OJT培训实务与技巧

OJT培训实务与技巧师傅篇

王昭权二十一世纪什么最贵松下幸之助说过：“制造产品之前要先制造人”。人，是企业的基石，有好的人才，才能有好的产品和服务，各位管理者（师傅）就是企业的炼金师，不断的开发下属（徒弟）的潜力，使他们发出钻石的光芒。目录一、正确理解OJT二、掌握OJT技巧三、灵活运用日常接触四、实施切实可行的OJT五、提高个人和集体的士气一、正确理解OJT一、正确理解OJT一、OJT基础知识训练三大体系OJT岗上训练OFFJT脱产训练SELFDEVELOPMENT自我提升一、正确理解OJTOJT（OntheJobTraining），是指上司或有较高理论水平和实操技能的老员工通过日常业务和工作，对下属或新员工进行有计划的指导，提高其职业道德、理论知识和实际操作水平，从而具备独立进行生产加工能力的人才培养方式。师带徒培训是OJT的重要方式之一一、什么是OJT计划确认修正PDCA实施OJT的实施步骤OJT的主要内容一、OJT基础知识更新意识、改变行动—管理者（师傅）和下属（徒弟）要共同改变。计划性、目的性—管理者（师傅）对下属（徒弟）的关爱非常必要。一、OJT基础知识对管理者（师傅）的6大好处对下属（徒弟）的6大好处对公司的3大好处◆团队战斗力增强。◆人尽其才，各得其所。◆细致周到的下属（徒弟）管理。◆有效的适当安排。◆游刃有余的开展工作。◆战略规划领域的扩大。◆明确的工作目标。◆不断稳定的提升自身水平。◆萌生出提出革命性方案的欲望。◆实行了工作责任的分担。◆强化了合作协调。◆建立了互助的团队。◆下属（徒弟）得到了提高。◆提升了工作绩效（业绩）。◆使公司士气高涨，充满活力。下属（徒弟）不管有多么出色的资质，如果得不到好的培养，也只能半途而废，成不了英才。管理者（师傅）按照既定的目标出成果是很重要的，灵活有效的方法就是开展OJT。通过OJT的实践，什么发生了变化？发生了怎么的变化

?企业的发展无法超越它所拥有的人才加总的能力之和。一、正确理解OJT一、正确理解OJT症状表现解决对策1、繁忙病总以为自己忙于工作，抽不出时间开展OJT。合理利用时间，掌握时间管理技巧，从繁忙的工作中抽出时间用于实行OJT。2、疑心病不信任徒弟，总是不自觉的对他们指手画脚。不敢放手，坐失良机。加强对徒弟的信任，它是行之有效的，强有力的激励方法之一。3、技巧不足病不能抓对时机的对下属予以表扬或批评。探索适合徒弟个性的方式，运用多种技巧。一、正确理解OJT<首先把握时间>◆等待时间（工作开始前30分钟）◆空闲时间（休息中的20分钟）◆可一心二用的时间（一边休息同时一边思考……）<重新认识工作安排>◆把工作整体的七成纳入计划。◆是否做了可以不做的事。◆有没有可以省略的工作。<规定期限要充裕>◆把一小部分棘手的工作交给徒弟。◆委派工作时要留有救局的余地。◆借助第三者等形式争取充裕的时间。<让徒弟尝试>◆尽量让他人尝试。◆告知要点、委以工作◆为他打好基础，时刻关注他<尝试行动>◆指导的方法。◆教徒弟如何工作的方法。◆奖罚分明<学习/求教>◆激励的方法。◆分派工作的方法。◆交付课题的方法。开始繁忙病技巧不足病疑心病一、正确理解OJTOJT主体上司理解和建议支援和协助成员信息交换切磋琢磨徒弟/后辈思想准备反省自我批评精心策划建立体制对变化的宽容◆激励全体成员齐心协力◆共同学习◆以OJT的眼光待人◆给徒弟鼓励说：

我会帮你妥善安排的◆先从会做的事开始做◆把OJT放在心上重新安排工作一、正确理解OJT一、正确理解OJT关心的台阶用心的台阶心计的台阶1、充分利用了

日常的关心吗？2、关心的质量高吗？1、委派下属工作用心吗？2、你得到了善于安

排工作的好名声吗？1、有意让自己

不在场了吗？2、重新确认由自己

不在引起的变化？开展OJT也要具备“三心”，充满了这“三心”，人才才能成长。一、正确理解OJT1、把尊重上司的意见放在首位2、尝试多种途径3、采取进取的姿态开展OJT是为了后备员工，为了徒弟，应该多让上司参与OJT，避免与“上司的冲突”，更好的完成OJT。上司和师傅之间意见不统一，应该在当事者之间解决。即使有什么失策，也不应暴露在下属面前。如果正在讨论失策的指导方法，必须换一个场合，在当事人之间达成一致的意见。基本处理方法是尊重上司的意见上司同样希望能达到OJT的目的，只不过在具体方法上有不同意见，如发生分歧，师傅一方要努力寻求多种途径，多做变通。OJT是为了下属，如果为下属考虑的话，关键是要从各个角度积极主动地反复权衡，周到考虑。一、正确理解OJT1下属（徒弟）适时的汇报、联络、商谈。是否2有管理下属（徒弟）工作进展的手段。是否3观察下属（徒弟）工作进展的手段。是否4预先定好日程，和下属（徒弟）面谈。是否5工作开展顺利时，给予评价、赞扬。是否6工作不顺，有矛盾时，及时提供建议和帮助。是否7把调整工作任务放在心上。是否8对下属（徒弟）提出的期望等作出迅速反应。是否9对必须自己亲力亲为的事情不宜迟，及时出手。是否10经常和员工探讨，纠正目标和方针的偏差。是否全部10项合格7-9项勉强合格6项以下

