5S精益生产TPM精要

精益目录八大板块简介现代企业老板如何选人私人董事会——精益管理商学院QQ群310902460世界级制造——精益制造工程师张克建制造业保持竞争优势的方法精益生产入门企业在市场（WTO）环境下“核心竞争力”中国企业如何实施精益生产管理追求卓越的现场管理第一页，共九十七页。精益制造工程师张克建简介，从事生产现场管理十余年，熟悉防盗门及电控柜体、自动及数控机床、皮带输送称量设备及机架平台等的下料冲压、铆焊、机加工、打磨喷漆、装配调试、包装发货等机械设备制造的整个生产工艺流程及全面质量控制，精通下料冲压设备操作及现场5S管理、TPM、精益生产及ISO9001过程控制体系。

善于学习，已取得多种ISO/TS内审员资格证。七年驾龄，B1驾驶证，会开叉车，会用各种量具，编制过ISO9001-2008质量手册、流程控制表格，熟练运用word

、Excel、PPT、CAD

等办公软件。电话：第二页，共九十七页。责任与目标现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果越好。持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。第三页，共九十七页。企业管理最大的问题是什么老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作状态，很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么？不太操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有感觉。为什么高中基层都有这样的问题？第四页，共九十七页。如何才能让你的人才如千里马一般拉动组织？这恐怕是现今的管理者们都很头大的一个问题。善于交际的不一定善于管理，喊着相信的并不一定是真的信任。缺少真正顶用的管理者，几乎是所有老板最头疼的事。如果问老板们：他们对自己的管理层满意吗？相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”第五页，共九十七页。选人为何多失败？员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找顶用的管理者？通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是内部培养，然后择优选用。可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。第六页，共九十七页。企业管理最难和最关键的地方是什么难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最难的之一）就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？这就是企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学！第七页，共九十七页。好的管理者为什么这样难找管理企业是门实践的艺术。什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终；让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。第八页，共九十七页。好的管理者为什么这样难找人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄经历学历专业人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。第九页，共九十七页。信任和授权于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但是管理者的成长就这么怪，你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过渡防范往往会导致管理者真的背叛。——精益管理商学院QQ群310902460第十页，共九十七页。为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵；这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矮子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。第十一页，共九十七页。从平均的管理者变成顶用的管理者于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养，甚至老板的朋友圈子都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平发挥着，一般公司的管理者发挥着平均水平，坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。第十二页，共九十七页。你需要一个私人董事会，越早越好！

