2022年人力资源管理师二级考试专业技能预测试题及答案3

2022年人力资源管理师二级考试专业技能预测试题及答案3一、简答题

1、简述工资集体协商的含义。

(1)工资集体协商是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资安排制度、工资安排形式、工资收入水公平事项进展公平协商，在协商全都的根底上签订工资协议的行为。

(2)工资协议是指特地就工资安排事项签订的专项集体合同。

(3)工资集体协商制度是我国集体合同制度的重要组成局部，是调整劳动关系运行的重要机制。

(4)在劳动关系的运行中，工资的打算方式、工资制度、工资形式与水平是关系劳动关系双方利益的重大问题。一些企业的劳动者特殊是一线雇员的工资水平偏低，增长不快，与经济进展水平、企业的经济效益水平明显不相适应。

(5)完善按劳安排为主体、多种安排方式并存的收入安排制度，加大收入安排调整力度，重视解决局部社会成员收入差距过分扩大的问题是完善市场经济体制的重要内容。

(6)在工资集体协商制度建立的过程中，应渐渐使各类企业短期工资的打算方式由雇主单方打算的机制过渡到通过集体协商，建立工资安排的共决机制，建立工会代表职工与企业就工资安排的制度、形式、水平、支付及调整方法等进展协商共决的机制。与此同时，形成工资增长机制和工资安排的监视机制：通过工资协商使雇员工资收入随企业效益增长而增长，随企业劳动生产率、政府工资指导线标准和本地城镇居民消费价格指数提高而提高;企业工资安排、支付和工资集体合同履行状况等应通过职工代表大会、公平协商、公开栏等渠道定期公开，承受职工监视。

2、简述薪酬战略的概念。

(1)薪酬战略是企业依据外部环境存在的时机与威逼及自身的条件所做出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。

(2)但凡具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略，但不能简洁地认为薪酬战略等于薪酬决策。其一，薪酬战略不仅指薪酬决策，也包含薪酬治理。其二，并非全部的薪酬决策都是薪酬战略，薪酬技术与业务治理方面的决策不属于薪酬战略，只有对组织绩效与进展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。

3、简答人力资源优化配置的分类。

企业人力资源配置可按不同标志对其做出区分，从配置的方式上看，可以将其区分为空间上和时间上的优化配置;从配置的性质上看，可以分为数量配置与质量配置;从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的总量与构造配置;从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。

4、简述岗位分类的过程应留意到达的要求。

(1)依据系统性原则，根据岗位的业务性质对岗位进展横向归类。找出岗位之间的内在本质联系，将关键业务要素相像的岗位归为一类。

(2)岗位分类的构造要合理。高层次的岗位如决策层、治理层的岗位要相对较少，而低层次的岗位如执行层、操作层的岗位应相对较多，一般应呈金字塔形。

(3)岗位分类的依据，是客观存在的“事”。从实际工作的性质、特征、任务量等详细状况动身，对岗位进展分类分级，而不能依据被调查者的简洁陈述。一般来说，被调查岗位的现任者，总是将自己的位置放在主导地位上，强调自己的岗位工作如何重要，工作量如何大，劳动条件如何差，问题如何多等。为了保证岗位分类的科学合理性，必需坚持实事求是的原则，以工作事实为依据，以分类标准为准绳。

(4)岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差异。差异是客观存在的，但岗位分类在表达这些差异时要适度，既不应过大，也不应过小。分类时，过大过粗则不能精确划分出岗位的差异;过小则会造成专业性过细，造成治理过于僵化，缺乏弹性。随着岗位本身工作丰富化和扩大化的进展，岗位分类也呈渐渐粗线条治理和构造简化的发展趋势。

(5)岗位分类一般是静态分类。岗位分类归等，经过一段时间后，个别岗位的工作职责会发生变化，职责增加或者削减，从而导致工作的繁简难易程度以及人员资格条件发生变化。这样，就需要对岗位进展重新分类工作。为保证岗位分类具有良好的使用性，在分类过程中，要充分考虑这种状况，并做好猜测，为分类留有肯定的余地。这样，当将来岗位发生变化时，只需做一些较小的变动，就能适应企业单位的需要。

5、为保证变革顺当进展，企业应事先讨论并实行哪些措施?

