目标、指标和管理方案控制程序实用文档

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目标、指标和管理方案控制程序目标、指标和管理方案控制程序实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）HH/QEO-CX06-20211目的通过建立、保持和修订环境和职业健康安全目标、指标，并制定环境和职业健康安全管理方案，不断取得最优化的环境和职业健康安全绩效.2范围适用于本公司评价出的需要持续改进的重要职业健康安全影响和环境因素.3相关文件《管理手册》公司各程序文件相关的法律、法规、标准、规范等4术语采用GB/T28001标准的定义，以及公司《管理手册》中的有关定义。5职责5.1技术质检安全部：负责组织建立不可接受风险/重要环境因素清单，汇总讨论环境和职业健康安全目标、指标及管理方案,并对执行情况进行查核。5.2各相关部门：负责制定相关的管理方案,实施并自我监督.5。3财务部：负责有关资金款项的及时拨付。5。4管理者代表：负责审核目标、指标和管理方案，并组织验收。5.5总经理:负责批准目标、指标和管理方案。6程序6.1公司及各部门应针对重要职业健康安全影响和环境因素，制定环境和职业健康安全目标、指标及管理方案，进行控制管理.6。2目标、指标拟定原则6。2。1制定目标、指标应考虑事项a、法律、法规及其它要求。b、自身的重要职业健康安全影响和环境因素.c、可选技术方案、财务、运行、经营要求、相关方的观点。d、与质量、环境和职业健康安全方针的一致性。6.2.2目标、指标应尽可能量化并设定可客观评估的测量参数，尽可能描述目标、指标参照基础。6.2。3目标和指标应分解到各部门、项目部，各部门、项目部研究后形成正式部门目标和指标，报管理者代表审核,总经理批准。6。3管理方案的主要内容a、需达到的目标；b、存在问题薄弱环节;c、确定完成时间和进度要求；d、确定责任部门的职责和权限；e、实施所需的资源。6。4各部门应于每年底的管理评审会议时，依照下年度的方针、目标和指标，提出管理方案计划。6.5技术质检安全部将各部门提出的管理方案进行汇总，填写“目标、指标与管理方案一览表”，报管理者代表审核,总经理审批。6.6各部门依据所批准的管理方案，按进度执行相关程序的作业,财务部负责有关资金款项的及时拨付。6.7相关部门对其所负责的管理方案应定期检查，如未能按原订时间进度完成，应对所负责的管理方案提出延期或修改，在管理方案延期/修改栏提出申请，经管理者代表批准后执行，并报技术质检安全部备案。6。8技术质检安全部按照管理方案的时间和进度，随时或结合对管理体系审核,对执行情况进行查核,如不能按预期日期完成,有权要求相关部门对其所负责的管理方案提出延期/修改申请。6.9相关部门所负责的管理方案完成后，应报管理者代表组织验收。6。10“目标、指标与管理方案一览表"及其实施结果，在管理评审中作为评审项目。6.11目标、指标与管理方案的修订6。11。1在下列情况下，对目标、指标与管理方案进行修订：a、当质量、环境和职业健康安全方针修订后，而有必要修订目标、指标时。b、由于法律、法规或其它要求、经营、生产活动的变化，使环境和职业健康安全目标、指标需要修改时。c、根据管理评审结果认为有必要修改环境和职业健康安全目标、指标时。6.11.2目标、指标与管理方案的修订方法按6．2—6．9条款要求执行.7记录序号记录代码记录名称相关部门保存期1SYJL-11目标、指标与管理方案一览表技术质检安全部三年2SYJL—12管理方案技术质检安全部/各部门三年5.4。6管理体系策划总经理（或授权管理者代表）组织公司领导层和各部门负责人对质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系进行策划，以满足本公司的管理方针、目标和指标的要求，工程部/技术质检安全部负责管理本要素。为满足质量、环境和职业健康安全要求，应配备必要的运行和检测设备，明确控制手段和培训人员等.确保所有环节使用的程序文件与其他相关文件的相容性.当本手册不能满足某些产品、项目或合同的特殊要求时，应编制质量计划。对于有望通过确定目标使环境、职业健康安全绩效得以改善的，应编制管理方案。管理体系若出现变更，公司应对其进行重新策划并实施,以保持管理体系的完整性和有效性（注：管理体系重大变更是指组织机构、组织目标、重要顾客、重要环境因素、不可接受风险发生变化等)。5。5职责、权限与沟通5。5。1职责和权限公司的管理体系组织机构，由公司领导、部门和项目部三级构成。公司一级负责决策和制定发展战略,确保职责和资源配置,组织建立和实施管理体系，负责传播“以顾客为关注焦点”的思想以及“污染预防”、员工和社会满意的经营理念。项目部一级应将质量、环境和职业健康安全职责分配落实到各个岗位，按项目的策划要求进行施工，并对施工全过程的质量、环境和职业健康安全进行控制，确保项目工程质量满足顾客要求,环境和职业健康安全状况满足员工和社会要求，使顾客、员工和社会满意.职能部门一级应起到承上启下的作用，负责协调项目部和上级分管领导的信息,并对项目部进行指导、服务、检查和监督。由此形成从公司领导到工程施工现场的层级式控制网络。公司管理体系组织机构见0。7。公司领导、职能部门和项目部的职责和权限如下：1)总经理⑴贯彻执行国家有关建筑工程方面的法律、法规,全面负责公司的行政、生产经营和管理工作,对工程质量、环境和职业健康安全责任全面负责;⑵负责公司组织机构的建立和调整，并分配各部门的质量、环境和职业健康安全职能，负责公司人力资源的决策工作,并创造公司内部良好的沟通环境；⑶负责主持制定质量、环境和职业健康安全方针及目标、指标，并创造和保持使员工能够充分参与实现公司目标的内部环境，使全员参与贯彻执行公司的方针和目标；⑷负责对管理手册进行审批，并批准发布，负责任命管理者代表,并予以授权；⑸负责在全公司范围内树立“顾客为关注焦点"、“守法经营”、“创造职业健康安全的工作环境”以及“污染预防”等理念，传播顾客、员工和社会满意的经营方针；⑹负责组织制定公司的发展规划、决策主要经营活动；⑺负责确保公司质量、环境和职业健康安全管理体系有效实施所需的各种资源；⑻负责主持管理评审工作,对管理评审的结论及行动要求进行审批.2）常务副总经理/副总经理⑴协助总经理分管公司的办公、财务、生产、经营等方面的组织领导，并在各项工作中贯彻公司管理方针;⑵在分管范围的工作中，除重大的需经公司领导班子研究决策外，有权自行处理问题；⑶参加公司常务办公会议，发表工作意见和行使表决权；⑷负责总经理临时授权的其他工作任务。