财务会计与信息化管理知识分析实施系统

第十章会计信息系统的建设目录会计信息系统的IT平台构建系统实施过程中的误区系统实施的关键成功因素系统实施方法系统实施需要企业各级人员的支持和投入I.会计信息系统的IT平台构建实施ERP中FMIS的根本目标企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的根本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，躲避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，财务结果如实地反响给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营本钱，并增强市场竞争力ERP中财务管理信息系统〔FMIS〕的根本特点集成性：

财务和企业的设计、生产、供给、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如ERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是ERP核心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。共享性：

所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工操作。实时性：

每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决策都被实时地作出。精确性：

每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。面向流程性：

强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的本钱控制。会计信息系统IT平台的构建方案实时集中IT平台定期集中IT平台混合集中IT平台问题：对于大型企业，财务软件可能具有C/S和B/S两种模式，在软件设计时是否应加以区分？两种模式是否可以采用相同的开发工具？如果两种模式应采用不同的开发工具，那么就目前的开发工具而言，各自应采用什么开发工具较为合理？对于大型企业，财务软件可能具有C/S和B/S两种模式，在软件设计时没有必要加以区分。基于C/S结构的信息系统只能提供内部信息，所了解的信息可能受地理位置的限制，在当今企业组织模式下，很难满足企业管理者掌握企业全部信息的要求。B/S结构是面向企业外部信息收集、交流、共享的一种体系结构。利用B/S结构企业管理者可通过Internet获得并共享丰富的企业内部及企业外部信息。企业应将C/S结构处理内部信息的优势和B/S结构处理外部信息与发布内部信息的优势结合起来，建立起基于C/S和B/S的信息系统，从而可以更好为企业决策者效劳，因此在设计时不应对C/S和B/S结构加以区分。两种模式目前一般采用不同的开发工具。基于C/S模式的财务软件开发可采用PB、VB、VC等，而基于B/S模式的财务软件开发，可采用PB、VB、VC与Microsoft.NET、JSP等相结合。用PB、VB、VC等工具开发其中的C/S结构局部，而用Microsoft.NET、JSP等开发B/S结构局部。评述通用与专用财务软件的优缺点？〔1〕通用财务软件通用财务软件功能较强，系统运行稳定，维护量小，投入使用较快，价格较低，主要应用于中、小型企业。其缺点主要有两点：第一，与其他系统的集成性差，特别是国内财务软件，绝大多数还没有形成一个完备的ERP系统。如果企业应用的软件不是一个完整的ERP系统，而是由多个独立的系统构成的信息系统，那么会出现系统集成性差、数据冗余不能共享、形成信息孤岛，致使某些企业应用通用财务软件后，不能与其他业务管理系统进行有机整合。另外，无论是财务软件还是ERP系统，通用软件都无法实现与企业数控系统〔DCS〕的有效集成，这是通用软件的致命缺陷；会计软件的选择策略第二，对系统管理员素质要求极高，通用软件在具体应用时，需要根据企业实际进行专用化处理，通用软件之所以能够通用，其实质是将一局部系统设计和系统开发任务转嫁到系统管理员身上，如系统的初始化、账表格式设计、报表公式定义等。仅就报表公式定义而言，就要求用户了解所有报表的每个数据项是由那些数据基表、那些记录、那些字段、经过那些运算而产生的，对用户来说，熟悉系统中的有关数据基表己经很难，假设要熟悉字段和索引关键字等就更难，甚至有的会计软件还要求用户按某种程序设计语言的语法规那么来定义公式，因此，这种方法的实质是把一局部系统开发和系统设计任务交给了最终用户，以此来换取系统的通用性，致使许多用户望而生畏。第三，企业需根据软件的特点进行业务流程和管理流程重组，软件不一定能完全符合企业的需求，有时需要进行二次开发。甚至会造成业务流程和管理流程混乱，致使企业信息化程度徘徊不前，无法提升，从而无法提升管理水平。〔4〕专用财务软件专用财务软件是结合使用单位具体情况定点开发的，它能很好地适应使用单位的实际情况，与其他系统的集成性好，可以实现与其他系统的无缝连接。其缺点是开发周期长，系统维护量大，开发本钱高。大型企业和特殊行业一般都应用定点开发的专用财务软件，如银行等。采用专用财务软件的企业必须拥有较强的系统开发队伍和系统开发实力。II.ERP中的财务管理信息系统〔FMIS〕

