管理学英文版二第四章计划

学习的进度：我们一起进入了管理学的大门：管理的基本概念和历史沿革。我们再走向一间小房——计划。哈罗德.孔茨说：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”计划是为了有备无患，制定计划会

让今后的行动更加踏实，有方向性，减少盲目性。与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇（通用电气公司CEO）缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志—法约尔第五章结构框图计

划计划概述计划工作程序目标管理战略管理计划工作原则计划的方法计划内容和特征计划概念和分类分析组织状况确定计划目标确定前提条件拟订计划方案评价计划方案选择计划方案拟订派生计划编制计划预算目标概述目标管理概述目标管理过程战略概述战略管理作用战略管理过程[导入案例]松下电器作电子领域的领导者——计划怎样促进一个公司巨人的创建：50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标。在20年时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制订了250年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。一、计划概述计划的概念计划作用计划内容计划特征计划类型计划计划的概念:计划是管理的首要职能计划是对未来行动的安排。它包括定义组织的目标、考核的指标，实现目标的手段选择、战略制定，以及进度的安排。缺乏计划或一个不好的计划是领导人没有能力的标志。计划与决策的关系（见85图4-1）。动词：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。即通常说的计划工作名词：指计划工作的成果，所形成的书面文字材料。理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案：与未来有关、与行动有关计划是一个连续的行为过程计划是控制的基础和前提计划需要修正和调整如何理解计划的含义计划工作的特征目标性首位性完整性强制性与弹性持续性创新性计划的内容-5W1H做什么为什么做何时做何地做谁去做怎么做What

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?计划的作用指明方向减少不确定性高效地实现目标提供控制标准计划工作面对的挑战不做计划目标不清、心中无数,必然导致打乱仗。跟着感觉走必然带来随意性，难以避免资源浪费，以“交学费”为代价。计划赶不上变化，未来的不确定因素影响计划的效果。两难处境如何应对？现代企业是否还需要做计划？应变性计划即替代性计划当已制订的计划与环境差异很大，甚至超出管理人员的能力时，我们需要预先准备一份备用方案，应对环境的这种不确定性。计划的有效性有效计划的标准统一性灵活性精确性经济性。制定有效计划的基本要求管理人员的领导艺术积极性与勇气领导人员的稳定性专业能力和一般业务知识计划与绩效通常,正式计划与更高的利润、更高的资产报酬率及其它积极的财务成果相联系.高质量的计划比泛泛的计划更可以导致更高的绩效.计划的分类按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按计划明确度分类：指导性计划、具体性计划按计划性质分类：战略计划与战术计划按计划的表现形式分类：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、方案和预算按是否重复使用的分类：常备性计划与单一用用途性计划长期计划、中期计划、短期计划长期计划：一般超过5年，主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发展方向；二是如何达到本组织的长远目标短期计划：一年或一年以内的计划，非常详细，能够指导一项活动的开展。中期计划：位于上述两者之间，协调长期计划与短期计划之间的关系，比长期计划详细、具体，比短期计划粗略、抽象。具体性计划与指导性计划具体性计划：有明确规定的目标，不存在模棱两可，也没有容易引起误解的问题。指导性计划：只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上和特定的方案上。战略计划与作业计划战略计划（Strategic

plans）:指为组织设立整体目标,通过确立区别于其他组织的经营方式和行动方向来获取生存空间、取得竞争优势的总体谋划。它涉及组织发展

的长远性、全局性、根本性问题。作业计划（OperationalPlans）：在总目标已定的条件下，安排实现目标的行动方案和具体细节的计划。时间跨度联邦快递的信息传递服务战略计划包含5年的作业计划；沃尔玛的“交叉入库”（商品不停的送往沃尔玛仓库，48小时之内被挑选重新包装并且送到各个商店）补货办法是作业计划，它聚集了今天、明天或下周要处理的事务。应用范围对联邦快递来说，一个战略计划涉及到的是公司在全球市场上的地位、财务目标和必要的劳动力规模；对一个小比萨快餐店来说，一个作业计划只是涉及到每种比萨饼调料的种类和计量。详略程度：“每小时投递几个包裹”在作业计划中看到两者区别战略计划作业计划时间跨度三年或三年以上一年或一年以内（周计划、月计划、季度计划、年计划）范