不合格身為上司&师傅自身须先抓对重点一、正确理解OJT刷新/革新发展/扩大实物/现实维持筹划/改善开发/开拓业务内容水平方法手段水平X级：难度大的工作Y级：难度中等的工作Z级：难度较低的工作要提示成功的要点委派工作要具有系统性为员工指定咨询、求助的人要提示工作的优先级顺序同甘共苦一、正确理解OJT要提示成功的要点委派工作要具有系统性为员工指定咨询、求助的人同甘共苦要提示工作的优先级顺序应把握怎样做更有效、要能做出成果，并把得到的结论与下属（徒弟）的情况加以对照，进行重新确认。应考虑PDCA，以前后连贯的行式让下属（徒弟）承担工作。工作进程中难免出现疑问，要事先为徒弟建立一个随时可以找到的咨询“防护网”，而不能什么都由管理者(师傅)单独手把手指教。管理者（师傅）一定要让下属（徒弟）逐一汇报，由管理者(师傅)自己经过判断做出决定。处理矛盾是OJT最好的舞台。在这种时候，更要求管理者(师傅)身先士卒，体现一起思考，一起应对的“共同行为。”一、正确理解OJT正面的安抚负面的安抚对心理上的安抚表扬鼓励微笑点头主动搭话批评挖苦漠不关心脸上露出讨厌的表情不向他透露信息对身体上的安抚握手抚摸拥抱摩挲挺靠搂肩排斥推開打、击拧、掐踢踹安抚方式下属的信号行之有效的安抚连续的抱怨“真累、真累”有什么需要帮助的尽管跟我说！请再加把劲儿吧！这可不像你呀！表现出无所谓的言行你是不是有点儿累了！握住他的手说“你行,加油干”！脸色阴沉有什么烦恼吗！拍拍他的肩膀说“打起精神来”！外表邋遢请照照镜子！不修边幅会毁掉一个好男人呦！想把视线移开和平常的你不同呀！看样子你是有话要说吧！异常不安有什么事那么坐立不安啊？莫非有什么好事吧？你有什么事瞒着我吧？诉说身体不安哪里不舒服？要不要去看医生？摸摸他前额，问“发烧吗”。二、掌握OJT技巧平衡型二、掌握OJT技巧1、如何把握下属（徒弟）能力习惯Habits技巧Skill态度Attitude了解掌握干劲十足♠业务知识♠背景知识♠业务的完成能力♠运用工作的基本方法♠热情♠思想准备把握下属（徒弟）能力的方法分成4个要素加以把握不做纸上谈兵型行动型知识Knowledge二、掌握OJT技巧1、如何把握下属（徒弟）能力（1）通过动员下属（徒弟）行动加以把握人必有优点、缺点。要想发现他的优点，就动员他行动，通过观察其行动可以窥知。（2）通过和他谈心加以把握对自己所从事工作的完成能力（理解力、判断力等）工作态度方面（责任感的强弱、协调性等）过去的业绩评价（从过去的工作吸取的教训等）（3）灵活运用测试是否会自发在别人的委派下工作中●在不同新工种中轮岗。●挑战陌生领域。●在提案讨论时。●找到改善、改良的途径时。●参加新项目。●提出特许方案。●负责由别人委托的调查分析。工作外●不断挑战取得各种资格证。●参加研究学习会。●课题研究。●申请提出新规划，新方案。●视察现场。●要求做志愿者。动员、谈心、测试，尽量探索正确方法二、掌握OJT技巧2、培养自己正确评价下属（徒弟）的眼光失误的内容对策晕轮效应以部分决定整体的评价，或把全体的印象歪曲为部分。1、放弃一事决定万事的思想方法。2、承认好的就是好的。3、把焦点对准更具体的行动。宽大化倾向因对评价对象心存顾虑而放宽标准。1、不考虑人际关系2、把遭人讨厌也当作是管理者的工作。3、贯彻赏罚分明的方针。对比误差把做的不好的工作与做得好的工作对比，以致评价时高时低，脱离实际。1、改变评价顺序2、安排几次时间试着重新评价。首因效应初次见面的印象根深蒂固。1、考虑到人是会在变的。2、排除个人好恶。千篇一律的误差因某人“毕业于XX名校”而使评价产生误差。1、认识并排除偏差。2、仔细考察他的全部经历。评价时要避免的失误二、掌握OJT技巧2、培养自己(师傅)正确评价下属（徒弟）的眼光（1）重视过程，而不是结果。（2）了解容易失误的地方，通过自我剖析认识自身的毛病。（3）慎用绝对的眼光。重视过程，而不是结果，审慎的看待自己。力争客观的评价。要经常问下属将来的目标，并对其内容加以评价。就下属目前所从事的工作问他对未来的展望，并加以评价。让下属就如何扩大发展业务进行规划、计划，并对其内容加以评价。分派给下属改善、改良的课题，并对其方案加以评价。让下属讨论如何提高生产能力，并对其方案加以评价。让下属提出合理化、节约人力的要点，并加以评价。可能性（潜在能力）发展性（应用能力）灵活性（完成能力）二、掌握OJT技巧3、细化把握下属（徒弟）的能力从四个方面作为切入点知识（Knowledge）=知道的事情♠业务知识、解决问题必不可少的知识♠理论和体系必不可少的知识。♠和工作相关的其他知识技能（Sikll）=会做的事情♠实务技能、解决矛盾的方法、技巧。♠实践中所运用的思考模式。♠完成工作的能力。习惯（Habits）=养成并付诸