解决方案企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM会计核算管理固定资产管理采购管理库存管理生产管理人力资源管理资金管理收付款管理……业务分析财务供给链管理财务会计投资者关系管理集团财务管理战略企业管理 财务分析客户关系分析供给链分析财务报表总帐及分类明细帐收入与本钱会计订单与工程会计订单至现金回收链采购至付款链银行结算及与银行关系管理现金管理不动产管理差旅管理集团财务管理财务管理门户财务门户数据交换与集成共享效劳财务管理解决方案企业战略管理绩效考核战略方案与模拟业务合并企业鼓励机制管理人力资源分析产品生命周期分析企业绩效分析产品与效劳本钱核算财务管理信息系统〔FMIS〕模块简介

－总帐模块例如集团财务集团各部门维护会计科目、开启会计期录入/导入预算各地区财务其他财务录入/导入预算录入/导入预算录入/导入预算各类分摊各类分摊各类分摊各类分摊出期末报表出期末报表出期末集团各部门报表本地区合并出期末地区合并报表合并出期末合并报表录入/导入凭证录入/导入凭证录入/导入凭证录入/导入凭证关闭会计期总帐模块的主要业务流如下：财务管理信息系统〔FMIS〕模块简介

－资金管理模块例如资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票

发票

收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐财务管理信息系统〔FMIS〕模块简介

－固定资产管理模块例如应付帐款模块录入发票，与采购匹配完毕新增固定资产根本信息单个增加成批增加固定资产管理模块快速增加明细增加固定资产分配手工录入固定资产信息付款过总帐固定资产转移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废财务管理信息系统〔FMIS〕模块简介

－采购、应付及库存管理模块例如通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。请购信息在线查询预算与实际对比分析采购接收入库询价出库付款发票采购应付帐款库存总帐会计分录期末关帐盘点零星采购固定资产采购专项费用非采购入库零星领用FMIS涉及的范围财务管理信息系统〔FMIS〕

－实现的财务职能举例财务信息流转不畅财务信息集成对不同模块中财务信息进行收集和汇总管理报表详细程度不够财务信息可按不同口径归集根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径对数据真实性准确性的复核困难保证数据的真实性、准确性和客观性通过系统中预设的财务规那么，客观无私地记录和处理原始数据，跟踪变更轨迹报表出具不够及时及时出具报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表综合数据缺乏多维分析提供决策支持的综合分析通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持数据进行集成财务控制职能较弱强化财务管理职能通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点前移III.系统实施过程中的误区ERP系统实施时间／复杂程度矩阵实施时间难长易复杂程度短人力资源知识管理生产数据仓库财务销售/分销如何保证ERP系统成功实施？来源:财富500强的执行官,由

CSCIndex提供“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。〞TomTerez,ModernManagement,Inc.实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功变革管理交流其它制定目标现有的思考实施时间管理资金优先级别小组团队的合作技术实施方法价值表达成功的障碍}52%前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导 82%人员对待公平 82%员工的参与 75%质量的沟通 70%提供充分的培训 68%使用明确的性能评价标准 65%在实施后建立队伍 62%注意文化/技能的转变 62%奖励成功的实施 60%使用内部的优势 60%调查集中在北美、欧洲和远东500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业国外ERP系统实施的成功因素国外ERP系统实施过程中面临的挑战思想观念抵抗20%40%60%80%100%现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持工程授权有限“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。〞“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。〞 MichaelHammer转变的技术因素转变的人员因素转变失败的主要原因在于不重视投资于转变转变促成的主要工作目标以下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障工程顺利进行的主要工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续开展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最小化设计完善的转变架构和流程，建立工程绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD评估组织人员对转变的适应程度建立明确的转变观念组成适当的转变架构推广双向的交流方式领导才能和整体支持凝聚各方面的支持形成一致的企业文化和价值观保证公正的业绩管理和人事安排转变促成的最正确经验把企业管理系统工程看作一个纯粹的IT工程公司领导没有真正发挥一把手的作用，对工程的支持流于外表和形式把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件没有选择适宜的实施商，不理解购置软件与实施之间的距离软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理没有聘请中立的实施商对软件供给商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功缺乏适当的工程资源，没有把公司骨干人员投入到工程中去缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡方案在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理对于工程的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变中国ERP系统实施过程中的普遍误区ERP系统实施的指导思想ERP系统实施工程是管理工程而非纯IT工程ERP系统的实施是对企业管理的再造ERP系统实施的重点是观念的转变和企业流程的优化