(1)让员工参与组织变革的调查、诊断和打算，使他们充分熟悉变革的必要性和变革的责任感。

(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训打算，使员工把握新的业务学问和技能，适应变革后的工作岗位。

(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减变革的阻力。

6、简述岗位薪酬制的概念、特点和类型。

(1)岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为根底确定薪酬等级和薪酬标准，进展薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度进展的主流，为越来越多的企业所应用。

(2)岗位薪酬制的特点就是薪酬的赐予“对岗不对人”，薪酬水平的差异源于员工岗位的不同，在一样的岗位上工作的员工获得一样的薪酬，而很少考虑员工的年龄、资格、技能等个人因素。岗位薪酬制的特点：

1)依据岗位支付薪酬。岗位薪酬制是依据员工所在岗位的工作内容进展薪酬支付的制度，员工做什么样的工作就获得什么样的薪酬。

因此，岗位薪酬制比拟精确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则。

2)以岗位分析为根底。岗位薪酬的制定必需有严密的、科学的岗位分析，并以此为根底进展严格的岗位评价，根据岗位评价的结果将企业的岗位进展等级排列。一般来说，等级有“等”也有“级”，“等”下分“级”。企业的岗位众多，岗位级数往往可能到达15～20级，因此，与岗位等级相对应的薪酬等级数也许多。

3)客观性较强。在岗位薪酬制下，薪酬是依据岗位确定的，薪酬确实定必定要对与岗位有关的各种要素进展客观的分析与评价。由于不掺杂简单导致个人偏好的因素，因此岗位薪酬的客观性较强。

(3)岗位薪酬制的主要类型。

1)一岗一薪制。一岗一薪制是指一个岗位只有一个薪酬标准，凡在同一岗位上工作的员工都根据统一的薪酬标准获得薪酬。

①岗位薪酬制适用于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比拟单一的岗位。一岗一薪制的薪酬根据由低到高的挨次排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时实行“试用期”或“娴熟期”的方法，期满经考核合格，就可以按岗位薪酬标准获得薪酬收入。

②在实行一岗一薪制时，肯定要对岗位进展全面的分析，并对有关因素进展评价。评价的详细内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过评价得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的薪酬额度。

2)一岗多薪制。一岗多薪制是指在一个岗位内设置几个薪酬标准以反映岗位内部员工之间的劳动差异的岗位薪酬制度。

①由于企业的岗位比拟多，有的企业有上千个岗位，从治理本钱上分析，不行能为每个岗位都设立薪酬标准，企业只能是实行将相近的岗位进展合并以采取同一薪酬标准，这就造成了同等级岗位内存在工作差异的问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至其薪酬到达本岗标准。

②一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之问存在工作差异、岗位内部的员工之间存在技术娴熟程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，根本的操作标准要求与一岗一薪制一样。

③一岗多薪制也需要岗位分析、岗位评价。在岗位评价时，企业可以以岗位对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作强度等因素进展评分，以此为基础确定的岗位系数为根本系数;再依据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。岗位根本系数与技能附加系数之和即岗位技能综合系数。员工以岗位技能综合系数为依据得到的薪酬，才是该岗位的最终薪酬。

④一岗多薪制的不同之处(与一岗一薪制相比)就在于：同岗位的薪酬，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同;同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。

3)岗位薪点薪酬制。岗位薪点薪酬制是在岗位评价的根底上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点薪酬制的内涵和外延以及根本操作过程与岗位等级薪酬制相像，但是它在实际操作中更为敏捷。

7、简述信息反应与课程修订的程序和方法。

(1)在课程预演完毕以后，甚至在培训工程开展以后，要依据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进展修订。

(2)课程需要做出调整的内容视存在的问题而定，有些可能只需要对一小局部课程内容做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进展重新设计。

