如何把战略转化为行动

平衡计分卡在医院管理中的应用潘宣2014年12月4日如何把战略转化为行动第一页，共一百一十页。医院总体定位:我院的发展战略

以药科大学为依托，采取差异化竞争战略，以治疗常见病、多发病为主体，以优势专科和学科为龙头，调动全员的积极性和创造力，打造特色突出的、现代化的、医、教、研一体的综合性三甲精品医院。第二页，共一百一十页。区域定位：我院的发展战略

立足本市，辐射全省，

影响周边，放眼华南。第三页，共一百一十页。服务定位：我院的发展战略

在细节服务上下足功夫，精益求精，追求卓越，及时向患者提供高效、便捷的优质服务；在可能的情况下，为患者提供增值服务和感动服务，增强患者的忠诚度。第四页，共一百一十页。文化定位：我院的发展战略

以人为本，灌输精益管理思想，传承发展,从文化建设过渡到文化管理，让精益文化成为医院可持续发展的核心竞争力。第五页，共一百一十页。

广药附一发展战略选择需要充分考虑医院的实际情况，在低成本战略、集中战略与差异化战略中，广药附一医院应采用差异化战略。差异化战略是指医院通过向客户（患者）提供与众不同的医疗服务的竞争战略。我院的发展战略第六页，共一百一十页。精益光环模型我院的发展战略第七页，共一百一十页。（1）精准的定位：1）医院层面——医院管理者要定位清晰，知己知彼，有所为有所不为，选择差异化发展战略之路，致力于打造现代化的特色、精品医院；2）科室层面——科室清楚自己在区域内的业界影响力，明确在医院发展中的角色和作用，识大局、知大体，制定好科室的发展定位；3）员工层面——每个岗位的员工都应认清自己的能力，确定自己的职业规划，了解科室和医院的发展目标，在个人事业、科室事业和医院事业平台上做好平衡。注：定位都是围绕如何为患者服务，如何满足患者需求，如何超出患者预期。我院的发展战略第八页，共一百一十页。（2）精工的理念：精益求精的上进意识；精致到位的标准要求；匠心独到的工匠精神。我院的发展战略第九页，共一百一十页。（3）精益的管理：消除浪费、减少误差；优化流程、规范标准；提高效率、持续改善，敢于创新。我院的发展战略第十页，共一百一十页。（4）精湛的技术：（人的技能和设备水平的综合体现）对常见病、多发病，临床技术精湛，治愈率高，力求患者100%满意；配套设备先进，医技操作水平高；优化流程、规范标准；医务人员学习能力强，教学、科研跟得上。我院的发展战略第十一页，共一百一十页。（5）精心的服务：以人为本服务对员工与患者都要做到以人为本精益科学服务感动超值服务我院的发展战略第十二页，共一百一十页。（6）精美的环境：抓住机遇，争取医院规划建设一步到位，彻底改善医疗环境；做好窗口服务和接触点服务，为患者提供安全、便捷的就医环境；系统建设医院文化，美化可见硬环境；聚员工和患者，打造不可见的软环境。我院的发展战略第十三页，共一百一十页。医院总体战略目标：立足药科大学平台，依托广东省代谢性疾病中西医结合研究中心，以治疗常见病、多发病为主体，以优势专科和学科建设为龙头，以打造特色精品医院为导向，用5-8年时间，把广药附一建设成为技术精湛、服务卓越、环境优美、管理一流、文化先进的医疗、教学、科研一体的现代化、综合性的精品三甲医院。主要医疗指标居于全省三甲医院中上水平，树立全省精益医院标杆。我院的发展战略第十四页，共一百一十页。阶段性战略目标近期目标（2014-2015）中期目标（2016-2018）远期目标（2019-2020）1、以服务为主要切入点，提升患者满意度，打造医院特有的服务品牌；2、通过向标杆医院学习前沿管理理念与经验，提升本院管理水平；3、培养医院内训师队伍，建立医院培训中心，建立学习型组织氛围；4、加大力度推广适宜技术，持续改进医疗质量管理，以精湛的技术强化医院核心竞争力；5、积极应对三甲医院复审，提升医院整体品牌影响力；6、借助高校平台，发挥教学优势，提升科研创新能力；7、做好学科规划、人才储备、服务提升、精益管理准备，为打造精品医院奠定基础。1、持续灌输精益化管理理念，持续优化医院核心业务流程，提升精益管理内涵，形成医院特有的精工文化理念；2、改善医院人力资源结构，提高博士学历人才比例，提升医院发展后劲；3、以医疗、教学为基础，大力度鼓励科研创新，提升医院业内影响力；4、加强学科建设，争创一批省内知名特色学科，树立精湛技术品牌；5、完成医院院区规划，为下一步打造精美院区做好提前准备。1、医、教、研全面发展，进一步完善重点学科建设，突出科研创新；2、拥有一批省级重点专科，争创2-3个国家级重点专科，升级医院精湛技术品牌；3、完成医院院区改造，打造精美医院；4、提升全国范围内知名度，成为六精一体的标杆精品医院；5、扩大医院规模，形成规模品牌效应。第十五页，共一百一十页。16“有效制定的策略中能有效执行的不到10％”