行动

♠修养和待人接物的礼仪。

♠人生观、工作观。♠工作在其生活中的定位。态度（Attitude）=保持热情♠积极性、想法、心情。♠把握方法、思考方法、价值观。♠工作和独立性。二、掌握OJT技巧3、细化把握下属（徒弟）的能力

技能Skill得分1、善于用人2、能有效利用时间3、明白工作先后顺序4、善于安排工作5、能令人满意地完成工作总分知识Knowledge得分1、视野开阔2、经常学习3、具有专业知识4、能产生新创意5、有调查和分析能力总分态度Attitude得分1、虚心听取别人的意见2、对什么事情都能适应3、多思而高效4、有责任感5、常有问题意识总分习惯Habits得分1、有原则性2、有号召力3、有进取心4、有成本意识5、取于冒险总分（1）选出你对其评价的一位下属（徒弟）。（2）对选出的下属（徒弟），按照右边的四个要素在得分栏计入得分。（3）在评价时，要注意避免偏差。（4）评价得分如下表所记。（5）优秀5分、较好4分、一般3分、较差2分、差1分。（6）标注在图上，把K、S、A、H的各得分标注在绘图的指线上。二、掌握OJT技巧3、细化把握下属（徒弟）的能力

技能Skill得分1、善于用人42、能有效利用时间23、明白工作先后顺序54、善于安排工作55、能令人满意地完成工作2总分18知识Knowledge得分1、视野开阔52、经常学习53、具有专业知识44、能产生新创意45、有调查和分析能力4总分22态度Attitude得分1、虚心听取别人的意见52、对什么事情都能适应43、多思而高效34、有责任感35、常有问题意识3总分18习惯Habits得分1、有原则性32、有号召力33、有进取心34、有成本意识25、取于冒险2总分13（1）选出你对其评价的一位下属（徒弟）。（2）对选出的下属（徒弟），按照右边的四个要素在得分栏计入得分。（3）在评价时，要注意避免偏差。（4）评价得分如下表所记。（5）优秀5分、较好4分、一般3分、较差2分、差1分。（6）标注在图上，把K、S、A、H的各得分标注在绘图的指线上。二、掌握OJT技巧3、细化把握下属（徒弟）的能力知识Knowledge得分态度Attitude得分习惯Habits得分技能Skill得分（1）选出你对其评价的一位下属（徒弟）。（2）对选出的下属（徒弟），按照右边的四个要素在得分栏计入得分。（3）在评价时，要注意避免偏差。（4）评价得分如下表所记。（5）优秀5分、较好4分、一般3分、较差2分、差1分。（6）标注在图上，把K、S、A、H的各得分标注在绘图的指线上。二、掌握OJT技巧4、向下属（徒弟）指明改善的具体内容技能Skill习惯Habits知识Knowledge态度AttitudeM3-M2型有一技之长，首要任务是打造自己的专业领域。M2-M1型实践能力超群，此后重点是寻找适合对方的方法。M4-M3型虽是好人，但是很多地方需要学习。属于新员工及问题员工。M1-M0型能巧妙利用信息、智慧和力量这三种能力。二、掌握OJT技巧力争提高业务水平：不用别人指教、自己独立工作为目标，进而能带着问题意识完成工作。强化效率意识：重点是力争更有效地运用成本、时间、人力。提高规划、提案能力：属于希望在工作上留有余地的一类，重点是如何提升目前的工作水平。增强领导艺术：已经是敏锐、出色的带头人，改正缺点，争取成为人人称道的带头人。二、掌握OJT技巧5、使用“激将法”◆增加其工作量。◆交给他不同性质的工作。◆让他从计划、实施到评价负责到底。◆让他承担新工作。◆让他做不擅长的事。◆增加其后辈员工的人数。◆让他做新员工的指导者。◆让他独自完成所有工作。◆让他向新的资格挑战。◆把汇报工作制度化。◆坚持中间汇报制度。◆让他定期上交业绩统计表。◆让他把问题点列成表格。◆让他负责工作。◆让他代理代行某种职权。◆委派他组织会议等。（1）以“激将”提升能力法二、掌握OJT技巧5、使用“激将法”（2）用补强矫正的方法促进其成长必须管理者（师傅）果断出手的情况成员（徒弟）期待管理者（师傅）出手的情况①新业务刚开展时。①成员（徒弟）追求新的工作观念时。②在成员（徒弟）必须保持相当大的努力和耐受力时。②成员（徒弟）技巧不足时。③工作明显滞后时。③虽经过努力却没取得相应成果时。④成员（徒弟）表现出松懈时。④团队全体成员（徒弟）不融洽时。⑤对成果不满足时。⑤对某件事感到不安时。※要寻求出手的最佳时机※一定要准备好自己独有的对策再出手以下场合需要有积极的指导二、掌握OJT技巧6、制定OJT计划对OJT加以评价把握能力制定培养计划和上司商量实施OJT理清必要的能力整理什么？如何整理？理清开展业务必不可少的能力（K、S、A、H）。从目标设定到计划书完成分析现有能力和目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定培养计划。OJT的实践在计划的基础上展开活动，抓住成功要点。把握现有能力从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手。面向上司的OJT培养方针的磨合得到上司支持、建议。检查进展情况、成果把握成功点和要反省之处，制定下一步目标。注：在OJT计划书的基础上实施。二、掌握OJT技巧6、制定OJT计划（1）对下属现状的把握。对他的出勤情况、存在的问题、烦恼之事等都要求进行正确的把握。（2）对下属现有能力的分析。把目前他的工作状况（现有能力、必要的能力）和今后准备交给他的课题进行对照，进而加以把握。（3）制定计划。要明确记述针对下属中的哪一位，做什么。这两个W（Who、What）是制定计划的最大要点。要抓住课题项目、起止日期、期望目标、效果测评这几方面，进行细致入微的把握，进而制定计划。OJT工作，希望分6个步骤进行，在这些步骤中，必须格外留意这一点：在OJT计划书的基础上实施。二、掌握OJT技巧6、制定OJT计划（4）确认上下级间一致的方针。在OJT计划书的基础上，要事先就实施过程与自己的上司达成共识。只有上司从旁有力支持，才不会有人扯后腿。◆提高技能。◆鼓舞士气。◆自觉地自我启迪。◆提高工作精细度。◆加强信任关系。◆更富活力。OJT下属职场工作的充实感生龙活虎的职场养成互相切磋的工作风气：提高团队业绩（5）按计划实施。要有意识地行动，如果不痛下决心，那么繁忙的工作就会把OJT的计划挤得无立足之地。要考虑到最大限度地利用课题、机会来实施OJT计划。（6）评价、测试、迈上新台阶。到了计划书上定好的日期请进行测评。初见成效的项目、下属（徒弟）的现状、试问不顺利的项目及其原因、对策等，都要认真的回顾。要以这些情况为参考，制定下一阶段的项目目标。二、掌握OJT技巧7、对新事物进行指导对于下属（徒弟）应该掌握的技术，让他感到你对此充满信心。明确指出应学习掌握的内容。就目标和实现手段与下属（徒弟）充分协商。事先把握好下属的能力大小。指明对变化的情况如何应对。恰如其分地对动作、行动进行重新审视。让下属（徒弟）绝对地按照领导（师傅）的指示行事。对掌握后的情况进行追踪。指导的八个顺序二、掌握OJT技巧7、对新事物进行指导（1）把握下属的特性要在充分把握下属（徒弟）特性的基础上展开指导。彻底检查他开展工作的方法、存在的毛病、能力的大小，在此基础上制定指导计划（2）寻求切实可行的方式关于方法、手段，最好采用已经经过实践验证的做法。人人都想追求新奇，但在对下属（徒弟）进行指导时，稍有不慎就会酿成大患，所以还是采用常规的方法为佳。（3）充满自信地承担指导工作自信可以让不可思议的事情成为现实。工作方法多种多样，一种方法解决不了所有的难题。在进行指导时，最有说服力的是你自己坚信他是正确的方法。OJT初期OJT中期OJT后期教导引导让下属（徒弟）尝试建议指导激励并用表扬、批评赏罚分明养成习惯（使之成为身体的自觉行动）养成习惯才是OJT的最高境界三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触1、争取一天师徒能接触三次直接的间接的个人层面★寒暄★下指示、下命令时★汇报、联系、协商时★工作的机会★个别面谈★下班后的个人时间★汇报书★总结报告★通信(微信/QQ)★取得的成果★通过他人集体层面★会议★朝会、夕会★用餐时★下班后其他的个人时间★记录（总结报告）★通过他人◆在OJT中重视直接性。◆希望以“亲密交往”为原则。◆希望作为备用◆或不得已的方式使用。寻求接触的方法，力争抓住一切机会三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次下属主动要求的接触管理者(师傅)一方主动的接触关爱的行动（处理）关爱的行动（处理）变成深层接触流于表层接触三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触2、“倾听”，重任把握好时机下属一方的言行、行动工作方面★工作质量明显下滑★开始变得沉默寡言★只作被指示做的事★工作态度开始出现不稳定★讨厌加班等额外工作★精神恍惚、心不在焉的时间明显增加个人方面★迟到、休假的情况开始增加★开始出现难以言说的“真空”时间★变得喜欢独处★参加、参与意识开始减弱★开始变得漫不经心★对工作开始持应付态度三、灵活运用日常接触2、“倾听”，重任把握好时机（1）对下属（徒弟）的需要作出回应时下属（徒弟）提出有事和上司（师傅）商量时，多数情况是有备而来，他已经想好了解答方案，说是要和上司（师傅）商量，多半是想让上司（师傅）对他的方案做一个形式上的认同。这种时候让下属（徒弟）对他的方案反复全面地修改使非常困难的事。