(3)培训者应依据自己的工作阅历，汲取同事、有关专家或学员代表的意见，对课程做出必要的修改与完善。

8、简述绩效监控的目的和内容。

(1)绩效监控的内容和目的具有高度的全都性。换言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效打算的实施和完成状况，以及这一过程中的态度和行为。因此，治理者绩效监控的详细内容就是在绩效打算环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期完毕时绩效考评阶段所需要的。

(2)绩效监控与前面的绩效打算环节和后面的绩效考评阶段在内容上保持了全都，保证了整个绩效治理系统的有效性。由此可知，对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的治理者而言，绩效监控的详细内容并非固定统一的，而是依据实际工作的不同而详细确定的。但在绩效治理实践中，不同治理者针对详细工作和下属员工实施绩效监控的过程中也有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。

9、简答面试设计题目的原则。

(1)联系工作内容。

(2)难度适中。

(3)具有肯定的冲突性。

10、简答构建选拔性素养模型的步骤。

(1)组建测评小组，测评小组应包含公司高层治理人员、人力资源治理人员、聘请岗位所在部门的主管、聘请岗位的资深任职者，并对测评小组进展培训。

(2)从聘请岗位的优秀任职人员中选出肯定的人员组成测验样本。

(3)对测验样本进展人格测验，总结各个被测人员的素养特征。

(4)将测评结果进展综合，列出聘请岗位选拔性素养表。

(5)将岗位选拔性素养表中的各个素养进展分级，绘制选拔性素养线，构建选拔性素养模型。

11、工作扩大化包括哪些内容?

(1)横向扩大工作。

1)将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。

2)在单调的作业中增加一些变动因素，分担一局部修理保养、清洗润滑等帮助工作。

3)采纳包干负责制，由一个人或一个小组负责一项完整的工作。

4)降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作。

(2)纵向扩大工作。

1)将经营治理人员的局部职能转由生产者担当，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。

2)生产工人参加打算制定，自行打算生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进展经济核算。

3)生产工人不但担当一局部生产任务，还参加产品试制、设计、工艺治理等项技术工作。

4)工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，转变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。

12、

简述企业员工培训评估体系总体设计的内容、程序和步骤。

(1)对培训需求的评估。需要正确地答复“这次培训有否有必要”。

(2)确定培训评估目标。需要正确地答复“到达什么样的水平就说明本工程的培训就是胜利的”。

(3)设计培训评估方案。需要正确地答复“如何评估，谁来评估，评估谁，评估什么，用何种方法评估，评估进展到哪个层次(是反响评估、学习评估，还是行为或结果评估)”，即需要：①明确评估的主体;②弄清评估的对象;③规定评估的层次;④选择评估的工具。

(4)实施培训评估方案。

(5)依据评估的结果，针对存在的问题，准时对培训工程进展调整。同时，还要做好以下三项根底工作：①建立培训评估数据库;②对相关信息进展分析;③撰写培训评估的报告。

(6)培训评估结果的反应。应准时与主管领导和相关部门进展沟通，反映员工培训与开发打算及其工程设计和实施过程中存在的问题，为改良企业员工培训体系供应牢靠依据和详细的对策建议。

13、简述企业年金制度的设计程序。

(1)确定补充养老金的来源。可行的来源方式有两种：完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金;由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一局部上缴企业，企业也按工资总额的肯定百分比提取肯定金额，共同作为补充养老保险基金。

(2)确定每个员工和企业的缴费比例。员工个人缴费比例可以依据员工的工龄或者是工资水平而定;企业的缴费比例依据企业支付力量和企业员工年龄构造确定。

(3)确定养老金支付的额度。①确定养老金的计算根底额。可以是员工在职期间的月根本工资，或者是根本工资加其他一些工资工程或者全部工资。根底额的多少取决于企业的支付力量。②确定养老金的支付率。可以依据员工的工龄不同确定不同的支付率，工龄越长，支付率越高。