3）管理者代表⑴负责管理体系在公司范围内的建立、健全、实施和保持；⑵定期向公司总经理反映管理体系的绩效和任何改进的需求;⑶确保在整个公司内提高员工满足顾客要求的意识、职业健康安全意识和防治环境污染、节能降耗的意识；⑷领导公司内部审核工作;⑸负责就管理体系有关事宜与外部进行联络。4)职业健康安全事务代表⑴组织学习有关职业健康安全法律、法规文件和知识，不断提高全员职业健康安全素质；⑵参与公司职业健康安全方针和程序的制定,危险源的辨识与评价、作业条件更改的评审等；⑶参与影响作业场所人员职业健康安全的任何变化的讨论，收集职业健康安全信息；⑷收集员工对职业健康安全的意见和建议，对作业场所、生活环境不符合规范要求的，组织有关部门调查情况，制定解决方案并跟踪检查落实；⑸配合安全监管部门进行现场劳动保护和安全文明检查，参与职业病防治方案的制定和管理工作，保护员工职业健康安全。5）总工程师⑴指导工程技术人员学习《中华人民共和国建筑法》、各种施工验收规范、质量检验评定标准等有关法律法规、技术规范、标准；⑵组织或检查图纸会审工作;⑶建立健全《施工组织设计》管理制度，组织编制重点工程《施工组织设计》审定重点工程《施工组织设计》，审批《施工组织设计》等有关技术文件;⑷组织企业开展质量管理工作，强化质量监督、负责解决工程质量中的重大问题和生产中的关键技术;⑸指导安全生产、文明施工，强化监督、解决重大安全事故；⑹核验竣工资料的编制;⑺指导数据分析、统计技术的应用。6）综合部⑴负责根据公司的质量、环境和职业健康安全方针及目标要求，结合本部门的职责，建立本部门的分目标，报分管领导审批后，组织实施；⑵负责公司行政文件的发放审核及报批，以及处理归档;负责公司综合性报告、文件的起草及公司决策层的会议记录；履行文件控制工作，确保公司所有场所均使用受控文件,督促各部门、项目部做好文件的管理工作；⑶负责公司人员招聘和培训工作的总体规划，并确保公司年度培训计划的顺利实施。负责组织对各类管理人员进行培训和能力考核,确保公司各岗位的管理人员的教育、培训、技能和经验都是适宜和能够胜任其工作的;⑷负责接收、传递和处理上级行业主管部门、环保部门和职业健康安全部门的关于质量、安全、文明施工和环境等方面的信息，负责公司内部员工有关质量、环境和职业健康安全的信息收集、传递、处理和反馈；⑸负责公司行政后勤工作、环境卫生、会议管理、来访接待及劳动人事等方面的管理工作，负责上级领导、外来人员的接待、食宿安排工作；⑹负责组织制定公司人事、劳资、纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施;⑺负责公司员工证件的办理、年检、管理等工作；⑻负责办公用品的采购及招待用品的管理；⑼负责收集、分析与评价本部门所有活动过程中与环境直接或间接发生相互作用的危险源和环境因素；⑽负责组织贯彻与实施与本部门有关的纠正措施和预防措施，不断改进质量、环境、职业健康安全管理体系；⑾在管理者代表的领导下，编制内审计划,成立内审组,协助开展内部审核,组织不合格项整改验证，保存内审资料;⑿在总经理的领导下，编制管理评审计划,协助开展管理评审，保存管理评审资料;⒀完成领导交办的其他任务。7）财务部⑴负责公司的财务管理和质量成本的控制，严格执行财务管理制度，提供财务报表，进行财务分析；⑵负责企业资金的调度和使用及各项财务收支的管理；⑶负责对企业各项经济活动的监督和核算，不断提高企业的经济效益；⑷认真编制并严格执行计划和预算，遵守各项收入制度、费用开支范围和开支标准的合理使用和管理；⑸按照国家财务制度规定，记账、算账、报账做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、月清月结，及时汇总报账；⑹按时做好各项财务凭证审核、编号、装订和各种明细分类账的登载及保管事项；⑺按规定妥善保管会计凭证、账簿、报表等档案资料；⑻严格审批和报销制度，廉洁奉公，遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律；⑼负责收集、分析与评价本部门所有活动过程中与环境直接或间接发生相互作用的危险源和环境因素；⑽负责公司的安全生产和环境管理所需的有关资金款项的及时拨付;⑾完成领导交办的其他任务.8）经营部⑴负责根据公司的质量、环境和职业健康安全方针及目标要求，结合本部门的职责,建立本部门的分目标，报分管领导审批后,组织实施；⑵负责公司的对外业务联系工作，掌握市场信息、开拓市场、努力承揽工程任务;⑶积极组织招投标工作，协助项目部做好预决算业务；⑷负责组织贯彻实施与产品有关要求的确定和评审工作，对产品要求进行确定和评审，负责合同的起草、签订、修订和管理工作，对项目履行合同情况进行指导、检查和监督，并对项目部履行合同情况进行分析，提高公司履行合同的水平；⑸负责有关工程承包合同及文档整理汇编，提交档案室管理；⑹负责公司资质的年审、增项、评估及企业技术管理人员的证书、证件的办理及管理；⑺为企业领导提供经营决策服务（包括方针政策、资讯、信息、动向、风险、可行性报告等）；⑻负责组织贯彻与实施与本部门有关的纠正措施和预防措施，不断改进质量、环境、职业健康安全管理体系。⑼完成领导交办的其他任务。9）工程部⑴负责按照公司的质量、环境和职业健康安全方针及目标，结合本部门的职责,建立本部门的分目标,报分管领导审批后，组织实施；⑵负责公司技术、施工、质量方面的国家法律、法规、标准、规范和规程文件的管理工作;负责收集有关的最新信息，对于更改、换版或更新的，应督促公司各部门、项目部进行更新；⑶负责施工前期技术准备工作，组织图纸会审，监督项目部编制施工组织设计、项目管理计划、特殊(专项)项目施工方案等，并进行审核；指导项目部处理施工方面质量、安全、环境、技术问题；⑷组织开展物资和设备租赁等供应商的评价、选择和管理,对进场物资和租赁设备的检验与试验、标识、搬运和储存工作进行监督和指导,确保符合国家有关环境方面法律法规要求；⑸组织开展劳务/工程分包方的评价、选择和管理工作，并指导、监督项目部对分包工程项目的质量、职业健康安全状况和环境状况进行有效控制；⑹负责操作层人员证件的办理及管理，实施企业质量安全教育计划;⑺负责不合格品的控制，组织重大工程质量事故的分析评审和处置工作,并进行跟踪验证；⑻参加技术会议、质量、安全检验评定工作，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