但也并不是完全没有对策，如果对下属材料中令人不放心的地方给予强烈的暗示，那么让他反复修改就变得极为可能，这种场合，最有效的方法是“现身说法”。（2）自己主动采取措施时如果下属（徒弟）开始表现工作松懈、工作质量明显下降，违反团队精神的行动增多等，作为管理者（师傅），必须主动寻找机会指导下属（徒弟）。这类倾听必须寻找好机会。因为产生这些征兆的原因在早期会时隐时现，尽量把他们消灭在萌芽中。这类倾听必须注意以下两点：A、一时一事的原则。B、对沉默的应对。

三、灵活运用日常接触2、“倾听”，重任把握好时机沉默默沉说了也没用灵活运用“现身说法”转话题，从对方弱点切入不谈实质内容缄默以对，观察对方反应重新清理事实灵活运用周边信息单刀直入，触及问题实质不想说对听者没信心重新找机会变换倾听者、场所※强制的追问有百害而无一利三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触3、“倾听”需要高超技巧用明确的语言表扬他日常的业绩和工作态度<干得很棒呀><这么棘手的工作干得很出色呀>告知下属（徒弟）利用这个机会面谈的背景求得对方的理解<对于XX事你是怎么想的……？><今天叫你来时为了XX事……>互相确认顺序、手段、成果、期限等<照这样子观察你x个月，x个月后的X月X日下午3时我们再谈一次><记录今后3周的情况，以备到时使用>通过你问我答的方式、充分探讨<你认为出现问题的原因在那儿？><你为什么认为这么做很勉强？>①慰劳营造气氛②说明面谈主题提出问题③商讨出现问题原因和改进方案引导对方说出自己的想法（倾听）④互相确认已了解的事项，商定实施计划和追加实施倾听的步骤可以带来精神上的净化。加深互相理解。增强职场的信任任关系。倾听下属（徒弟）谈话的重要性。三、灵活运用日常接触3、“倾听”需要高超技巧测评项目掌握程度导入1营造易于谈话的氛围。543212明确表达面谈的宗旨、目标。54321展开3努力引导对方谈出自己的意见、想法。543214对事实加以确认。543215向对方提出问题，问他为什么会这么想，行为到了那种程度。543216尽力把握问题的本质和原因。543217对方有困难时，提出建议或举出身边事例予以帮助。543218通过充分表扬对方做得好的地方，满足对方的自尊心。543219不但把要求对方做的事，也要把自己应该做的事告知对方。5432110不要把交谈变成自己的独角戏。54321结束11互相确认今后应该做的事5432112最后，商定下次面谈的日期543215分：掌握的很好4分：基本掌握3分：说不清