(4)确定养老金的支付形式。可以有三种形式：①一次性支付;②定期支付;③一次性支付与定期支付结合。

(5)确定实行补充养老保险的时间。是选择在工资调整时实施，这样员工不会感到负担加重而难以承受。

(6)确定养老金基金治理方法。

14、简述薪酬满足度调查的根本程序。P422～423

(1)确定调查对象。薪酬满足度调查的对象是企业内部全部员工。

(2)确定调查方式。由于调查人数较多，比拟常用的方式是发放调查表。

(3)确定调查内容。调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利构造比例、薪酬福利差距(与市场比拟、与企业内部其他员工比拟)、薪酬福利的打算因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满足度。固然，假如想要调查更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。

15、简述在我国的学校训练与培训教学中流行的一种比拟简洁有用的教学设计程序的主要步骤。P252

(1)确定教学目的。

(2)说明教学目标。

(3)分析教学对象的特征。

(4)选择教学策略。

(5)选择教学方法及媒体。

(6)实施详细的教学打算。

(7)评价学员的学习状况，准时进展反应修正。

16、简述绩效考评指标体系的设计程序。

(1)工作分析。依据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进展讨论和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应到达的目标、所实行的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。

(2)理论验证。依据绩效考评的根本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进展论证，使其具有肯定的科学依据。

(3)进展指标调查，确定指标体系。依据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进展指标调查，最终确定绩效考评指标体系。在进展指标调查和指标体系确实定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加精确、完善、牢靠。

(4)进展必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进展必要的修改和调整。修改和调整分为两种：

1)考评前的修改调整，通过进～步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议争论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。

2)考评后的修改调整。依据考评的过程及考评结果应用之后，所发觉的问题经过仔细对比比拟和分析，对指标体系进展必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。

17、简述绩效考评中常见的考评尺度。

(1)量词式的考评标准。这种考评标准采纳带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。

(2)等级式的考评标准。这种考评标准使用一些能够表达等级挨次的字词、字母或数字表示不同的考评等级。

(3)数量式的考评标准。数量式的考评标准是用具有量化意义的数字表示不同的等级水平，包括离散型和连续型两种。

(4)定义式的考评尺度。当指标的考评尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种考评指标的尺度称为定义式的考评尺度。

18、简述在绩效考评活动中可能消失的各种误差，并提出避开绩效误差的方法。

(1)分布误差。

1)宽厚误差，亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。造成宽厚误差的缘由：①评价标准过低;②主管为了缓和关系，避开冲突和对抗，给下属过高的评价;③采纳了主观性很强的考评标准和方法;④在考评中曾与被考评者反复屡次进展沟通;⑤“护短”心理，为了避开本单位不光荣事情的集中，担忧如不良记录人员过

多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉;⑥对那些已经付出很大努力的员工进展鼓舞，或盼望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇;

⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和准确，不利于鼓励员工;⑧尽量避开产生长期的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升;⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有肯定的失误，也要予以爱护。

2)苛严误差，亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或牵强合格。造成苛严误差的缘由：

①评定标准过高;②惩处那些难以应付、不服治理的人;

③迫使某些有问题的员工辞职或为有打算的减员供应有说服力的证据;④压缩提薪或嘉奖人数的比例;⑤自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。

3)集中趋势和中间倾向。集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或全部的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正表达员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。

(2)晕轮误差。

1)晕轮误差亦称“晕轮效应”、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。

2)订正这种误差的方法：①建立严谨的工作记录制度;②评价标准要制定得具体、详细、明确;③对考评者进展适当培训，端正考评者的熟悉，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。

(3)个人偏见。个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

(4)优先和近期效应。

1)所谓优先效应，是指考评者依据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的局部信息替代全期的全部信息，从而消失了“以偏概全”的考评偏差。

2)所谓近期效应，是指考评者依据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的局部信息替代全期的全部信息，从而消失了“以近代远”的考评偏差。

(5)自我中心效应。这种误差表现为考评者根据自己对标准的理解进展评价，或根据自己认为恰当的标准进展评价，因而偏离了评价标准。详