备,总结和推广先进项目管理经验；⑼对各项目部的工程质量和安全生产管理进行全程检查、监督工作及竣工验收工作；⑽参加制定技术、质量、安全生产等管理制度和奖罚条例，做好记录档案整理归档,收集主要工程及优良工程资料（包括图片、影像等资料）;⑾负责实施工程回访，对较重大的质量问题提出维修方案，组织实施；⑿负责组织贯彻实施顾客满意度测量工作，做好与顾客的沟通，了解顾客的需求和期望，满足顾客的要求；负责收集工程产品质量、技术方面信息以及顾客满意度信息，进行数据分析,采取措施提高工程产品施工质量及顾客满意度;⒀负责组织收集与管理体系运行有关的数据信息，并进行分析，采取纠正措施和预防措施，不断改进管理体系的有效性；⒁完成公司领导交办的其他任务.10)技术质检安全部⑴负责按照公司的质量、环境和职业健康安全方针及目标，结合本部门的职责，建立本部门的分目标，报分管领导审批后，组织实施;⑵负责公司职业健康安全及环境方面的国家法律、法规、标准、规范和规程文件的管理工作；负责收集有关的最新信息，对于更改、换版或更新的，应督促公司各部门、项目部进行更新；⑶组织推动生产中的安全工作，贯彻执行上级和本企业的劳动保护、安全生产的法规、标准和各项规章制度，并对贯彻执行情况进行监督检查;⑷审查安全技术保证措施，并督促实施；负责编制企业年度安全技术措施计划，并提交总工程师审核;⑸深入基层，指导下级安全技术人员的工作，掌握安全生产动态，研究生产中的安全问题，及时提出改进意见和防范措施；⑹开展安全生产教育，组织安全活动和定期安全检查，总结推广先进安全管理的经验；⑺制止违章指挥、违章作业，遇有严重险情有权暂停生产，并及时报告领导处理；⑻负责公司技术、质量、安全生产等的总体管理工作,指导和监督项目部做好质量控制工作,定期对企业在建工程进行质量安全检查、指导、监督和考核；⑼负责公司检测设备管理，做好检测设备的核定、校准、标识、建卡、建帐等工作;⑽负责对工程项目现场安全生产、文明施工、设备机具等的检查和管理工作;⑾参加事故调查，提出防范措施，落实整改；做好企业年度工伤事故的统计分析报告工作；⑿负责组织项目部环境因素、危险源的评价，识别、更新重要环境因素、不可接受风险；⒀组织制定公司环境、职业健康安全目标、指标及管理方案，并组织实施；⒁负责建立公司和项目部应急准备和响应机制,并定期开展应急演习；⒂负责组织收集与管理体系运行有关的数据信息，并进行分析,采取纠正措施和预防措施，不断改进管理体系的有效性;⒃负责组织企业安全评价,组织企业安全生产许可证申报或延期工作;完成公司领导交办的其他任务。11）工程项目经理部⑴严格执行国家和地方有关的法律、法规和本公司的各项管理制度，坚持按国家或行业标准、规范、规程组织施工和管理;⑵贯彻执行公司质量、环境和职业健康安全方针，并根据公司的管理目标，结合项目部实际，编制项目部的质量、环境和职业健康安全管理目标，并贯彻实施；⑶对项目进行策划，编制施工组织设计、项目管理计划及各种施工方案，按规定手续进行报批，并贯彻实施;⑷做好项目施工准备工作，包括技术准备、现场准备、资源准备工作、项目环境因素识别、重要环境因素确定、危险源识别、不可接受风险确定及需持证上岗的人员执证情况审核工作等.在施工过程中合理使用资源（包括人、机、料、法、监视和测量设备等）组织生产；⑸严格贯彻执行公司的质量、环境和职业健康安全管理体系文件，做好各项管理工作，并严格施工过程的控制，使整个施工在受控状态下进行，对各种检验和试验（包括原材料、半成品检验和过程检验和试验）严格把关，确保只有经过检验合格的材料、半成品才能放行,只有经检验合格的工序才能转序;⑹全面履行施工合同，做好和顾客的沟通工作，对顾客提出的意见和建议要及时做出处理,对存在的问题要及时解决，并充分了解顾客的需求，满足顾客施工阶段的要求,使顾客满意;⑺健全各项基础管理，做好受控文件的管理工作，确保使用适宜有效版本的文件,记录要及时编制，保持清晰，便于识别和检索，以提供工程产品符合要求及质量管理体系有效运行的证据;⑻在施工的各阶段广泛收集质量、环境和职业健康安全方面的信息资料，进行数据分析，并采取纠正措施和预防措施，持续改进项目部的管理水平;⑼对竣工工程要实施必要的保护，并及时进行竣工验收,确保交付顾客的工程质量符合要求,同时对顾客施工过程的满意程度进行调查。公司各岗位的职责和权限详见“职位说明书”。5.5.2管理者代表管理者代表来源于公司管理层内部，熟悉本公司的管理体系,具有较强的协调和组织能力，由总经理在公司管理层中，任命一名成员，全面负责管理体系的建立、健全、实施、推进和持续改进工作，其职责至少有：1、负责管理体系在公司范围内的建立、健全、实施和保持。2、定期向公司总经理反映管理体系的绩效和任何改进的需求。3、确保在整个公司内提高员工满足顾客要求的意识、职业健康安全意识和防治环境污染、节能降耗的意识。4、领导公司内部审核工作。5、负责就管理体系有关事宜与外部进行联络。5。5.3协商和沟通公司综合部制定并实施《信息交流控制程序》，对质量、环境和职业健康安全信息收集、传递、处理和反馈及时进行控制。综合部负责接收、传递和处理上级职业健康技术质检安全部门、环保部门和行业主管部门的关于质量、安全、文明施工和环境等方面的信息,负责公司内部员工有关质量、环境和职业健康安全的信息收集、传递、处理和反馈。公司全体员工选举的职业健康安全事务代表,履行职业健康安全的监督职能，并代表员工与有关部门和人员进行协商,并将协商结果反馈给员工。工程部/技术质检安全部负责有关管理方针、目标信息的收集、传递和处理。工程部负责有关材料、设备等有关环境/职业健康安全信息的收集、传递和处理。管理者代表负责组织重大质量、环境和职业健康安全外部信息处理,负责向总经理报告质量、环境和职业健康安全信息。相关方要求公司提供质量、环境和职业健康安全信息时,只要不涉及到公司机密,有关部门/项目部应及时提供。各部门/项目部在制定应急措施时,应建立紧急状态下的信息交流渠道。员工参与公司管理方针、目标、计划、制度的制定与评审；参与危险源和环境因素辩识、评价、管理方案及事故调查处理等；并参与作业状况的商讨，享有员工权利和义务，并了解谁是职业健康安全事务代表和管理者代表。公司各部门和人员,通过文件传递、人员交谈、会议协调、内部审核和管理评审等方式进行协商和沟通，对管理体系及其运行过程中发现的问题及时予以解决.项目部应通过上访、公告、通知的形式就重要环境因素及时与外部进行协商和交流.公司应将施工噪声、扬尘等重要环境因素形成文件,办公场所由综合部、施工现场由项目部通过告知书、(0597—2312986）、e-mail等方式向外部相关方通报和交流。