《财富》

“战略未达成功之半……在大多数情况下，估计占70％，真正的问题不是策略坏，而是执行差。”

“为什么CEO会失败，”

(《财富》6/21/99）The“BurningPlatfrom”inBusinessToday企业所面对的挑战：贯彻业务战略……快战略能否有效实施？第十六页，共一百一十页。17十有八九的公司执行战略时遭遇失败视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理四种战略执行障碍第十七页，共一百一十页。18内部外部数量质量结果动因短期目标长期目标如果有一种工具能顾及……第十八页，共一百一十页。BalancedScorecardRobertS.Kaplan&DavidP.Norton平衡记分卡第十九页，共一百一十页。75年来最伟大的管理工具开创性地提出了一个将成长战略转化为日常行为的管理新视角。它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端何为平衡积分卡第二十页，共一百一十页。21产生于1992年的优秀思想HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992平衡计分卡的起源发展成为2002年的伟大理念第二十一页，共一百一十页。21种语言18种语言5种语言版本进行中(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan平衡计分卡发展历程第二十二页，共一百一十页。

美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理部门、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡《财富》公布的世界1000名企业，70%采用了平衡计分卡何为平衡计分卡第二十三页，共一百一十页。DukeChildrensHospital为例:实施平衡计分卡可以迅速而有效的执行战略每个病人的成本-33%住院日期-31%净利润＋$1500万顾客满意度第一第二十四页，共一百一十页。25

平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”

传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革第二十五页，共一百一十页。26现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法第二十六页，共一百一十页。27传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（leadindicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程第二十七页，共一百一十页。28传统财务报表只是对以往的总结只反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户商业运作：为目标客户提供价值方案产品和服务创新高质量、灵活和反应灵敏的营运流程优质的售后服务组织的学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和集体统一于企业的目标流程客户员工平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素第二十八页，共一百一十页。29被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡作为一个管理系统第二十九页，共一百一十页。30兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡的内在价值第三十页，共一百一十页。平衡计分卡阐明并诠释愿景与战略阐明愿景达成共识沟通与联系沟通和教育确定目标奖励与业绩指标挂钩战略反馈与学习阐述共同愿景提供战略反馈协助战略研讨与学习计划与制定目标值制定目标值协调战略行动方案分配资源建立里程碑以平衡计分卡作为行动的战略框架第三十一页，共一百一十页。32财务

在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程

为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标平衡计分卡系统之一

——绩效管理工具第三十二页，共一百一十页。331）阐明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡系统之二——战略执行工具第三十三页，共一百一十页。34一个自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标企业总战略战略地图—与平衡计分卡配合的工具第三十四页，共一百一十页。35自下而上的支持和反馈：企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标战略地图—与平衡计分卡配合的工具第三十五页，共一百一十页。36描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板:提高股东价值成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张作业优势产品/服务特性关系形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）