你是否有一个私人董事会？我指的不是那种传统的公司董事会，也不是指非正式的商业顾问董事会。我说的私人董事会是由你非常尊重的7-9个人组成，而且你不想让这几个人失望。他们是像部落长老一样的一群人，在你遇到道德困境、生活变故和艰难抉择时，你会希望他们给你指明方向，他们是你所追求的核心价值观和准则的现实榜样。好好利用的话，私人董事会可以帮助你找到面对生活挑战的创造性的替代选择，在你处理危机和道德困境时，它还是你寻求建议的一个极好的地方。私人董事会不但是一个保持你核心价值观的机制，它也是一种激励自我更新的方式。每当我全力应付一次重要的职业调整时，我就和一位重要的董事会成员见面。“你怎么知道什么时候做出重大转变是对的呢？”我问道。“一旦你感到有必要问问题了，”他说。因此我改变了。事实上，一位好的董事会成员一般是不赞成维持现状的！第十三页，共九十七页。圈子元年，私人董事会这么做2014年必将成为中国以“智慧+资源”构建的圈子元年。一个基因优良的圈子，能够极大地促进个人的成长以及企业的成功。“老板帮老板”的私人董事会就是这样的圈子。他能给成员提供最私密、最复杂、也是最实质的帮助。我们熟知的史玉柱东山再起，很大程度上就来源于其私人董事会的帮助。如何有效构建您的私人董事会，是摆在所有想超越的企业老板面前的实质性命题！——精益管理商学院QQ群310902460电话：第十四页，共九十七页。圈子元年——精益管理商学院QQ群310902460第十五页，共九十七页。圈子元年一个基因优良的圈子具有以下要素：1.积极、正向、具有完整、独特的商业精神与思想体系；2.有清晰的目标和路线图（AB路径清晰）；3.具有领袖人物、政商背景、圈子智库等独到资源；4.洞悉人性，有圈子品牌意识及影响力核心；5.强调共同的人文基因，以价值取向与心智模式为衡量，而非财富地位。但尊重财富，强调商业资源整合、互补共赢；6.学习型组织，共建、共融、共享。同时具有内部优化与退出机制；第十六页，共九十七页。私董会简介一个有效的私人董事会，需要一位好教练。有能量的教练甚至会说：“在跨界洗牌的年代，你过去是谁不重要，重要的是你学习的意愿，你未来是谁才重要。”老板来帮助老板。一些没有竞争关系、利害冲突的企业总裁结合成小组，每月定期开会，为彼此在解决重要问题时提供智慧和经验上的帮助。它就相当于一个老板自己的独立董事会，很快受到老总的欢迎。尤其是对没有正式董事会机构的中小企业。私人董事会这种模式可以有效提升企业的竞争力，其成员企业的成长速度是其他企业的2.5倍。据不完全统计，欧美发达国家有50多万总裁都拥有自己的私人董事会。据资料显示，在中国大陆的北京、上海等发达城市，“私人董事会”已经成为继EMBA，富豪俱乐部之后的第三种企业经营者沟通交流的平台。第十七页，共九十七页。私董会原则（一）总裁/企业一把手原则。私董会只向企业一把手开放。这是基于私董会要解决和处理的问题是企业面临的最全面、最尖锐、最核心、最综合的问题，而非某一方面的、专业性的问题；私董会所能提供的帮助也是最私密、最复杂、最实质的帮助，非一把手不能讨论、决策和担保。私董会并不仅是一个能够学到东西的地方，更是一个致力于解决问题，一个能够凝聚行动力的地方。（二）非利益冲突原则/跨行业原则。私董会的运作涉及到大量商业秘密，因此，必须保证私董会的成员之间不存在利益冲突。为了尽可能地避免利益冲突，私董会的成员应当来自不同的行业，而有着类似的行业地位、发展阶段。私董会的成员应当披露他的合伙人、配偶的基本情况；应当披露其还是哪些私董会小组的成员，及该小组的人员构成，以便避免构成利益冲突。第十八页，共九十七页。私董会原则（三）保密原则/信任原则。私董会的交流不可避免涉及到披露大量的商业秘密，这些商业秘密具有重大价值。私董会成员、私董会顾问和专家都必须签署保密协议，并承诺不利用这些商业秘密为自己或第三方牟利。为了提高信任度，应当采取一定措施来提高私董会成员之间的信任度。（四）民主原则/议事规则原则。私董会的成员之间地位是平等的，在私董会的活动当中应当遵循公认的议事准则，以求得最广泛坦诚的意见和最高的议事效率。私董会成员应该有退会的自由；通过民主投票，私董会小组也应当有开除小组成员的自由。第十九页，共九十七页。私董会原则（五）教练/主持人原则。私董会的运作需要一名资深的专业人士担任教练或者会议主持的角色，保证议事的进程流畅。教练还负担着引导私董会成员交流、思考、学习和解决问题的责任，帮助他们快速实现企业家的成长。（六）高价值顾问原则。私董会可以依成员的集体决策，共同聘请高价值的专家作为解答私董会相关问题的顾问。一来私董会可以以较高价格聘请更好的专家而费用由多名私董会成员分担；二来专家将承受多名有经验的企业家的交叉询问，咨询的深度和价值将大大提升。专家的意见也可以在私董会的运作当中得到更好的检验和印证。第二十页，共九十七页。私董会原则（七）案例教学原则/苏格拉底式教学。私董会关注的是实践当中的问题，以及如何解决实际当中的问题。成员讨论的是实际问题，分享的是实际问题，最后要解决的也是实际问题。对于实际问题，没有比苏格拉底式的对话更能够将问题的关键和细节展现出来了。苏格拉底教学并不追求一个“正确”的理论概念并要求学员记住它，而是引导学员寻找正确的问题。在这个过程中学员的能力才能得到锻炼，真相和解决方法才能显露出来；与永远在变动的真实生活一样，问题的最终的结论永远是开放式的，永远还有值得进一步总结和探讨的空间。第二十一页，共九十七页。私人董事会构成一个好的私人董事会应该包括拥有各种背景和观点的人。我自己私人董事会的成员来自各行各业——一个创意专家、一位公司的创立人、一名企业家精神领域的教授、前越南战俘，还有一个公务员。在选择私人董事会成员时，并不应该仅以他们能否帮助你在商界成功为标准来进行选择。每一名董事会成员都应该能通过这样一条试纸检验：“如果我在一个完全不同的职业或企业——事实上，如果我根本不在企业里，我还应该把这个人纳入我的董事会吗？”第二十二页，共九十七页。私人董事会构成来自职业外或行业外的私人董事会成员可以帮助你克服世俗认知的限制，忠于你的目标。尽管一些私人董事会成员之间关系可能非常密切，但是也没有必要所有的成员都必须是熟识的。你要知道，潜在的董事会成员有自信能满足你所要求的思想性、远见以及经验，而这就足够了。不仅要和你的董事会成员关系亲密，更重要的是你要尊重他们。找寻那些不带偏见的、富有同情心的，而且能坚持自己观点的董事会成员。最好的董事会成员会像苏格拉底那样传播智慧——通过提出问题，进行类比，并客观地进行观察。第二十三页，共九十七页。何时联系私人董事会成员反常的是，那些出色的人——适合成为私人董事会成员的人——常常会慷慨地奉献他们的时间。他们的生活似乎签订过了帮助别人发展的契约，可能就像其他人曾经为他们所做的那样。但是他们的这种慷慨，要求你慎重选择什么时候、如何拜访他们。对于那种日常生活的不重要的决定，你不需要和你的董事会成员联系。但是你可以在身边放一张董事会成员的清单（贴在墙上，放在钱包里，放在公文包里都可以），进行虚拟的董事会会议，想象每一位董事会成员在给定情境下可能会说些什么。