建设工程施工质量控制程序建设工程质量控制是一项难巨而复杂的系统工程,现代管理的理念是以项目为中心进行动态控制。即以项目为中心成立项目部，以项目经理为管理主体,以技术负责人为技术权威的项目组织管理模式,进行有效的动态控制，以实现项目的质量、进度、工期、安全等主要控制目标为目的,进行良性的pdca循环，达到项目效益的最大化。1、施工质量保证体系的建立和运行11、建立1、施工质量保证体系专指现场施工管理组织的施工质量自控体系或管理系统，即施工单位为；实施承建工程的施工质量管理和目标控制，以现场现场施工管理组织架构为基础，通过质量管理目标的确定和分解,所需人员和资源的配置，以及施工质量相关制度的建立和运行,形成具有质量控制和质量保证能力的工作系统.2、施工质量保证体系的建立是以现场施工管理组织机构为主体，根据施工单位质量管理体系和业主方或总包方的总体系统的有关规定和要求而建立的。3、施工质量保证体系的主要内容：1)目标体系、2）业务职能分工、3）基本制度和主要工作流程.4）现场施工质量计划或施工组织设计文件。5）现场施工质量控制点及其控制措施；6)内外沟通协调关系网络及其运行措施。4、施工质量保证体系的特点：系统性、互动性、双重性、一次性.12、施工质量合保证体系的运行：1、施工质量保证体系的运行，应以质量计划为龙头，过程管理为中心,按照PDCA循环的原理进行.计划、实施、检查、处置。三检制：自检、互检、专检.2、施工质量保证体系的运行，按照事前、事中、和事后控制相结合的模式展开：1）事前控制：预先进行周密的质量控制计划；2）事中控制：主要是通过技术作业活动和管理活动行为的自我约束和他人监控，达到施工质量控制目的；3）事后控制：包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正；4)以上三大环节不是孤立和分开的,是PDCA循环的具体化,在滚动中不断提高。2、掌握施工质量的预控方法施工质量预控是施工全过程质量控制的首要环节,包括确定施工质量目标、编制施工质量计划、落实各项施工准备工作以及对各项施工生产要素的质量预控。21、施工质量计划预控1、施工质量计划是施工质量控制的手段或工具。［NextPage］2、施工质量的计划预控,是以“预防为主”作为指导思想，确定合理的施工程序、施工工艺和技术方法,以及制定与此相关的技术、组织、经济与管理措施，用以指导施工过程的质量管理和控制活动.3、施工质量计划是施工质量的全面预控措施，作用有二：一是为现场施工管理组织的全面全过程施工质量控制提供依据,二是成为发包方实施质量监督的依据.4、施工质量计划预控的重要性在于它明确了具体的质量目标，制定了行动方案和管理措施。5、施工质量计划方式有三：《施工质量计划》、《工程施工组织设计》《施工项目管理实施规划》.6、施工组织设计，其特点在于能较强地反映施工质量控制的层次性、技术性、包容性和可操作性.以施工技术方案为核心。7、施工组织设计根据工程的范围和编制的时间不同，其内容和深度要求不同。投标阶段一般编制施工组织设计大纲工施工方案,目的在于获得中标承包权。开工前进行的施工组织设计，应满足指导现场施工，进行施工管理的质量、工期、成本、和安全目标控制的需要.8、施工组织设计基本内容包括:1）、工程概况2）、施工条件析3）施工方案:技术方案、组织方案。4)、施工进度计划：时间进度、资源进度5）、施工平面图6）、施工措施:施工质量控制措施、施工成本控制措施、施工进度控制措施、施工安全、职业健康和环境管理措施。9、施工组织设计（或质量计划），经内审批准后报业主及监理机构审批后，才能作不组织施工和管理的依据。22、施工准备状态预控1、施工准备按其性质分类：1）、工程开工前的全面施工准备2）各分部分项工程开工前的施工准备3)冬、雨季等季节性施工准备。2、施工准备状态是施工组织设计或质量计划的各项安排和决定的内容,在施工准备过程工施工开始前，具体落实到位的情况。3、全面施工准备阶段，工程开工前各项准备:1）、完成设计交底和图纸会审；2）施工组织设计或质量计划向现场管理人员和作业人员传达或说明；3）先期进场的施工材料物资、施工机械设备是否满足要求；4）是否按施工平面图进行布置并满足安全生产规定;5）施工分包企业及其进场作业人员的资源资质资格审查；6）施工技术、质量、安全等专业专职管理人员到位情况，责任、权力明确；7）施工所必须的文件资料、枝术标准、规范等各类管理工具.8）工程计量及测量器具、仪表等的配置数量、质量;9)工程定位轴线、标高引测基准是否明确,实测结果是否已经复核;10)、施工组织计划或质量计划，是否已经报送业主或其监理机构核准。］4、分部分项工程施工作业准备：1）相关施工内容的技术交底,是否明确、到位和理解；2）所使用的原材料、构配件等，是否进行质量验收和记录；3)规定必须持证上岗的作业人员，是否经过资格核查或培训；4)前道工序是否已按规定进行施工质量交接检查或隐蔽工程验收;5）施工作业环境，如通风、照明、防护设施等是否符合要求；6）施工作业所必须的图纸、资料、规范、标准或作业指示书、要领书、材料使用说明书等；7)工种间的交叉徇衔接、协同配合关系，是否已经协调明确。3、施工质量的验收方法31、施工质量验收的依据工程施工承包合同;工程施工图纸；工程施工质量统一验收标准；专业工程施工质量验收规范；建设法律法规；管理标准和技术标准。32、施工过程的质量验收：1、施工过程的质量验收包括：检验批质量验收；分项工程质量验收；分部工程质量验收。单位工程验收属竣工验收.2、检验批质量验收：检验批是按同一的生产条件或按规定的方式汇总起来供检验用的，由一数量样本组成的检验体。可按楼层、施工段、变形缝等进行划分。1）检验批的验收应由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。2）检验批合格质量应符合下列规定：主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格；据有完整的施工操作依据、质量检验纪录。主控项目合格率100％.3、分项工程质量验收：1）分项工程应按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分;2)分项工程应由监理工程师（建设单位项目技术负责人)组织施工单位项目专业质量技术负责人进行验收；3）分项工程质量合格标准：分项工程所包含的检验批均应符合合格质量的规定；分项工程所含的检验批的质量验收纪录应完整。