“建立顾客价值”（顾客管理流程）

“建立作业优势”（作业流程）

“成为良好的企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意第三十六页，共一百一十页。37平衡计分卡战略描述了价值的创造过程增加收入F1降低营运费用F2利润增长F3财务客户内部营运学习成长股东收益最大化依靠发展和管理持久联系通过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我合适的建议C2给我合适的方案C3提供天衣无缝的解决方案I2保证准确和一贯的递送服务I1保持并扩大有价值的客户关系I5争取目标客户I4研究和调整客户信息I3向市场传达完整的服务信息I9整合渠道能力I8发展并整合竞争投资能力I6优化核心产品I7达到最优质的服务争取客户并建立良好关系扩大客户的选择面实行质量改进方法L1建立/保持客户为中心的企业文化L2吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工L3第三十七页，共一百一十页。38美孚案例:第三十八页，共一百一十页。39美孚石油北美区分销暨炼油事业部

1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化。第三十九页，共一百一十页。40美孚石油的公司战略:降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）

由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%第四十页，共一百一十页。41美孚NAM&R的战略地图:财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素第四十一页，共一百一十页。42美孚战略图：财务层面第四十二页，共一百一十页。43财务层面:美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%。在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretchtarget)。第四十三页，共一百一十页。44当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）财务层面：第四十四页，共一百一十页。451.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（costleader)。测量指标：营运成本（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。“提高生产力”的战略性目标第四十五页，共一百一十页。461.增加销售量：战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入。要做到：（1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率（2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标2：高级品所占的销售比例“提高经营收益”的战略性目标第四十六页，共一百一十页。47“提高经营收益”的战略性目标2.以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：（1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。（2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。

测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）第四十七页，共一百一十页。48

有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。财务层面解决的重要问题第四十八页，共一百一十页。49美孚战略图：顾客层面第四十九页，共一百一十页。50顾客层面：首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。在顾客层面上第一个策略性主题是：“让顾客有愉悦的消费体验”。其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个策略性主题是：“双赢的经销商关系”第五十页，共一百一十页。511.以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略。

2.创造性地建立与经销商的双赢关系。

顾客层面的战略目标美孚在顾客层面的战略目标是：第五十一页，共一百一十页。5290年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。顾客层面—是否需要细分市场第五十二页，共一百一十页。53美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的顾客（三个主要的差异化竞争因素）顾客层面—差异化竞争方法第五十三页，共一百一十页。54能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务使顾客产生优良购买体验的因素研究第五十四页，共一百一十页。55

由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。顾客层面—快速而友善的服务第五十五页，共一百一十页。56由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长。

顾客层面—与经销商的关系第五十六页，共一百一十页。57顾客层面美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径：1.针对目标顾客销售高价位商品；2.依靠品牌提高目标市场占有率；3.提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：（1）更多地提高总销售额（2）协助经销商提高企业经营管理能力

第五十七页，共一百一十页。58顾客层面测量指标：

（1）三个细分目标市场的占有率（2）为目标客户“提供优良购买经验的水平”（由外部调查机构秘密访查评估）（3）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度第五十八页，共一百一十页。美孚NAM&R的战略地图：顾客层面神秘客访查评估特定顾客群的市场占有率经销商获利增长经销商满意度“让顾客有愉悦的消费经验”“与经销商的双赢关系”基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的顾客协助经销商提升企业经营能力第五十九页，共一百一十页。60美孚战略图：内部流程层面第六十页，共一百一十页。61内部流程层面：美孚的内部流程层面有四个策略性主题：

1.建立经销优势2.增加顾客价值

3.建立营运作业优势

4.做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标。第六十一页，共一百一十页。内部流程层面：首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：１.理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务

——（为顾客提供优良的购买体验）２.增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润

——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）

另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：3.协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。第六十二页，共一百一十页。63内部业务流程层面:

前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估第六十三页，共一百一十页。64内部流程层面:其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：1.降低作业成本，保持领先优势2.保持设备质量，提升设备功能3.维持产品品质良好统一，及时供货4.改善库存管理5.环境保护、安全和健康保护。第六十四页，共一百一十页。65内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1.优良产品维持统一率5.存货水准2.无计划的停工次数6.缺货率3.零缺失定单7.环境事故次数4.营运作业成本8.出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）

内部流程层面:第六十五页，共一百一十页。“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业运转优势““做社区的好邻居“了解细分顾客市场提升环境质量，注重健康及安全目标顾客群的市场占有率经销商品质评量提高硬体设备功能改善存货的管理优良产品率落差（下降水平）无预警的停工存货水准无料发生率（缺料）品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)环境事故安全事故业界内最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率美孚的战略地图：内部流程层面第六十六页，共一百一十页。67美孚战略图：学习与成长层面第六十七页，共一百一十页。68学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队

这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：1.提高员工的核心能力和技能（corecompetenciesandskills):帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）学习与成长层面第六十八页，共一百一十页。69

2.使用战略信息（资讯）突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息。3.全员参与全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长。

第六十九页，共一百一十页。70对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：员工的满意度调查(含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度学习与成长层面第七十页，共一百一十页。71美孚NAM&R的策略地图：学习与成长层面组织气候与企业目标一致的行动个人成长员工核心能力与技术科技优越的专业能力领导能力整合的观念信息系统流程改善Ｙ２Ｋ（千年虫）个人计分卡员工回馈策略性技能的完备率系统流程项目计划建立里程碑训练有素且士气高昂的工作团队第七十一页，共一百一十页。72美孚战略图：总结第七十二页，共一百一十页。73美孚NAM&R的平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(Learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性资讯（系统）的完备率第七十三页，共一百一十页。74美孚平衡计分卡特点：美孚的平衡计分卡总共有：4个层面9个战略主题17个战略性任务目标26个测量指标

其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来第七十四页，共一百一十页。75你究竟需要多少个目标和测量指标？每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1-3个每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）如何产生目标和指标？

行动学习、群策群力、小组研讨如何精选目标和指标？对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系平衡计分卡的设计方法：第七十五页，共一百一十页。76澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工建立平衡计分卡的工作难点第七十六页，共一百一十页。StretagyFocusedOrganization利用平衡计分卡建立战略中心型组织第七十七页，共一百一十页。78战略财务角度我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？客户角度我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？内部角度为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？组织的学习我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径测试评估为了沟通，而不是监控计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围利用平衡计分卡建立战略中心型组织

第七十八页，共一百一十页。愿景与战略“为了达到愿景，我们应对客户展示什么？”目

标指

标目

标

值行

动客户“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越”目

标指

标目

标

值行

动内部业务流程

“为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力”目

标指

标目

标

值行

动学习与成长

化战略为行动的平衡计分卡框架第七十九页，共一百一十页。80管理层的领导带动改革使战略研究与执行成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工的工作战略核心型组织使命／愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案以战略为核心整合组织资源集团公司集团公司－战略业务单元战略业务单位－共享服务单位首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩战略核心型组织的五大法则第八十页，共一百一十页。81把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长”（平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图。建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图。坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准。法则一：把战略化为执行层面的语言第八十一页，共一百一十页。这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和。传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍。战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序。组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义。法则二：以战略为核心整合组织资源第八十二页，共一百一十页。战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献。战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工。战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法。成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要。在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理。在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标。法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2)第八十三页，共一百一十页。与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献。在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人。法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2)第八十四页，共一百一十页。企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论；让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念；通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力。法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程(1/2)

第八十五页，共一百一十页。建立持续不断的战略学习和战略调整流程保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程(2/2)

第八十六页，共一百一十页。高层领导团队整体积极投入每个成员深切理解重要性，下决心身体力行调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡法则五：高层领导带动改革