第二十四页，共九十七页。您向您的私人董事会支付的是什么那么你向你的私人董事会支付的是什么？最好的支付就是模仿他们花时间对其他人进行指导，尤其是需要导师的更年轻的那些人。另外，大部分私人董事会成员都希望能被告诉你的进步。事实上，每年都写一封信给你的董事会是一个好的习惯。事实上，私人董事会所作出的最大贡献可能就是帮助你实现自我认识，最后，达到自我实现。董事会就像马斯洛(AbrahamMaslow)描述人类需求层次时所说的镜子：“最基本的问题是，你的理想是什么？如果你看向镜子，你想成为什么样子的人？”组建和利用私人董事会的过程是回答这个问题的有意识的、深思熟虑的步骤，最重要的是，董事会是为了这个问题而存在的，就像马斯洛正确地指出的那样，自我实现绝不会“意外地发生”。第二十五页，共九十七页。世界级制造随着二十年来中国经济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势，众多知名企业纷纷将生产基地迁往中国。一时之间，“中国制造”的产品在全世界大行其道。为此，世界上众多媒体将中国称为“世界工厂”，很多国人也陶醉于此。 但中国真的是世界工厂了吗？事实上还远远不是。第二十六页，共九十七页。阅读资料一:战胜中国制造20世纪70－90年代日本成为“世界工厂”，“日本制造”成为品质与信誉的象征；21世纪中国欲成为“世界工厂”与“日本制造”一争高低。日本企业单凭员工“细致严谨、遵守规定事项”的精神就足可以使其制造水平超前中国企业数年甚至数十年，如今日本企业面对激烈的全球市场竞争又纷纷拿起了“先进生产方式”等有利武器“战胜中国制造”，请思考中国的企业应该做何反应？中国企业超越并最终战胜“日本制造”的取胜之道是什么？第二十七页，共九十七页。世界工厂的四大特点真正的世界工厂必须具备四个特点：第一、具有总量制造最大的能力。目前国内生产的产品制造规模最大，这一点毋庸置疑，从规模上来说，中国可以称为世界工厂；第二、具有最优秀的生产制造技术，通过资金可以买进技术；第三、具有最优秀的工厂管理者，这需要自己培养、自己积累；第四、具有世界最高的工厂管理水平。只有同时满足这四个条件，才是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高，因此，我们必须清醒地认识到：我们距离世界工厂还有巨大的差距。——精益管理商学院QQ群310902460电话：第二十八页，共九十七页。第二十九页，共九十七页。1．理光和佳能在竞争中脱颖而出在日本，有两个行业是持续成功的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表；第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外，汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业。日本企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀。这两大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势。例如，理光近十年来的表现一直十分卓越，连年实现增收、增益；佳能公司也在管理上寻求突破。2004年，佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争。而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一。第三十页，共九十七页。2．三星的崛起近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起，在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原因，归纳起来有两点：第一、注重对新产品的开发；第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行，还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。第三十一页，共九十七页。它们成功的共性是什么分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现，这些企业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略，视TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极营造浓厚的变革和改善氛围，促进全员参与，创造人才辈出的局面。由此可见，对于企业来说，推行TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心，也正因为如此，TPM才可以真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。第三十二页，共九十七页。从三星、理光、佳能的管理提升看第三十三页，共九十七页。制造业保持竞争优势的方法制造业要想保持竞争优势并没有很多捷径，必须扎扎实实地去学习，去做踏实的管理工作。如图1-1所示，企业要想在竞争中获得并保持优势，就要实现差异化经营，具体包括三大方面：追求卓越的现场管理，建设一流的供应链，做产品创新的领导者。第三十四页，共九十七页。图1-1制造业创造竞争优势的方法第三十五页，共九十七页。建设一流的供应链持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。管理工具是企业用于改善事务的利器，如同日常的生产工具和设备一样，也需要得到有效地运用和维护。如图4-1所示，——精益管理商学院QQ群310902460精益制造工程师张克建第三十六页，共九十七页。４－１精益企业推进规律JITVETQCTPMIE5SISO6SIGMA精益生产策划标准化价值第三十七页，共九十七页。改善工具的应用和维护在现实的管理活动中存在着一种错误的做法：把所有的管理工具当作阶段性的事物，后续的管理工具没有建立在以前的管理工具的基础之上，造成了管理“空中楼阁化”，无法实现管理水平的提升。实际上，正确的做法应该是在做好第一项管理工作后再接着做第二项管理工作。例如，5S活动是所有管理的基础，只有在做好5S活动的前提下才能行之有效地推行TPM活动、JIT活动甚至6西格玛。因此，管理水平的提高是需要经过长期的消化和积累的，任何缺乏基础的管理都是没有意义的。第三十八页，共九十七页。精益生产入门精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。第三十九页，共九十七页。什么是精益生产?精益生产的发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。LeanProduction