2分：基本没掌握1分：完全没掌握三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触4、不要把自己的意见强加于别人听说，你最近似乎经常迟到呀以事实为基础提出问题：以自己耳闻目睹、亲自收集的情况为基础，提示事实，着手解决问题。由提问引出开始语：向下属提出疑问：为什么这种问题会被提出来呢？收集周边信息：争取从你想要说服的下属（徒弟）那里捕捉到对你有利的情况。灵活运用倾听技巧：虽说说服，转换为倾听者角度会更有效。有效利用建议、暗示：不要用命令式的说法，而要用建议式的说法。确认决定的事项：确认由下一方和自己约好的申请。决定下次日期和时间：定好检查已决定事项的日期。※对下属（徒弟）平时的工作表示慰劳※为他付出了时间而表示感谢三、灵活运用日常接触4、不要把自己的意见强加于别人在必须直截了当的提醒以后不要迟到等事的场合。在下属（徒弟）有余力，想让他支援其成员的场合。在上司（师傅）、下属（徒弟）都能有某种程度的余地的状况下。当上司（师傅）想让精力充沛的下属（徒弟）帮助其他同事的场合。这样可以让上司（师傅）和下属（徒弟）都感到轻松。必须进行近乎强人所难的会谈，下达强制命令的场合。双方都很紧张，所以零距离的谈话效果最好。多以很短时间的寻到而告终。所以日常交流显得更加重要。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属（徒弟）6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属（徒弟）6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触5、用赞赏的语言打动下属（徒弟）1具体地提出成果予以表扬。9肯定对方有道理的地方。2主动的倾听。10积极主动地寒暄。3下属（徒弟）提出意见、提案时，要当场记下要点。11关注对方关系的事情。4对不同意见也表示欢迎。12有时邀请下属（徒弟）与自己一起吃饭、(喝酒)轻松氛围。5把下属（徒弟）干得好的工作向上司进言。13把工作的一部分或者全部交给他。6多在一起相处。14公开信息7在解决问题时征求下属（徒弟）的意见。15委派他指导别人的工作。8自身有过失时，要用于承认。三、灵活运用日常接触5、用赞赏的语言打动下属（徒弟）表扬可以发挥什么威力？（1）及时面对比较难实现的目标，也能增强挑战欲。（2）可能会受到意料之外的效果。（3）对今后的希望增加了（4）成功的完成某项工作，因此自主性增强。（5）彻底转向积极的思考方式。1努力发现下属（徒弟）的闪光点。是否2有好的地方当场表扬。是否3用具体的语言表述他哪里做得好。是否4承认事实、予以表扬。是否5郑重其事地赋予他做的好事以意义。是否6表扬后，说出他自己的心里话。是否7表扬后暗示今后的目标。是否8落落大方地当众表扬。是否9引用第三人的话予以表扬。是否10对于超出期待的成果，表示极大的赞赏。是否★希望你每一项都回答“是”。★对于回答为“否”的项目，希望今后改进。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属（徒弟）6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属（徒弟）6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触6、要善于批评1对下属（徒弟）的失误，当场提醒他。是否2批评时不要感情用事，要冷静。是否3确认事实，针对具体的事批评。是否4直截了当地之就关键之外提出批评。是否5批评时不要触及性格。是否6批评时能通过语言向对方传达自己的情绪。是否7坚持以合作者的姿态促进其改进。是否8关系到规则的事要当众批评。是否9个人问题要在私下里批评。是否10批评之后，不要拖泥带水。是否这些琐事要搞到什么时候?（说这句话的时候你已经把它归入了琐事之列）这对于你来说有些吃力吧？（下属<徒弟>会丧失积极性和相互信任）怎么会犯这种低级的错误呢？（你对工作的评价眼光会被怀疑）你的思路很贫乏呀！（一下子摧毁了下属<徒弟>的上进心）你的意见，说来我先听听吧！（提案，改善的欲望会减退）是性格方面的问题吧？（会导致互相不信任）不允许失败！（行为、思路狭窄，造就的是缩手缩脚的人）在我们这儿此方案难以实行！（会导致公司、职场、上司的不信任）三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属（徒弟）6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触1、争取一天接触三次2、“倾听”，重在把握好时机3、“倾听”，需要高超的技巧4、不要把自己的意见强加于人5、用赞赏的语言打动下属（徒弟）6、要善于批评7、为了让对方理解，不要回避讨论。三、灵活运用日常接触7、为了让对方理解，不要回避讨论（1）提高方案的质量。（2）开阔视野。（3）对已决定的事项，增强了凝聚力。对问题进行彻底的讨论有以下三大好处彻底讨论，结合共识。如果把此模式进行划分，可以分为四个模式：★创造条件寻找对接点。★想出第三种方案。★同意对方的意见。★让对方同意自己的意见。三、灵活运用日常接触7、为了让对方理解，不要回避讨论让对方同意自己意见的方法服从对方意见的方法让对方注意到他的矛盾之处。以自己现在的行动、经验以及过去的业绩为例。力陈利害得失，强调对比优点、缺点。明确指出重要性和实现的可能性。把自己的意见先放一边，虚心听取对方的意见。明确双方意见的共同点，不同点。从新的视角审视不同点。尝试多角度的评价对方意见。有条件的接受第三者的意见以双方的让步达成一致意见以一定前提下达成一致意见※两种方式都无效时……四、实施切实可行的OJT

