时（重工标准），总课时为24小时，合计授课费1200元，教材及相关的耗费，每次100元，8次合计800元。外请专家和招待聚餐费用培训师费用为5000元/天，与此相关的资料费，招待费计1000元，合计6000元户外拓展培训的费用估算，100元/人，共20人，合计2000元4．合计：1200+800+6000+2000=10000元六．培训效果评估（参照下表）培训效果评估表培训课程授课讲师培训日期培训课时培训地点评价人姓名：评价人所在部门：评价人岗位：请在以下的表格中的每项评估内容用“√”给予评分（一个项目只可勾选一项分数）：评估项目评估内容非常满意满意普通不满备注10987654↓讲师部分1、讲师的仪容仪表；2、讲师的语言表达能力；3、讲师的专业水平；4、讲师教学方法和气氛的调节；5、讲师是否使用贴切的案例；课程部分1、课程重点内容实用性；2、培训内容的专业程度；3、课程案例、游戏是否生动、有趣4、对本人工作的帮助程度；5、整体满意度；培训组织1、培训时间安排的合理性；2、培训辅助设施和设备的准备以及现场管理和纪律维护；参与本次培训使您从中获得：（可多选或不选）A、获得适用的新知识；B、获得新观念、开拓新思维；C、理顺过去工作中的模糊观念；D、获得工作上有效的技巧或技术；E、促进客观观察自己及工作，帮助自我总结及思考；您对我们的期望和建议：人力资源部XX年XX月XX日A公司新薪酬及绩效考核方案A公司绩效考核及薪酬优化工作方案实施目的通过年度绩效考核及薪酬激励持续不断地提高和改进公司，部门和员工的工作质量，业绩，确保公司战略目标的达成及员工个人职业生涯的发展。适用对象及考核实施主体总经理由董事会负责考核，不在本考核范围之内公司经营班子成员，由总经理负责考核公司部门负责人，由分管领导负责考核，报总经理审批公司部门员工，由部门经理负责考核，报分管领导审批试用期员工不参加考核，待试用期满转正考核考核原则公平公开原则定性与定量相结合原则反馈与修改原则可靠性与正确性原则绩效考核内容工作成绩。主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量，工作数量和工作绩效等。不同的工作岗位，其考核的重点是有所不同的。工程类重点考评项目进度和质量，营销类重点考评销售额及市场潜力，事务类则重点考评日常工作的数量和质量等。工作能力。根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能，水平，如专业知识掌握程度，业务能力，创新能力等。工作态度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括协调性，主动性，责任感等。绩效考核实施成立考核及薪酬领导小组考核领导小组由总经理，总经理助理，各副总经理，总经办主任和人力资源部经理组成，总经理为组长。责任划分本次年度考核由人力资源部负责设计和全程管理各分管领导和各职能部门负责绩效考核的具体实施总经理对绩效考核管理的实施办法，相关制度进行审核，对考核工作中的重大事项进行协调。人员培训考核前开展专题培训是非常重要的，对考核实施的效果将有直接的影响。其培训的主要内容包括考核实施主体在绩效管理中的角色定位，加强员工对绩效考核的正确认识，绩效考核及绩效面谈的技巧及注意事项等方面。考核方式自评+直接上级领导评关键事件法+KPI法自我报告法+面谈考核法强制分布法时间安排及内容说明考核时间及内容说明人员考核实施时间考核内容高管半年度一次一是直接部门的业绩，二是领导人员的工作能力及职业素养中层每季度一次部门负责人的绩效分为任务绩效和管理绩效基层每月一次主要从工作态度，工作能力和工作业绩三个方面进行结果汇总各职能部门在考核实施结束后的3天内将考核结果统一汇总至人力资源部。绩效考核面谈绩效面谈应由被考核者的直接上级与被考核者单独进行，总经理，总经办主任及人力资源部经理根据需要可有选择地参与。面谈过程中既要肯定成绩和优点，也要指出不足和缺点，帮助员工真正找出实际工作结果与岗位任职要求的差距，帮助员工成长。绩效考核申诉如果被考核者认为考核结果不公正且与考核者沟通无效，并且有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序。考核结果申诉有两个途径：一是越级向考核者上级反映情况；二是通过总经办反映。总经办要在接到员工考核申诉后的3个工作日内给予解决。考核结果划分根据员工的考核结果，将其划分为如下表所示的五个等级。考核结果等级划分等级考核得分（100分）说明A．杰出90—100各项工作完成出色，成绩显著B．优秀80—89积极主动地完成各项工作，并取得较好的成效C．良好70—79能较好的履行工作责任，完成本职工作D．合格60—69能完成本职工作E．待改进60分以下不能完成本职工作或工作表现较差其中，各层次各阶段考核结果根据强制分布法原则，进行如下比例分配：A—10%B—20%C—40%D—20%E—10%九．薪酬等级优化（见附表一）实行宽带薪酬制，让各个岗位都有一定的上浮空间，高层，中层及基层岗位存在薪酬重叠区域，调动员工工作积极性，有效避免晋升岗位才能调薪的困境。十．薪酬结构优化A公司人员薪酬结构表岗位类别涵盖岗位分配模式结构■经营班子董事长/总经理效益工资制管理年薪+工龄工资+公司利润分红行政副总经理年薪制管理年薪+工龄工资+公司年度经营效益奖工程部副总、总工程师年薪制管理年薪+工龄工资+提成工资（所属项目）营销总监年薪制管理年薪+工龄工资+佣金+公司年度经营效益奖总经理助理、财务总监岗位绩效工资制岗位工资+工龄工资+绩效工资+福利津贴+公司年度经营效益奖■管理团队职能类总监岗位绩效工资制岗位工资+工龄工资+绩效工资+福利津贴+公司年度经营效益奖业务类总监岗位工资+工龄工资+绩效工资+福利津贴+公司年度经营效益奖■业务部门营销/销售部经理及以下岗位佣金制岗位工资+工龄工资+福利津贴+佣金+其他激励性收入（如阶段性任务完成奖）■职能部门人力资源部/行政部/客服部/工程部/策划部经理以下岗位绩效工资制岗位工资+工龄工资+绩效工资+福利津贴+其他阶段性激励收入（如年终奖）十一.绩效薪酬A公司考核层次覆盖范围收入固浮比考核方法考核周期高层总监及总监级以上50%50%目标考核法年度中层部门经理（含副经理）60%40%KPI考核法季度基层主管及主管以下70%30%计划考核法月度附表一A1232000A1130000A1028000A926000B1221000A824000B1119000A722000B1016500A620000B915000A518000C1211000B813500A416000C1110000B712000A314000C109000B611000A212000C98000B510000A110000C87500B49000高管（副总以上级）C77000B38000级差2000-2500D126200C66500B27000D115700C56000B16000D105200C45500高管（总监级）D94