“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。第四十页，共九十七页。精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。精益生产的发展历史第四十一页，共九十七页。1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也终止于发现和消除浪费2、自身(意识)改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神讨论分析一第四十二页，共九十七页。过度加工的浪费动作的浪费等待的浪费信息流不畅的浪费生产过量的浪费库存的浪费不良品的浪费搬运的浪费认识浪费生产企业的浪费第四十三页，共九十七页。一是动作的浪费：包括人的浪费和机器的浪费，人的浪费是不必要的动作，机器的浪费是不必要的消耗。二是等待的浪费：等待就是闲着没事干，等着下一个动作的来临。通常是作业不平衡、停工待料造成的。三是搬运的浪费：要拓展搬运的外延，搬运浪费包括放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。四是不良品的浪费：任何不良品都要造成材料、机器、人工等浪费，修复不良品还要支出额外成本等。生产企业的浪费第四十四页，共九十七页。五是过度加工的浪费：为顾客提供不需要的产品或服务，严重超过顾客需求标准的产品或服务。六是库存的浪费：保管不必要的原材料、零部件和在制品，造成人力、物力、财力、空间的浪费。七是过量生产的浪费：产品数量超出了顾客需要，产品滞销成了废品，过量生产是制造业最大的浪费。八是信息流不畅的浪费：企业内部之间或企业与顾客之间沟通不畅时，就会出现信息流不畅的浪费。生产企业的浪费第四十五页，共九十七页。重新认识精益所以，全面准确理解精益生产的重点在于：