(文员对象范例)1、不会寒暄的新员工是由工作环境塑造的。2、提高员工的战斗力。3、和年长的下属（徒弟）和谐相处。4、不要把失败归罪于下属（徒弟）能力不足。5、把目标、方针传达给下属（徒弟）。6、用双向互动的方式下指示。7、好的汇报可以产生出色的业绩。四、实施切实可行的OJT

(文员对象范例)1、不会寒暄的新员工是由工作环境塑造的。每天与他接触要正颜厉色而不是给予笑脸。让他不断意识到更高的目标。能力态度期待（磨练）型新员工均衡型新员工考虑使他保持均衡好，还是打破均衡好。增加他的日常交际。能力态度能力欠缺型新员工能力在他好的地方做记号。努力设立阶段性目标。态度力争通过接触增加对他的了解。先试着让他做各种工作。能力态度未知数型员工四、实施切实可行的OJT

(文员对象范例)1、不会寒暄的新员工是由工作环境塑造的。（1）制定计划明确在固定的期限内新员工应该修习的内容，按照日程表展开培训。这是非常重要的。部门负责人应该承担起协助制定计划的任务。（2）事先安排固定的指导员：在确定人选时一定要有这样的意识：工作能力强的人并不等于教育、培养能力强的人。工作观人生观教养

礼仪工作基本方法★作为管理者（师傅），首先自己要明确。★无言的感染新员工（徒弟）。★平时瞄准时机用语言传达给他们。★首先，管理者（师傅）应身体力行。★要让他们严格遵守修养/礼仪。★在开展工作之前，告知他们作为一个社会人应该遵守的规则。★从根本灌输期限意识，成本意识。★坚定不移的让他们明白向前辈求教发问的必要性。★教育他们并不是只干工作就行了，而是要做好安排，要以领先一步的思路投入工作。（3）制定统一规范•早上的寒暄：“早上好”。•要心情爽快的说：“谢谢”。•临下班时要说：“告辞了”。•要经常说：“对不起”。四、实施切实可行的OJT

(文员对象范例)2、提高后勤文员的战斗力。重大成果有意义的工作具体告知工作方法，尝试让他做。用心指示明确的目标、方针，取得其理解。留心人际关系。成为亲密的谈话伙伴。强调他做得好的地方，激励她更进一步。几种类型的员工桌上的电话铃声响的震天，也只是当没听见，不想接电话的员工。不管工作做没做完，下班铃声一响就走人的员工。在座位那儿找不到他，到哪儿去了也不打招呼的后勤文员。让后勤文员保持工作热情的方法四、实施切实可行的OJT