－IT人员只是对系统的技术支持；

－管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对财务管理信息系统要有深入的了解

－对企业存在的问题有客观的认识

－对新系统的期望有清晰的描述

－对管理的转变要有合理的预期ERP系统实施的指导思想企业高级管理层的角色与责任定位ERP系统实施需要企业高层管理者给予足够的重视

ERP系统实施必须由企业一把手参加工程领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策ERP系统只是一种工具，而不是神灯

企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是表达现代管理思想的管理工具，系统对企业的作用受软件、企业内外部因素的影响，不是万能的ERP系统实施的指导思想

－“管理信息系统是工具不是神灯〞举例系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是在导入系统之前，首先需要将资产实物及其信息进行整理，包括资产的名称、编号、分类、状态等，这些根底工作的工作量很大如果这些实施前的根底工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣系统中记录的资产归属信息将很大程度上影响各个专业的绩效考核结果，涉及到“每百元资产效益产出〞等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否那么将会产生资产划分不清甚至错误的情况系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，但其前提是在系统中预先设定相关的折旧信息，而一旦对这些信息进行了错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性ERP系统实施－两种实施模式的比较成功率高的模式成功率低的模式观念管理工程，企业一把手亲自抓，要求全员参加IT工程，交钥匙工程选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求需求不明确实施策略由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成工程组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以IT管理人员，选适合的软件由IT人员选型，主要考虑系统是否先进IV.系统实施的关键成功因素利益相关人的支持降低风险意识到业务上的益处高效的团队可预见的工作计划安排ExpressDelivery意识到组织上带来的益处工程范围的清晰和有效ERP系统实施的关键成功因素系统实施工程管理适宜的软件ERP系统实施的工程管理适宜的软件＋有效的实施＝实施目标日程管理进度管理组织管理本钱管理质量管理风险管理沟通管理问题管理知识管理ERP系统实施的工程管理

－日程管理通过切合实际的工作方案建立对工作范围的充分理解是实现有效工程管理的第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反响。工程管理和报告结构的根本前提是确保小组领导及工程经理对工程进度有清晰的认识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告

的问题？ERP系统实施的工程管理

－进度管理实施商通过定期状态报告的形式向客户通报工程进度，使双方及时把握整个工程的现状、主要问题、以及将来的任务例如工程组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织工程组织必须被赋予权力,以便推开工作的进行工程组织的权力来源,是由最高行政组织所赋予，其受工程推行委員会的监督工程成员对于工程事务与一般业务的优先顺序。在工程期间內以工程事务为优先工程组织定义到达公司要求的目标有专职单位负责，工程容易成功不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子.提高行政效率有跨部门组织的沟通协调能力成立工程组织的目的项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系统实施的工程管理

－组织管理例如结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源本钱的控制明确记录每一笔工程的费用发生，将工程本钱的开支责任落实到工程主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一在工程开展过程中，对工程的开支情况进行监控，在工程终止前，需要对工程的整体收支费用进行审核充分利用信息系统对工程中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰样张ERP系统实施的工程管理

－本钱管理质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在工程之中。质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制本钱。主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@ãAllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果ERP系统实施的工程管理

－质量管理工程本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急方案对战略进行补充的程序。对于任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务是正确地管理这些被认为是必要的变革。管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：保持系统实施的准确和彻底；保持工程按日程完成。ERP系统实施的工程管理

－风险管理环境风险 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

信息技术风险

项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险ERP系统实施的工程管理

－风险管理：风险及躲避措施转变风险－管理观念的转变对未来方案的了解还不深入，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信息系统实施的抵触心理；高级管理层对方案的了解还不深入，无法积极地贯彻、监督实施。转变风险－组织、流程、业绩考评指标的调整管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等差异悬殊，不统一；管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来变革的幅度很大。建议躲避措施及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和设计方案作为模板，在全面的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度；建立转变促成小组，专职负责宣传、沟通、团队精神鼓励、培训、听取反响等工作，促使变革顺利进行。ERP系统实施的工程管理