4、分部工程质量验收:1）分部工程划分应按专业性质、建筑部位确定。2）分部工程应由总监理工程师（建设单位项目负责人)组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收;地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量负责人也应参加相关分部工程验收。3）分部工程质量合格标准：所含分项工程的质量均应验收合格;质量控制资料应完;地基与基础、主体结构和设备；安装等到分部工程有关安全及功能的检验和抽样结果应符合有关规定；咸观质量验收应符合有关要求。5、施工过程质量验收中，工程质量不合格时的处理方法:1）经返工重做或更换器具、设备的检验批,应该重新进行验收；2）经有资质的检测单位检测鉴定能达到设计要求的检验仳，应予以验收；3）达不到设计要求，但经原设计单位核算认可能够满足结构安全和使用功能的检验批，可予以验收；4）经返修或加固处理的分项、分部工程，虽然改变外形尺寸，但仍能满足安全使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收。5）通过返修或加固处理后仍不能满足使用要求的分部工程、单位工程，严禁验收。技术管理制度是施工企业技术管理的一项重要的基础工作。它的作用是把整修企业的技术工作科学地组织起来，保证技术工作有目的、有计划、有条理地开展,从而完成技术管理的任务。一、图纸的熟悉、审查和管理制度（一）施工图纸会审是施工前的一项重要技术准备工作。会审前要认真熟悉图纸，了解设计意图，对图中的疑难问题和差错，要分别作好记录，准备好会审意见，对于较复杂的大型工程，会审前由技术部组织各专业进行预审,将问题汇总，并提出初步处理意见；(二）图纸会审工作一般由建设单位组织,设计和施工单位参加。一般由公司工种部经理主持，各专业技术人员参加.(三)图纸会审时决定的问题，由现场项目技术负责人填写图纸会审记录和工程洽商单.图纸会审记录要由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位四方签字。会审记录填写要详细、准确，并注明参加会审的人员和时间.（四)必须提高图纸会审工作质量，最大限度地发现图纸中存在的问题，通过图纸会审应着重解决的问题，掌握设计意图和建设单位的要求，了解设计方案、技术措施贯彻国家规范标准情况；设计采用新技术、新工艺、新材料、新设备的情况,有无改进方面；工程结构是否安全可靠,装饰装修施工有无困难；设计图纸内容有无错误，各专业之间有无矛盾等。（五）图纸会审记录一式八份,分别如技术部、财务部、预算部等。二、技术交底制度(一）技术交底是施工技术管理的重要，按技术管理程序，技术交底必须在图纸会审的基础上,单位工程或分部、分项工程施工前进行；（二）技术交底分工：凡由公司组织编制施工组织设计的工程，由公司经理主持，公司总工程师向有关项目经理部负责人进行交底.交底内容可以总工程师签发的会议纪要或其他文字材料下发执行，项目技术负责人，在施工前根据施工进度,按部位和操作项目，向各专业施工员及班组长进行交底。（三）交底内容：总工程师的技术交底一般应包括：工程概况、施工部署、主要施工方法及关键性技术问题的解决方法和施工注意事项;对推广新技术、新工艺、新产品、新机具的要求;土建工程和安装工程的配合；技术安全措施，规范性和特殊要求的施工技术措施等。项目技术负责人可按总工程师技术交底的内容办理；项目技术负责人技术交底的内容包括：设计图纸（包括设计变更）的尺寸、标高、轴线、预留洞、预埋件等详细情况；施工方法、施工顺序、工序措接;质量标准、安全技术措施、成品保护措施、新用材料的品种、规格、质量要求;上级领导对某些技术问题的批示和技术决定；其他应说明的问题。（四）技术交底主要以书面形式进行，填写统一的技术交底表格,并应由交底人、审核人及接受交底人签字.(五）技术交底资料是施工技术资料的重要内容，各专业技术交底材料分别由单位工程专业技术负责人收集整理，并按日期先后编成册，妥为保管。三、施工组织设计制度每项工程开工前必须作出施工组织的设计以指导施工的全过程,处理好人、物、空间、时间、施工工艺、质量与数量、专业与协作等施工要素及其朴素间的关系，以获取好的经济效益。(一）施工组织设计的分类及主要内容施工组织设计按服务对象不同，大体可分为三类:施工组织总设计，单位工种施工组织设计和施工方案。1、施工组织总设计的大中型建设项目，群体工种复杂的重要工种为对象，是全局施工活动的纲领性指导文件(略)2、单位工程施工组织设计的单位工程为对象，是单位工程施工具体的指导性文件,内容包括：（略）3、施工方案有两种形式：（1）凡套用定型设计、采用做法的建筑工程和工期较短的简单工程，可编制施工设计简要，着重对工期控制、施工质量保证和安全措施等方面的研究设计.进而提高管理工作的标准化程序；（2)对于采用新技术、新工艺、新材料和难度较大,技术较为复杂的分项工程，以及特殊部位和特殊条件下的单项工程，均需编制施工方案,这种方案则是施工技术实施性专题设计，其内容必须包括:可行性和可靠性的分析、论证结果;材料、机具、设备、劳动力的投入计划；作业程序、条件、标准；经济技术指导的测算，质量等级和安全性能和预期评价,对不利影响因素的分析预测和相应的技术保证措施等.上述内容力求全面、详尽、具体,并同时提出施工管理的各种保证体系建制。（二）施工组织设计的编制分工审批权限施工组织设计、专题设计型施工方案由公司总工程师主持，组织有关部、室、项目经理部参加，由公司工程部负责汇编，公司总工程师组织工程部有关人员进行审批.（三）施工组织的编制时间要求单位施工组织设计与接制到图纸后15天内提出；施工设计概要在接到图纸后7天内提出；编制的投标施工组织设计视具体情况按期提交，原则不影响送标时间.（四)施工组织设计的实施管理1、所有工程都必须施工设计或方案，否则不准开工；2、未经审批或审批手续不全的施工组织设计(方案）,视为无效；3、工程开工前必须按编制分工逐级向下进行施工组织设计(方案）交底，同时进行对有关部门和专业人员的横向交底，并应有相应的交底记录；4、加强实施全过程控制，分别对基础施工、结构施工和装修三个阶段，进行施工组织设计实施情况的中间检查，并且需做施工组织中间检查记录；5、施工组织设计一经批准,必须严格执行.实施过程中,任何部门和个人，都不得擅自改变，凡属施工组织设计内容变更和调整，都必须编制“施组调整(或补充)方案"，报原审批人批准后方可执行。