(文员对象范例)2、提高后勤文员的战斗力。对文员另眼相待的三大禁忌轻视其能力提高后勤文员的战斗力是提升整个团队生产力的重要一环。文员的工作观、人生观是从上司那儿学来的。不能平等看待严禁对某些人偏袒，一起吃饭喝酒要带上团队全体成员。若以其为理由减轻其工作负担是无益的。如果一定想这样做，那就不如让其尽力展示自己的风采。带有偏见歧视，关键在于缺乏日常交往。不要因为是文员就对其另眼相待。对个别特有的举动予以理解。不要认为其是可有可无的。它有时会成为管理的阻力，有时也可能成为孕育出独特的灵感的温床。四、实施切实可行的OJT3、和年长的下属（徒弟）和谐相处。工作认真有良知知识面广经验丰富总是保持勤奋状态不起眼的工作也尽职尽责善于调整请他担任一部分直到后辈的任务。例：主要依靠经验和感觉的工作。委之以必须常规专门进行管理的工作。例：检测危险品等。请他担任上下级间的沟通角色。例：就上司的要求提出协商。让他发扬光大自己的特长。例：把熟悉的业务编成手册。年长下属（徒弟）的特长及其对应策略四、实施切实可行的OJT3、和年长的下属（徒弟）和谐相处。1、摸索期学习、练习、没有成果。2、成长期激励行之有效成果飞速增长。3、高原期（萎靡期）学习、练习都没有被反映在成果中。4、成熟期摆脱萎靡不振，再次看到了进步。5、极限期成果的极限。学习曲线四、实施切实可行的OJT3、和年长的下属（徒弟）和谐相处。下决心与工作决一胜负。不是在别处寻找可能性，而是应该在正从事的工作中寻找可能性。工作的创意、窍门是在挑战中产生的，不能采取逃避的方法。摆脱萎靡不振的三大要点四、实施切实可行的OJT3、和年长的下属（徒弟）和谐相处。向他明确表示，为了集体的成果，你希望他担起什么样的职责，做出什么样的业绩。使他发挥出作为前辈老员工的作用。创造条件，让他把工作技巧传授给后辈。四、实施切实可行的OJT4、不要把失败归罪于下属（徒弟）能力不足。站在对方的立场上思考1、弄明确关于对方的事实。2、不懂的地方就问。3、确认事实。4、打破自己的条条框框。5、力争理解对方性格。6、增加一起行动的时间。站在自己的角度思考1、凭空臆测。。2、道听途说，不加核实。3、曲解事实。4、对人带有偏见。5、凭个人好恶办事。6、紧闭心扉。四、实施切实可行的OJT4、不要把失败归罪于下属（徒弟）能力不足。项目类型KSAH主要对策职业介绍人型（随意支使后辈，自己游手好闲）O×△△♠调动他自己做。♠撤掉后辈，使他处于为缺少技能而发愁的情况。有宝不用型（拥有好东西却不用）OO××♠让他负起责任，指导后辈。♠让他谈谈专业领域。斗志高昂型（工作态度很好，却不爱学习）××O△♠循序渐进地交给他课题，提高他技能。♠让他参与对外交涉，并试着把以后的交涉工作交给他做。下班后的男子汉型（工作不行，与人打交道却很在行）××△O♠交给他难度更大的工作。♠分派她做重视人际沟通的工作。研究气质型（只埋头于自己的工作）OO△×♠增加其与人打交道的业务。♠让他知道后辈。处事高手型（把人缘看重而不是工作放在第一位）△×△O♠让他与工作技能高的人一起工作。♠发扬光大其长处。各类下属（徒弟）问题的应对策略四、实施切实可行的OJT5、把目标、方针正确传达给下属（徒弟）。事前管理形成目标，提前安排好自己的工作体系。按照自己的意愿，宣告预期的成果和工作内容。按照自己的判断，有计划地、创造性的完成工作。评价结果，并加以反思。进一步确立自己更新的目标。四、实施切实可行的OJT5、把目标、方针传达给下属（徒弟）。（1）目标要以经营方针、部门方针为基准。（2）目标要有一定的难度。（3）创建根据目标成长的体系。1形成以经营方针、部门方针为基础的目标是否2对目标的重要性、难易度加以考虑。是否3充分探讨了目标的先后顺序。是否4目标足以促进自己成长。是否5目标要反映出与其部门的协作等合作关系。是否6在目标中纳入自己想全心投入的课题。是否7在目标中设定工作的性质、成本、完成期限。是否8目标的预期成果要能以具体的方式测定。是否9实现目标的日程表要明确。是否10目标要尽可能的用量化标准写下来。是否四、实施切实可行的OJT6、用双向互动的方式下指示。对下属（徒弟）状态把握能力性格负荷情况日常交往对此项工作的的兴趣对工作性质把握背景和必要性目标任务分担实现方法实现标准人、财、物等投入资源在把握下属（徒弟）状况和工作性质的基础上下达指示确保指示内容双向交流期限预期成果下指示时的留意点做做看，讲给他听，让他做做看，给予适当的表扬。四、实施切实可行的OJT6、用双向互动的方式下指示。指示内容下属（徒弟）的心理对策已经定型的常规业务按常规办理即可，捎带不满的说；“又做这事儿”干劲儿十足的按时给他相关信息，并加以一定的刺激例：在A公司，好像采取了以下做法。让他提出问题点，并研究改善方案。例：还有效果更好、用量更少的方法吧。扩大其权限范围、让他扩展工作领域。例：让他提出扩展业务的方案。尚未定型的新开展的业务露出担心完不成的苗头积极进取的进行强有力的激励例：只有靠你了。考虑调整工作任务例：今天的工作让P君帮你干，所以一定会干好的。启发他体验成功的喜悦。例：到了完成的那一天……让他说说对意外事件的预测和处理方法例：今后有什么事尽管说，我会尽力协助你的。四、实施切实可行的OJT7、好的汇报可以产生出色的业绩。方法状况对策口头汇报来汇报延误时间寻找时间延误的原因。因自己忙而忽略了细节的话要反省。方法有问题在结束谈话前，反复教育他们认识5W1H的必要性。向下属（徒弟）展示回报的正确方法（通过文件等）。不来汇报工作顺利告诉他这是在组织中工作。对他放任自流（反省）。工作出现不顺帮他斟酌。站在下属（徒弟）立场处理。书面表达形式不当形成书面汇报之前要求先做口头汇报让他了解汇报的TPO。（timeplaceoccasion）让他思考目的和手段的关系。没必要写成书面形式让他们灵活地运用简略记录等汇报手段。明确告知应该书面化的标准。内容有问题偏离中心看不到实质通过提问，让他深入到核心内容中去进行补充说明。报告文笔幼稚用红笔批上字，责成他重写。四、实施切实可行的OJT7、好的汇报可以产生出色的业绩。1、对事后汇报的告诫，找准时机如果想让下属认真地例行汇报的话，就要让他们老老实实地履行中间汇报。2、实质重于形式，不讲形式把汇报的中心放在汇报的内容上，不要拘泥于形式。3、关注下属（徒弟），发展性的活用汇报充分利用汇报的机会推动、影响下属（徒弟）。要求下属（徒弟）频繁的汇报，拓宽上下级间的交流渠道。五、提高个人和集体的士气推动信息共享。1大家共享工作成果。2善于利用会议。3利用非正式团体。4使下属（徒弟）鼓起勇气。5经常与下属（徒弟）谈目标理想。6不断学习新的工作观7五、提高个人和集体的士气推动信息共享。1大家共享工作成果。2善于利用会议。3利用非正式团体。4使下属（徒弟）鼓起勇气。5经常与下属（徒弟）谈目标理想。6不断学习新的工作观7五、提高个人和集体的士气1、推动信息共享。凝聚性＜同伴意识＞●“我们的”一词经常脱口而出。●大家一起参与策划。●团队合作精神。规范性＜遵守规则＞●严守时间、期限。●留意周围的目光。●对当地的贡献。成熟性＜积极主动＞●经常听到“我来干”的声音。●不提醒也能心领神会。●不拘泥于无聊的事情。生产性业绩●贡献团队工作的3环五、提高个人和集体的士气1、推动信息共享。营造气氛：必须营造出无需过多言语就能顺利地互相合作的气氛。协调步调：有必要和下属（徒弟）充分沟通，争取得到他的认同。开展竞赛：在工作的各环节之间能切实调整大家步调的定期活动，让每个人的工作成果展现在大家面前，通过称赞、慰劳，增强下属的集体荣誉感、协作感。♠要主动地表达，让每个成员都觉得自己的存在有意义。♠不让下属（徒弟）单枪匹马的工作，增强相互间的合作关系。♠增加有用共同境遇的成员间的交流机会。♠让他负责重要工作，认可他对团队的贡献。♠经常对成员讲“我们的公司”、“我们的工作”在社会受到重视的情况。♠对“我们这一集体”的意识强。♠对团队有自豪感。♠在团队中会感到安全。♠对团队具有奉献精神。♠可以看到高度的生产力。五、提高个人和集体的士气推动信息共享。1大家共享工作成果。2善于利用会议。3利用非正式团体。4使下属（徒弟）鼓起勇气。5经常与下属（徒弟）谈目标理想。6不断学习新的工作观7五、提高个人和集体的士气2、大家共享工作成果。有出色的管理者有明确的团队目标。团结一心向目标奋进。发挥出超越全体成员能力总和的能力。公开成果，共享成果。团队合作的误区1、一团和气，过从甚密（士气反而不佳）。2、每个成员不能只分别都完成自己的业务。要有横向协作（因为这样做并不能达到“发挥出超越全体成员能力总和的能力”）。3、靠管理者一人的努力使成果超过其他团队（违反分工合作的原则）。4、管理者和成员之间没有界限。（易缺乏紧迫感）5、满足现状（危机意识减弱）。五、提高个人和集体的士气2、大家共享工作成果。优秀团队具备的5个条件1、目标的明确化：能用成员易懂的语言传达目标。2、任务分担的明确化：调整工作负荷，表现出相互扶助的精神。3、确认进展和纠正偏差：可以清楚地看到进展情况不失时机地采取补救措施。4、发展和改善不良状态：问题意识强，不允许无效、勉强、摇摆，不灵活利用时间。5、标准化和便览化：为了提高效率，完善时间表，灵活利用时间。不良团队的状况1、反抗。2、失败。3、挫折。4、纠葛。5、困惑。分析怎样做才好追求事半功倍的效果共享工作成果提高团队工作效率的途径。五、提高个人和集体的士气推动信息共享。1大家共享工作成果。2善于利用会议。3利用非正式团体。4使下属（徒弟）鼓起勇气。5经常与下属（徒弟）谈目标理想。6不断学习新的工作观7五、提高个人和集体的士气3、善于利用会议。成为善于开会的人：做好万全准备。要在有限的时间内取得预想的效果，事前就要做精心的准备。必要的时候，最好会前连酝酿工作都做好。同时，对会议的议程也要做好计划。总之，要做好会议的准备再出席会议。一定要通过会议达到事先预想的目的，即时使用一些强制手段也要达到目的，不要有不必要的顾虑。力争全员参与、随时纠正偏差、关键时刻使用强制手段。对决定的事情加以确认，为实行奠定基础。对已经决定事项的确认、实行的程序职类的东西，最终一定要以语言、文件的形式确定下来。谨记：要对会而不议、议而不决、决而不用引以为戒。五、提高个人和集体的士气3、善于利用会议。归纳总结导入引出意见引导结论1、营造轻松的氛围。2、说明会议宗旨，取得大家的赞同。3、就会议的运行方式（任务分配、讨论时间等）