精益是消除浪费和创造价值的统一，

精益是人、过程和技术的集成，

精益应用于从销售、设计、工艺准备、供应到服务支持等产品生命周期的全过程之中，

“精益工具箱”中的各种方法是不断扩充的、层次化的有机系统。

在进行精益基本知识的普及过程中，需要注意把握住精益全面的精华，必须为精益正名和正传，将完整的精益概念传递到所有的企业和职工中去。第四十六页，共九十七页。精益生产精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。第四十七页，共九十七页。新精益思想企业在犹豫是否涉足于精益时，必须注意到精益生产不止是一个方法、或者有人认为的精益仅仅是车间级的“战术技巧”。精益是新一代的生产方式。第四十八页，共九十七页。生产方式发展的历史敏捷生产精益生产同期化批量生产大规模批量生产工匠单件生产低产量高技术工人大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类生产按照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能

建立在同步化批量生产基础上强调降低生产反应周期和库存强调资产和资源的利用率强调客户需求零缺陷整个价值链和供应链的协调反应精益概念在非生产领域及整 个供应链中普 及

第四十九页，共九十七页。特性单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺简单，利用非标准的零部件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时要花费很多时间与钱高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品劳动力高度熟练技术工人非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。团队组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参与管理。协作厂关系与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城市松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作厂与用户。产量非常低极高极高产品品种非常宽，产品按照用户的特种要求制作。标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品的范围三种生产方式特性比较第五十页，共九十七页。精益生产追求的目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1)“零”转产工时浪费(产品•多品种混流生产)(2)“零”库存(库存•消减库存)(3)“零”浪费(成本•全面成本控制)(4)“零”不良(品质•高品质)(5)“零”故障(维修•提高运转率)(6)“零”停滞(交付•快速反应、短交期)(7)“零”灾害(安全•安全第一)第五十一页，共九十七页。精益管理的核心就是以最少的资源投入创造出更多的价值。人力资源财力资源物力资源时间资源社会资源空间资源最少的资源投入精益服务的起源与应用三、精益管理的内涵第五十二页，共九十七页。1精益管理5个原则，概括起来就是精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断地流动；让顾客从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。54321精益服务的起源与应用四、精益管理的原则第五十三页，共九十七页。一是关注流程。管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。”什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了总体的效益可以牺牲局部的部门的效益。精益服务的起源与应用五、推行精益管理关注的焦点第五十四页，共九十七页。二是关注标准。标准化的作用是将企业中最优秀的做法固定下来，使任何人按照标准来做，都可以做得最好，发挥出工作的最大效益和效率。但是标准化也不是固化一成不变的，标准需要不断地创新和改进，需要做到与时俱进，与企业发展相适应，用标准引领企业的发展。精益服务的起源与应用五、推行精益管理关注的焦点第五十五页，共九十七页。三是关注质量。质量是制造出来的，不是检验出来的。检验只是一种事后补救措施，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应该将品质内建于思想、规划、设计、流程和制造之中，建立一个不会出错的品质保证系统。精益服务的起源与应用五、推行精益管理关注的焦点第五十六页，共九十七页。四是关注文化。突出自我反省和现地现物特点。自我反省是找出自己的不精益之处，不断自我改进，自我完善，自我提升。要把“问题当作机会”——当不精益发生时，要采取改正措施及时补救，并在企业内部查找同类的不精益现象，让员工从每个不精益问题中受到启示。精益服务的起源与应用五、推行精益管理关注的焦点第五十七页，共九十七页。精益生产的六个要素流畅生产工作场地组织质量生产可运行性物料移动员工环境和参与第五十八页，共九十七页。流畅生产工作场地组织质量生产可运行性物料移动员工环境和参与价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能/上岗合格证。。。。。。工作场地组织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心区域交流中心质量领导质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析工艺能力检查和测试确保改进。。。。。。理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线外部材料供应工作场地计划价值流映射差距评估按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工精益生产的六个要素第五十九页，共九十七页。六个要素之间的相互关系利润和效益