围涉及到整个组织局限于特定的部门或活动侧重点确立组织宗旨、目标、战略等重大问题明确实现的具体目标和贯彻落实战略、措施的各种方法目

的提高效益提高效率特

点全局性、指导性、长远性局部性、具体性、时期性(3)以表现形式划分的计划宗旨或使命：组织的根本目的和使命，在社会分工中的地位和责任，组织自身追求的方向。目标：是组织宗旨的具体体现，可用一系列指标体系来描述。如资金利润率、质量合格率、优质品率等。宗旨或使命举例Avon

Products,Inc.雅芳公司：成为一家比女人更了解女人的公司－－成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以及服务、并满足她们自我成就感的公司Intel：成为因特网经济的巨大供应商，奋发努力使因特网发挥更大的作用，成为人们计算实践联系的中心。我们为个人计算机的平台和因特网能力的扩充提供帮助。AT&T：我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股东价值。麦当劳：主宰全球的饮食服务业福特使命：在汽车及汽车相关产品和服务，及其它新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性领导者目标：提供满足顾客需要的产品和服务，并超出他

们的期望；继续在全公司灌输以人为本的文化理念；在推行公司最雄心勃勃的全投资计划时，确定、应

用并改进最具效益的经营运作；不断加强与经销商

和供应商的伙伴关系；每一雇员要为个人和集体的

成功参与到确保顾客满意的行动中来战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案，如国际化战略等。海尔从1998年开始实施国际化战略，完成从海尔的国际化（企业各项标准符合国际化要求，打造有很强国际竞争力的海尔品牌）到国际化的海尔的转变（在世界各地建设本土化的海尔，成为真正的跨国公司）。海尔2011年7月收购三洋政策：明文规定的处理事务的一般原则，制定政策必须符合客观规律，具有合理性。程序：一系列规则组成的，指导如何采取行动和对于活动步骤和先后顺序的安排，是提高计划有效性和保证目标实现的基本手段。规则：在特定情况下如何行动的具体规定，明确、操作性强。规划：包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。预算：数量化的财务计划，未来一定时期内

的资金运动、收支状况和利润目标的预期报

告。预算是一种重要的控制方法和控制标准。日本管理之圣稻盛和夫在2010年出山，拯救了日航，让数千员工不

至于丢掉工作，让日本经济不至于受到冲击。稻盛和夫的创造力方

程式：创造力＝能力＊热情＊思维方式。他零工资的奉献给了全体

员工很大的精神鼓励。“我打官腔政府的邀请出任公司董事长时，

已是快80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他们的爷爷、父亲或

叔叔，我一生与日本航空没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资

为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的

榜样。”担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司

的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时

刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法与我创建和经营

京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革，

制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，

拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，形成了日本航空公

司新的企业理念”以是否重复使用划分：常备性计划：在制订以后，会被一再重复使用的计划。比如一些办事程序、资源分配政策。目的是规范行动、节约时间。单一用途性计划：制订以后只需要运用一次的计划。为处理非重复性问题所发展出来的一些规划和预测。如某办公楼建筑规划。决定计划类型的因素组织层次组织生命周期环境的不确定性战略计划作业计划总经理中层管理者基层管理者指导性计划形成短期、更具体计划成长长期、具体计划成熟短期、更具指导性计划衰退绩效制定计划的程序（1）分析组织状况SWOT分析法：SWOT分析法是指对组织存在的优势、劣势和面临的机会、威胁的比较分析，从而制定良好计划的方法，确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现步骤1步骤2制定计划的程序（2）确定前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案成本最低收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5制定计划的程序（3）选择方案选择行动方案培训计划销售计划成本计划等等拟定派生计划投资计划