第八十七页，共一百一十页。动员全体人员参与，不断鼓舞士气

积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法

在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨高层领导要做好如下的工作：第八十八页，共一百一十页。89澄清公司的战略目标画战略地图建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台公司自上而下有关战略的沟通教育培训执行战略的新专业知识技能，推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进建设战略核心组织我们要会什么第八十九页，共一百一十页。90高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动平衡预算管理自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系，实施业绩管理与业务流程改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进五类主要工作第九十页，共一百一十页。附录：关键绩效指标第九十一页，共一百一十页。平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比关键绩效指标–财务维度第九十二页，共一百一十页。战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度关键绩效指标–客户维度第九十三页，共一百一十页。资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量

新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额关键绩效指标–内部维度第九十四页，共一百一十页。功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用

员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率

支持性员工与运作性员工的比率培训支出

每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通关键绩效指标–学习和发展维度第九十五页，共一百一十页。医院关键指标第九十六页，共一百一十页。（一）工作负荷1.门诊人次8.住院手术次数2.健康体检人次9.门诊手术次数3.急诊人次10.分娩例数4.留观人次11.新生儿出院数5.住院患者入院人次12.年手术及操作人次占出院患者人次6.住院患者出院人次13年外科手术人次占外科出院患者人次7.出院者占用总床日数三级医院运行绩效指标第九十七页，共一百一十页。（二）治疗质量1.手术冰冻与石蜡诊断符合例数8.1急诊科危重抢救例数2.恶性肿瘤手术前诊断与术后病理诊断符合例数8.2急诊科危重死亡例数3.1住院患者死亡例数8.3急诊危重病人抢救成功率%3.2住院患者死亡率%9.新生儿患者死亡率%4.1患者非医嘱离院例数10.门诊与出院诊断符合率%4.2非医嘱出院率%11.病理与临床诊断符合率%5.住院患者手术人数12.剖宫产率%6.1患者手术死亡人数13.危重症孕产妇抢救成功率6.2手术患者住院死亡率%14.不良事件报告率（1-10月）每百张床7.1住院危重抢救例数7.2.住院危重死亡例数7.3住院危重病人抢救成功率%三级医院运行绩效指标第九十八页，共一百一十页。（三）工作效率（四）患者负担（单位：元）1.出院患者平均住院日1.每门诊人均费用2.平均每张床位工作日2.每门诊人均药费3.病床使用率%3.每住院人次费用4.床位周转次数4.每住院人次药费三级医院运行绩效指标第九十九页，共一百一十页。（五）资产运营（六）科研成果1.流动比率%1.国内论文数ISSN/每百张开放床位2.速动比率%2.国内论文数及被引用数次/每百张开放床位3.医疗收入/百元固定资产（单位：百元）3.SCI收录论文数/每百张开放床位4.业务支出/百元业务收入（单位：百元）4.承担与完成国家科研课题数/每百张开放床位5.资产负债率%5.承担与完成省级科研课题数/每百张开放床位6.固定资产总值（单位：万元）6.获得国家科研基金额度/每百张开放床位7.医疗收入中药品收入比率7.获得省级科研基金额度/每百张开放床位8.医疗收入中医用材料收入比率三级医院运行绩效指标第一百页，共一百一十页。三级医院运行绩效指标满意度、市场占有率及其他指标患者满意度阜外患者比例患者保持率有效投诉率纠纷率内部部门间满意度员工对医院的满意度员工流失率员工外出进修学习比率梯队情况……

第一百零一页，共一百一十页。总资产收益率提高至？%

关键因素

提高医疗资源利用

降低医疗资源消耗合理的薪酬制度

关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次>320百元收入药品及耗材消耗＜48%人员经费占总收入比重25±1%每职工年住院人次>230药品收入占医药收入的比重＜50%业务收入增长率>15财务层面的战略地图：第一百零二页，共一百一十页。尽力提高病员满意度？

关键因素

病员对科室满意

病员对诊治满意

病员对费用接受

关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值

门诊病人满意率>90%