目标

流畅生产的保证精益生产的基础

员工环境和参与流畅生产工作场地组织质量生产可运行性

物料移动第六十页，共九十七页。企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？质量——建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。交货速度——从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？成本——为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出空间。第六十一页，共九十七页。企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？对需求变化的应变能力——在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性——企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？新产品开发速度——企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。第六十二页，共九十七页。当前国内制造型企业生产中存在的问题截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。

第六十三页，共九十七页。竞争优先权面对加入WTO以后市场的挑战，除了全方位地提升企业管理水平，我们别无选择。从优秀走向卓越！企业竞争的实质是获取核心竞争力！第六十四页，共九十七页。手工艺时代大量生产丰田生产系统及时生产系统零库存生产系统世界级制造成本品质弹性交期1920195019601970198019902000服务、创新、全球化核心竞争力第六十五页，共九十七页。认识管理在国内的许多企业，尚没有把管理当成一门技术，因此也就没有认识到管理的重要性。美国在1889年以来的100多年的时间里，一直保持生产率以平均每年近2.5%的速度增长，这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，劳动力素质的提高的贡献是0.5%，大量投入资本的贡献是0.4%，而管理创新的贡献是1.6%，占整个生产率增长的64%！第六十六页，共九十七页。生产管理技术管理是一门技术，而且是国内目前最缺的一门技术。精益生产方式就是一种生产管理技术。管理学发展到现在，既是一门科学，也是一门艺术。“百分之九十九的资源,百分之一的组合”。所有的资源是通过管理来发挥最大效用的。第六十七页，共九十七页。生产管理技术工厂的生产技术可以分为两种基本技术：制造技术（亦称为固有技术）、管理技术（亦称为连结技术）。固有技术就是指工序本身的制造、加工或组装的技术，产品制造由材料开始，经过不同工序的制造技术才能完成。而为了提高管理的绩效，就必须依赖连结技术。就精益生产方式来说，固有技术的改善非常重要，但连结技术的改善更是十分必要。第六十八页，共九十七页。生产管理技术国内一直以来对固有技术的改善非常重视，这可以从生产的机器设备每年不断地更新得到印证。然而，与此相对的连结技术，如机器设备的布置方式、生产线设计安排的做法、物品流动的方法，以及作业人员的配置及运用的观念等等，笔者十几年前所见工厂与今日所见几乎没什么改变——第六十九页，共九十七页。生产管理技术仍然是水平式的布置，乱流的批量生产，单能工的作业配置，视库存品为必要的东西的传统管理技术观念，连结技术进步甚微。主要原因就是忽视了连结技术的重要性，以及缺乏这方面的认知。笔者在此介绍精益生产方式的主要目的，是希望企业界管理者们重视连结技术，学习连结技术的技法以及进行实践，从而增强国内企业的竞争力，以求企业的持续发展。第七十页，共九十七页。中国企业如何实施精益生产管理因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，中国制造型企业一般在以下方面存在着或轻或重的问题：第七十一页，共九十七页。观念改变较难：※很多人特别是中层干部不愿改变多年来形成的企业行为习惯。※结果是推动力不强、执行力不强，精益生产管理也会很难继续。——精益管理商学院QQ群310902460电话：精益制造工程师张克建第七十二页，共九十七页。基础较差※生产管理、产前准备及计划体系薄弱※生产线换活难度或者没有形成生产线；※资源配置不佳导致产能的过剩及不足；※工序生产节拍差异；※设备布局不合理，物流系统散，搬运时间过长；※员工过多但是配置不灵活；※绩效体系薄弱，停留在个人计件；第七十三页，共九十七页。基础"5S"管理方面缺乏基础“5S”管理方面Ø整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