6、工程完成时，必须及时原施工组织编制内容做出技术总结，并上报原审批人，做好施工组织设计评价和对编制人、实施单位考核的重要依据。(五）施工组织设计的考评（略）四、材料检验制度材料检验制度是对施工用材料、构件、配件和设备等，必须由供应部门提出合格证明文件，，并进行试验、检验，对不合格的产品不得使用，并注明去向。对有关设备进行调整和试运转,以便正确、合理地使用，保证工程质量。五、工程质量检查和验收制度质量检查和验收制度规定,必须按照有关质量标准逐项检查操作质量和产品质量,根据建筑安装工程的特点分别对隐蔽工程、分项工程和竣工工程进行检查验收，从而逐环节地保证工程质量，详见质量管理制度。六、工程技术档案制度工程技术档案是指反映建筑工程的施工过程、技术状况、质量状况等有关技术文件、图片、图纸、光盘等,这些都需要妥善保管,以备工种交付使用、维护管理，改建扩建时使用,并对工种历史资料进行保存和积累。1、工程技术档案资料的收集整理由公司档案管理员负责；2、各项目工程的档案资料必须按照单位工程技术资料规定的内容齐全,填写准确无误。3、档案的收集整理严格按“档案管理办法”的标准执行。4、工程竣工验收的统一交回公司存档.七、技术责任制度是各级技术领导、技术管理机构、技术干部及操作工人的技术分工和配合要求，建立这项制度有利于加强技术领导，明确职责，从而保证配合有力，功过分明，充分调动有关人员搞好技术管理工作的积极性。(一）技术管理机构公司经理总工程师工程部项目经理项目技术负责人技术人员专业施工员工人班组（二)各级技术管理机构的主要职责1、在各自负责的范围内,做好经常性的技术业务工作；2、深入实际，调查研究,总结和推广先进经验，为顺利进行施工创造条件；3、向各级领导提供技术分析资料、技术情报、技术咨询、技术建议方案和技术措施，便于领导决策；4、检查各级技术部门和技术人员贯彻有关技术规定、制度、规程的情况；（三)总工程师的主要职责1、全面领导企业的技术工作和技术管理工作；2、贯彻执行国家的技术政策、技术标准、技术规程、验收规范和技术管理制度；3、组织贯彻企业的年度技术措施纲要和四项费用计划,组织总结年度技术工作；4、开展技术革新活动，审定重大技术革新、技术改造方案和全理化建议，组织编制和实施科技发展规划等；5、对重点工程组织编制和参加审批施工组织设计，进行技术交底，组织熟悉会审图纸，参加竣工验收；6、参加公司范围内的定期和不定期的工程质量检查，对重大事故进行技术上的分析和处理，参与重点工程的投标决策,领导全面质量管理工作；7、领导培训工作，审批技术培训计划;8、领导进行技术总结；9、对技术人员的工作安排、晋级、奖罚等方面提出意见;10、对施工生产中的安全问题负技术上的责任。（四）项目技术负责人的主要职责1、负责贯彻执行国家的技术法规、标准和公司技术决定，制度以及施工项目的技术管理制度；2、开展经常性的技术工作，主要有：（1）组织有关人员熟悉图纸及招标文件等技术文件，对图纸中及施工中出现的问题及时与设计单位、建设单位以及监理部门协商解决，并及时办理文字洽商手续；（2）参加施工组织审批；(3）负责项目工种技术交底工作；(4）根据项目部的技术计划,组织编制度,保证质量、安全、节约的技术措施计划并贯彻执行；(5）主持建筑物的位置、轴线、标高等预栓、组织隐蔽工程验收；（6）组织分部工程和单位工程的质量评定,设立预检，参加竣工验收;(7）组织质量检查，负责工程质量事故的调查分析、处理，并及时上报；(8）对施工生产中的安全问题负技术上的责任；（9）协助推行全面质量管理工作；（10）领导材料检验工作；（11）负责技术革新、环保计划的实施;（12）领导技术档案的整理、原始资料的积累，组织绘制竣工图,并定期移交和归档；(13）参加技术会议，组织技术业务学习和进行技术安全教育；八、技术复核及审批制度该制度规定对重要的且影响工程的技术对象进行复核，避免发生重大差错，影响工种的质量和使用功能,复核的内容本般包括建筑物的位置、标高和轴线、基础、设备基础、模板、钢筋砖、砖砌体、大梯图、主要管道、电镀，审批内容为合理化建议、技术措施、技术革新方案，施工组织设计,对其它工种内容按质量标准规定，进行有计划的复查和检查，该制度实施由公司工程部负责完成。Q/KD西安开天电力电子技术企业标准Q/KD—CX23程序文件项目管理控制程序ProgramManagementControlProcedure拟编:日期:日期:日期：2021-7-1发布2021—7—1实施西安开天电力电子技术发布文件历史状态记录版本修改状态修订人实施日期更改原因更改单号Q/KD-CX23项目管理控制程序版本：A1目的为了更好的满足顾客和市场需求,在有限的条件约束下，运用项目管理的方法,更有效地实现新产品开发的目标，特制定本程序。2适用范围适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。3引用文件无4术语和定义项目:就是在既定的资源和要求的约束下,为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作.项目质量管理:是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。项目人力资源管理:如何更有效地利用项目所涉及的人力资源,完成项目.项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。项目采购管理：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。5职责研发部确定新产品开发项目经理,技术分管领导批准.项目经理负责成立项目组。研发部负责新产品开发项目的监督和协调。项目经理负责新产品开发项目全过程的组织、协调、管理和控制。1页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本：A产品策划室负责组织项目完成的验收。财务部负责项目预算执行的监控。综合部负责项目相关资源的提供。6控制要求和方法责任部门工作内容相关/支记录持文件6。1项目管理包括的范围6.1.1对于任务预算超出10万（包括10万）元,且开发周期超过3个月的设计开发任务（含客户或自主研发的任务)，需按照项目管理进行。6。2项目启动6.2.1产品研发室根据产品策划室提供的设计任务项目授权书产品书确定新产品开发项目经理，经技术分管领导批准研发室下达项目授权书.6。2.2项目经理依据设计开发任务书编制项目范围说明书,经部门主管审核，总经理批准后归档，项项目经理目范围说明书中应包含以下内容：6．