－风险管理：风险及躲避措施〔续〕授权风险－实施队伍的组织由于ERP系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作〔如IT、财务、业务等〕，如果工程小组人员配备不到位，将直接造成实施工作的瓶颈；实施人员经常变动，不能专职稳定地参与工程的实施工作，无法系统地接受参谋提供的知识转移，从而造成系统上线后，咨询参谋离开、自己不会维护使用的为难局面。建议躲避措施 需要配置齐全主要的人力资源成立工程实施队伍。此等资源须全程参与，以确保工程推动的稳定性。同时建议对工程实施队伍订立绩效评估指标。ERP系统实施的工程管理

－风险管理：风险及躲避措施〔续〕工程管理风险－工程时间和进度控制实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性；往往导致系统实施工程严重超预算；与年末年初财务部门的繁忙季节冲突。建议躲避措施选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的工程管理；工程领导委员会、工程经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因素耽误工程阶段成果确实认、决策和推进；加强工程实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，防止由于问题的拖延而造成的解决难度的增加。ERP系统实施的工程管理

－风险管理：风险及躲避措施〔续〕信息技术风险－外围系统的配合外围系统存在以下问题：多种系统共存系统功能缺乏、存在缺陷系统无法提供管理层用于分析的信息资料系统前后出据的信息不一致等导致ERP系统的数据需求不能完全满足建议躲避措施进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足ERP系统的信息需求。工程小组成员间开放的、不断的沟通对工程的成功实施十分重要。为到达这个目的，召开定期的工程小组会议非常必要。ERP系统实施的工程管理

－沟通管理对工程启动及业务原理的设想；工程目标、角色以及关键成功因素；定义清晰的工程规程和范围文件；工程时间进程、重要事件和阶段划分；小组之间的相互依赖关系；工程组的根本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；利用客户的交流工具，如LotusNotes,MSOutlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个工程档案库；为小组装备标准的工程进程软件，如MSProject，来管理交付成果、时间表和人员。MSProject提供一种通用工具，用以共享工程时间表及任务的信息；会同小组领导、工程管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出方案安排；积极的工程管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。小组会议举例－目的：建立小组成员和工程发起人间的一致意见：系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。工程的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是防止冲突的关键。当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在工程进行中出现的无法得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止工程的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原那么是：“如果有疑心，就要提出问题。〞每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作〔即：该工程组成员，其他工程组成员，工程相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等〕，来对问题进行分析，确定可能解决方案。问题解决程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERP系统实施的工程管理

－问题管理例如文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。ERP系统实施的工程管理

－知识管理：文档管理培训方法建立在两个根本原那么上：针对最终用户工作及任务的基于角色的培训保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后：考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。培训的管理、提供和支持来自于：实施地点负责人——作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略方案和运作，确保工程组和培训组得到关于实施问题的信息关键用户——作为某一方面的业务流程负责人，从组织最根本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益概念教育提供全面战略和“全局〞看法教室

帮助用户学会使用信息系统讨论会

提供日常工作活动实践的真实环境一对一对选出的用户进行特定业务功能的辅导从基于角色到基于场景的培训——主题的强化ERP系统实施的工程管理

－知识管理：培训及知识传递方法V.系统实施方法ERP系统实施

－“冰山的一角〞ERP系统变更管理流程重组供给链管理电子商务支持功能角色的转变性能管理不考虑业务影响的ERP系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角〞ERP系统实施方法概念性设计解决方案设计系统开发与配置系统上线与切换系统运行及维护企业流程优化企业管理信息系统实施流程实施及改进系统实施推广流程推广详细设计需求与软件匹配转变促成工程管理/协调管理/质量保障培训与知识转移系统需求调研流程现状分析ERP系统实施方法

－实施的关注点正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择选择能够实现企业管理转变的适宜软件，并非仅指“先进的〞软件配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式系统成功迁移到正式投产的环境进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性指导软、硬件的安装，并提供相应培训进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收ERP系统实施方法

－实施的目标技术方面运用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/效劳器和分布式数据处理系统等等技术采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要管理方面整合企业管理理念、业务流程、根底数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体ERP系统实施方法

－业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论••••nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解系统需求定义和确认Level6SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifies

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