Ø几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

Ø标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。

Ø设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。第七十四页，共九十七页。生产运营与生产现场理念落后生产运营与生产现场Ø部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

Ø生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

Ø生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

第七十五页，共九十七页。生产运营与生产现场理念落后Ø色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

Ø对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

Ø现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

Ø现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。第七十六页，共九十七页。品质保证体系和过程分析及控制能力缺失品质管理方面Ø品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

Ø质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

Ø品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。

Ø质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。第七十七页，共九十七页。管理气氛及人员能力方面缺乏管理气氛及人员能力方面：Ø基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。Ø需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。第七十八页，共九十七页。实施5S与精益生产能够带来的收益5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：第七十九页，共九十七页。组织文化收益我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。△精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。第八十页，共九十七页。经济效益收益另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：△质量损失降低30%。

△库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。

△生产周期缩短25%。

△设备故障停机率降低30%第八十一页，共九十七页。员工素质收益我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：◆选拔出更能推动企业发展与进步的人才。△提高整体员工精益求精的意识。

△提高员工发现问题，解决问题的能力。

△提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。

△养成员工规范做事和良好习惯第八十二页，共九十七页。如何应对推行过程中的阻力当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。第八十三页，共九十七页。实施5S与精益生产的一些关键国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有五个关键：1、目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；2、改变观念，只有每个员工特别是对推行精益有重要影响的关键部门的中层干部改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；3、专职推行机构的设立并人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”；4、衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。5、持续推进的动能，丰田精益生产方式的成功在于每天以一贯的态度实行，而非不能只是一阵旋风。每天都在进步，才能做到精益求精。第八十四页，共九十七页。目前民营企业推进精益生产存在的主要问题

1、缺乏专门的推进组织如精益办公室、精益小组或者有推进组织但缺乏专业知识和管理。出现这种情况，在于公司高层缺乏对精益足够的认识和足够的支持，精益可能只是企业的某一个面子工程。2、计件生产方式对精益的推行造成伤害民营企业由于历史原因使用计件的生产方式，最大化个人效益的同时造成的后果就是中间在制品的大量积压。3、ERP系统的实行约束了精益的推进4、观念特别是中层管理者的墨守陈规阻碍了精益的推进5、生产组织结构及流程制度不符合精益生产的需要第八十五页，共九十七页。过程管理工具选择与应用当前社会正处在一个高速发展的年代，各种信息与知识极度膨胀，企业能够选用的管理工具也越来越丰富。对于制造业企业来说，5S活动、目视管理活动、TQC活动、ISO管理体系、TPM活动等管理工具已经受到了广泛的关注。此外，精益生产JIT、供应链管理SCM、6西格玛、工业工程IE以及统计手法SPC等高级管理手段也开始走入企业的日常管理之中。第八十六页，共九十七页。过程管理工具的应用现状经过长期的实践积累，5S