取得大家理解。4、呼吁全员参加。1、适当地提问。2、认真倾听。3、力争参加平等交换意见。4、留心适时地纠正措施。1、对各种意见进行比较、讨论、评价。2、引导大家达成一致意见。3、宣布结论。1、对结论作出概括和确认。2、确认今后必须处理的问题。3、确认下次开会要点。五、提高个人和集体的士气3、善于利用会议。1说明会议的宗旨、运行方式。是不知道否2决定了讨论时间的分配方法再开始。是不知道否3明确说明自己的想法、意见。是不知道否4对反对意见也要公平对待。是不知道否5对反对意见，明确表示自己的想法、意见。是不知道否6自己的意见不对要改正。是不知道否7遇到出色的方案，要明确表示出自己的赞赏之情。是不知道否8当议论走入歧途时力争强行纳入正规。是不知道否9当发言跑题时要马上指出。是不知道否10提醒漠不关心的成员，督促其参与。是不知道否11倾听时注视着发言者的眼睛。是不知道否12记录成员的意见。是不知道否13经常会点头或是出声表示赞许。是不知道否14不感情用事。是不知道否15确认结论和今后的方针。是不知道否“是”：12分以上，是个优秀的会议主持者。“是”：9-11分，希望稍加努力。“是”：8分以下，需要相当的努力。五、提高个人和集体的士气推动信息共享。1大家共享工作成果。2善于利用会议。3利用非正式团体。4使下属（徒弟）鼓起勇气。5经常与下属（徒弟）谈目标理想。6不断学习新的工作观7五、提高个人和集体的士气4、利用非正式团体。部长（车间主任）副部长（副主任）主管（班组长）一般员工上下班同路者。一起喝酒的同伴。一起打高尔夫球的同伴。学校的学兄学弟。同乡。同期入司。兴趣小组同伴。<正式团体>集团内部的结构、规则十分明了，各成员应起到的作用有明文规定的集团。<非正式团体>以私人感情、紧密关系为基础形成的组合，没有明确的规则和结构，呈现出极大的自由度。以非正式团体的力量推动正式团体五、提高个人和集体的士气4、利用非正式团体。