管理学基础3-组织：组织结构搭建课件

管理学基础组织工作流程设计

与组织结构调整第一篇组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度问题的提出管理幅度与管理层次管理幅度：是指组织的一名上级领导能直接而有效地领导下属的可能人数。管理层次：组织任务存在着递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体的工作人员之间形成了一定的层次。关系：在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

影响管理幅度的主要因素主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境管理结构的基本形态

扁平式形态：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。锥型式形态：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。组织设计的任务

组织设计：是管理者为了实现组织的目标对组织活动和组织结构进行设计的活动。任务：提供组织系统图和编制职务说明书步骤：职务设计与分析部门的划分结构的形成组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；组织设计的依据

战略环境技术人员素质组织规模与所处的发展阶段因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合组织设计的原则（一）权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力组织设计的原则（二）命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况B和C都指导EA越过B直接指导E组织设计的原则（三）ACBGEDF组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境

外部环境：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）。一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）。不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性环境的特点及其变化对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响组织设计的影响因素－外部环境

战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略的要求。战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。组织设计的影响因素－经营战略组织设计的影响因素－技术及其变化生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率

美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论：

创业阶段：组织结构不正规职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策权力组织设计的影响因素－企业发展阶段随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：

规范化分权化复杂性专职管理人员的数量组织设计的影响因素－规模

管理劳动的分工横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限

部门化部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位它是在管理劳动横向分工的基础上进行的组织设计的影响因素－部门化职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。部门化组织结构：职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务优势：可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现职能部门化产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织。产品部门化举例：产品部门化总经理人事B产品经理A产品经理公关采购财务会计销售生产会计销售生产优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力产品部门化区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。区域部门化总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计

任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织综合标准与矩阵组织优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生促进各个部门间的协调和沟通局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从综合标准与矩阵组织权力通常被定义为“影响力”,是将一个人的意志施加于他人意志之上的能力。专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力.制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关.权力的性质与特征组织中的集权集权在组织中普遍存在集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一和行政的效率过度集权的弊端：不利于合理决策、不利于调动下属的积极性；阻碍信息交流；助长组织中的官僚主义。

意义：合理分权是对过度集权的反动和颠覆。有利于组织决策的合理化，有利于培养组织管理专家。分权