2。2.1项目名称和描述：项目要解决问题的简单项目范围说描述。明书项目目的:执行该项目的原因。项目目标:包括时间要求、费用预算和质量要求等可量化的指标.项目主要交付结果：项目执行过程中需完成的结果。项目制约因素：完成项目所受到的限制。项目完成所需的条件：客户要求、技术参数、生产设备要求和人员要求.第2页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本：A项目经理6。3项目计划制定项目计划，项目计划包括以下内容：项目经理6。3。1项目工作分解结构(WBS)：分解出的每项活项目工作分动的结果应有清晰的交付结果；分解出的任务应落解结构表实到人.6.3.2项目人力资源计划：为了是使项目工作分解项目经理结构中的活动都得到有效的实施，必须安排相应的项目成员表人力资源，使其能各负责任地去执行。项目经理应项目责任分编写项目成员表和项目责任分配矩阵图，明确任务配矩阵图和责任人。6.3.3资源需求计划：为了使项目工作分解结构中的活动都得到有效的实施，必须安排相应的设备、项目资源需项目经理费用及其他资源，同时明确责任人，确保项目所需求计划表资源能够按时有效的提供，确保项目的顺利完成。项目经理应编写项目完成所需的资源的需求计划。项目经理6。3。4项目风险管理计划：在项目实施前,对项目《项目管项目风险识可能出现的风险及机会进行主动而系统地识别、评理—风险别表估。编写项目风险和机会识别表：包括风险和机会管理作业项目机会识识别、风险和机会评估、风险和机会应对.规定》别表项目经理6。3。5项目进度计划表：按照活动顺序、活动历时估算的结果，安排相应的资源在规定的时间开始,并在规定的时间结束。首先确定活动之间的先后顺序，估算完成每项活动的时间,运用甘特图法(列出项目的关键活动项目进度表及这些活动开始和完成的日期)，作出项目的进度（甘特图表，画出项目的关键路径及里程碑。法）项目经理6。3.6项目预算：在费用估算的基础上，把整个项目估算费用分配到项目各活动中去，经过批准,该预算的结果就成为衡量项目费用执行情况的基准。项目预算/按照工作分解结构和项目范围说明书编写出项目预费用表算/费用表,分为人工成本、材料成本、其他成本，第3页共25页Q/KD-CX23项目管理控制程序版本：A同时定期（月度)评估费用使用情况。项目经理6。3.7项目沟通计划:在项目实施前应确定项目的有关信息应发布给的人员、发布的频率、发布的时项目沟通计间、发布的方法、由谁发布等，以确保项目的信息划表畅通并得到有效的使用、传播、收集与存储。项目经理6.3。8绩效考核计划：按部门绩效考核中项目的绩效项目绩效检指标进行项目绩效考核检查，评估项目进展绩效。查表项目经理6。3.9项目采购计划：为了保证项目中的采购过程按时完成，制定“采购计划”.采购计划项目经理6.3.10对于长交期和与供应商共同开发的工作包应加强控制，例如适当增加评审、检查等。项目经理6.3。11项目策划完成重要事件评审：为了确保项目和项目组的质量，应对项目的质量保证进行先期评审,编制项目策划完成员《项目策划完成重要事件评审表》，评审的内容一般成重要事件包括：评审表a)是否任命了项目经理;b）是否明确了技术要求和参数?是否明确了可靠性指标；c)是否明确了项目完成目标、交付结果;d）是否明确了项目成员及职责；e)项目预算费用是否清晰并且合理；f)是否对项目的整体进度进行策划，项目时间是否满足项目时限要求；g)是否对项目存在的风险和机会进行识别、评估；h）是否确定了项目的有关信息应发布给的人员、频率、时间等。以确保项目的信息畅通并得到有效的使用、传播、收集与存储;i）是否对项目质量检查进行策划.第4页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本：A6。4项目的实施与控制项目经理6.4.1项目质量控制：项目经理应监督、控制项目《项目管的实施结果,填写项目质量控制检查表，判断项目理-质量项目质量控是否符合相关的质量标准，并采取措施消除导致质管理作业制检查表量事故的原因，确保项目交付结果的质量符合要求。规定》项目经理6.4。2项目定期评审:每月末对项目进行定期评审，和项目组评审须围绕项目的质量、交期、成本、风险/机会、开口项管理成员开口项问题的关闭情况等是否达标。评审过程中产一览表生的问题项写入开口项管理一览表中.项目经理6。4。3项目进度控制:监控项目在时间上的变化，并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计划进度,就必须采取纠正措施,以维持项目进度的正常进行。项目经理6。4。4项目费用控制：项目的费用控制就是经常及时地控制项目的实际费用支出,分析费用支出与工作业绩之间的关系，并将实际费用与预算费用进行项目预算/比较，以便在情况恶化之前就能够采取纠正措施,费用表确定项目能在批准的预算范围内完成任务。填写项目预算/费用表。《项目管项目经理6。4.5项目变更控制：由于客户提出新的要求、项理－变更目计划时对范围定义不清楚或出现遗漏和设计人员管理作业提出新技术、新方案等因素的影响引起项目范围的规定》变更，应进行项目变更控制。编写项目范围变更单,项目变更控经技术分管领导批准后实施。变更时相应的项目文制单档应同时更新。项目经理6。4.6项目风险对策实施控制：项目根据实施情况，《项目管和项目组定期（月度）评估风险及机会识别表，对于项目运理－风险成员行中发生的新风险、新机会必须重新进行识别，同管理作业项目经理时依据要求制定相应的风险预防措施及应对措施，规定》和项目组并在项目质量检查时检查风险措施的实施情况。成员6.4.7项目实施过程沟通:依据项目沟通计划或在第5页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本:A需要时进行项目组内部或外部的沟通，沟通内容应项目沟通记记录在沟通记录中，经审核后归档。《设计和录6.4。8项目中的设计开发各阶段的控制见《设计和开发控制开发控制程序》程序》6.5项目完成、交付、验收与总结6.5。1项目完成的验收:根据设计任务书进行项目验项目验收报收。告6。5。2编写项目总结报告,内容包括：项目总结报1）进度：项目的实际进度和控制，与项目计划进告度的比较；2)费用:项目的实际使用费用，与项目预算费用产品的比较；策划室3)质量:项目的质量是否按要求完成，及变更和项目经理控制；4)人力资源:项目组成员的协作情况及工作负荷；5)技术与方法：项目运用的新技术和项目控制的方法及改进；6)采购：外协采购供应情况；7）经验教训：项目成功的经验和失败的教训及改进.6.5。3项目输出清单的由项目经理在项目验项目输出清收阶段编制，经审核批准后归档。项目输出清单中单“代号"列的编码方式见《研发部专项工作记录代《研发部号编码规定》专项工作记录代号编码规定》第6页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本:A相关/支持文件1)《产品质量先期策划控制程序》2)《设计和开发控制程序》3）《可信性工程控制程序》4）《首件鉴定控制程序》5）《采购过程控制程序》6）《项目管理-质量管理作业规定》7）《项目管理-风险管理作业规定》8）《项目管理-变更管理作业规定》9)《研发部专项工作记录代号编码规定》第7页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本：A8记录序号记录名称编码保存期限格式1项目授权书JL-CX23/01永久见附录12项目范围说明书JL-CX23/02永久见附录23项目成员表JL-CX23/03永久见附录34项目工作分解结构表JL-CX23/04永久见附录45项目进度表JL-CX23/05永久格式自定6项目责任分配矩阵图JL-CX23/06永久见附录57项目资源需求计划表JL—CX23/07永久见附录68项目预算/费用表JL-CX23/08永久见附录79项目沟通计划表JL-CX23/09永久见附录810项目风险识别表JL—CX23/10永久见附录911项目机会识别表JL-CX23/11永久见附录1012项目质量检查计划表JL—CX23/12永久见附录1113项目变更控制单JL—CX23/13永久见附录1214项目质量控制检查表JL—CX23/14永久见附录1315项目绩效检查表JL-CX23/15永久格式自定16项目沟通记录JL—CX23/16永久见附录1417项目总结报告JL-CX23/17永久见附录1518项目验收报告JL-CX23/18永久见附录1619项目策划完成重要事件评审JL-CX23/19永久见附录17表20开口项管理一览表JL-CX23/20永久见附录1821项目输出清单JL—CX23/21永久见附录1922采购计划JL—CX13/10永久见《设计和开发控制程序》第8页共25页Q/KD-CX23项目管理控制程序版本：A9流程图注:流程图中虚框代表有些项目里面不涉及.第9页共25页Q/KD-CX23项目管理控制程序版本：A附录1项目授权书JL-CX23/01代号：KTxxxSQxx编号:日期：年月日致项目经理抄送：各部门经理自总经理主体:项目授权书自月日开始，被任命为项目的项目经理，负责该项目的实施。由一个来自技术、生产、采购、质量等部门人员的小组协助经理来完成此项目。的职责是协调、组织、管理项目有关的一切活动，领导项目小组成员按照确定的范围、批准的期限、规定的质量性能要求完成该项目任务。我授予如下权利：组建项目小组成员；制定项目决策;配置、使用项目资源;对项目实施进行全面控制。项目组各成员所在的部门应对项目组的工作予以大力支持与配合。项目发起人：签字：第10页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本：A附录2项目范围说明书JL-CX23/02代号：KTxxxFWxx编号：项目名称（项目要解决问题的简单描述）项目内容描述（执行该项目的原因）项目目的（项目的时间期限、费用预算及质量要求等可量化的指标)项目目标（项目完成的内容)项目主要交付结果（完成项目所受到的限制）项目制约因素（客户要求、技术参数、生产设备要求和人员要求）项目完成所需的条件第11页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本：A附录3项目成员表JL-CX23/03代号:KTxxxCYxx编号：项目名称版本号项目经理项目成员项目角色权限责任技能要求编制:附录4项目工作分解结构表JL—CX23/04代号：KTxxxFJxx编号：项目名称版本号WBS代码活动名称责任人提交结果（详细明细,经时限过批准的)注：▲表明重要阶段◆表明里程碑编制:批准:第12页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本：A附录5项目职责分配矩阵图JL-CX23/06代号：KTxxxFPxx编号：项目名称版本号WBS代码活动名称abcdefghij汇报线注：1、具体项目人员名称按具体项目成员名称进行填写。2、角色：X—执行工作D—审核A—批准P—控制进度I—必须通报B-参与审核:第13页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本：A附录6项目资源需求计划表JL-CX23/07代号：KTxxxXQxx编号：项目名称版本号设备设施/其他资源/WBS代码活动名称责任人人力资源/时间时间费用/时间时间附录7项目预算/费用表JL-CX23/08代号:KTxxxYSxx编号：项目名称版本号成本小计（元）费用超人工成本材料成本其它成本出预算WBS代码活动名称（元)（元）（元）预计费用实际费用百分率说明：1人工成本说明见附页1《项目成员人工成本预算明细表》；2其它成本包括差旅费与试验费、样机购置费。编制:第14页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本:A项目成员人工成本预算明细表代号：KTxxxYSxx附页编号:项目名称版本号序号项目角色姓名人工成本/小时（元）备注12345678910附录8项目沟通计划表JL—CX23/09代号：KTxxxGHxx编号：项目名称版本号WBS活动责任人沟通对象沟通方式沟通内容沟通时间沟通频率沟通目标编码名称审核:批准:第15页共25页Q/KD—CX23项目管理控制程序版本:A附录9项目风险识别表JL—CX23/10代号：KTxxxFXxx编号：项目名称版本号日期风险识别风险评估风险应对负责人风险分析结序号风险事件风险来源频率严重性果应对措施预防措施分类风险评估分数表风险发生的频率频繁经常发生偶尔发生很少发生有可能发生ABCDE风险发生的等级可忽略的不重要的关键的灾难性的1234注:1、风险的识别应包括质量、成本、交期和范围等方面的内容；2、对应风险分析矩阵表，达到不能忍受等级的必须做相应的预防措施.批准:风险分析矩阵等级4321频率灾难性的关键的不重要的可忽略的A频繁不能忍受不能忍受不