•生产计划

•采购计划

•编制计划预算项目预算采购预算工资预算销售预算等等步骤7步骤6步骤8常见的计划方法滚动计划法进度计划工具投入产出法滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”1999

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2005具体较细较粗具体较

细较

粗具体较

细较

粗滚动计划法根据当前计划的执行状况和环境的变化，定期修订下一步计划并逐期向前滚动的

长期计划方法。用“近细远粗”的原则解决可操作性和灵活性问题，有助于提高计划质量。特点:灵活,适应性强,编制量大。本质是在计划的制定和实行过程中增加了调节机制。进度安排的常用工具规划表甘特图PERT技术投入产出法投入产出表在二十世纪三十年代产生于美国，它是由美国经济学家、哈佛大学教授瓦西里·列昂惕夫（W.Leontief）在前人关于经济活动相互依存性的研究基础上首先提出并研究和编制的。列昂惕夫从1931年开始研究投入产出技术，编制投入产出表，目的是研究美国的经济结构。1936年他撰写的论文“美国经济制度中投入产出数量关系”发表在《经济学和统计学评论》。世界上第一篇有关投入产出技术的论文，标志着投入产出技术的诞生。1953年列昂惕夫与他人合作，出版了《美国经济结构研究》一书。通过这些论著，列昂惕夫提出了投入产出表的概念及其编制方法，阐述了投入产出技术的基本原理，创立了投入产出技术这一科学理论。正是在投入产出技术方面的卓越贡献，列昂惕夫于1973年获得了诺贝尔经济学奖。投入产出法投入产出表（部门联系平衡表)，是反应一定时期各部门间相互联系和平衡比例关系的一种平衡表。表中第Ⅰ象限反映部门间的生产技术联系，是表的基本部分；第Ⅱ象限反映各部门产品的最终使用；第Ⅲ象限反映国民收入的初次分配；第Ⅳ象限反映国民收入的再分配，因其说明的再分配过程不完整，有时可以不列出。按不同的范围，分为全国表、地区表、企业表多用于大规模、多要素的宏观计划目标和目标管理目标含义：是组织或个体在一定时期内期望达到的预期成果。目标种类：从时间、管理层次、内容、范围上划分目标特点：层次性多元性差异性时限性可考核性目标作用指明方向支配活动激励作用凝聚作用组织考核的依据目标管理的产生与发展：目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。传统管理模式遇到的挑战！传统管理模式用统一指挥命令和严格的直接监督解决局部与整体的利益矛盾。严密的监控加剧冲突、增加管理成本。下属员工在传统模式中逐渐丧失了工作的积极性和主动性。高层管理人员的协调工作量大，处理日常运作的事务占用了太多的精力，难以静心考虑企业经营的大政方针。目标管理的基本原理基本原理：运用行为科学的激励理论来激发、调动人的积极性，对企业实行系统管理。它与泰罗制的科学管理思想相比，是一个很大的进步，主要表现为：从“以物为中心”转变为“以人为中心”，从

“监督管理”转变为“自主管理”，从家长式“专制管理”转变为“民主管

理”，从“纪律约束”转变为“激励管理”。目标管理概述目标管理（managementbyobjectives,MBO）定义让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我表现控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。特点双向过程，“自上而下”与“自下而上”相结合；在明确组织目标后，结合上述特征，层层发动群

众——“包到边，包到底”，确保组织目标的实现；依靠“权、责、利”的对等强调“自我控制”我们需要改进公司的绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标传统的目标设定过程例:传统销售目标设定多年来，许多企业一直采用营销部门对各区域可能实现销售额进行估算，或者直接按公司的总体销售目标分解给各个区域，以这些数据为各区域销售目标下达销售计划，并进行相应的执行支持及监督控制。结果呢？各分支机构普遍不认为目标销售额指标是符合本地区实际情况的、有适当挑战性的目标。目标管理的目标设定组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标目标的层级结构目标管理的特点：共同参与制定：主管人员与下属员工共同讨论目标的确定及考核标准。组织成员从一个被动的执行者变成管理决策的参与者。可衡量性：有明确的多层次指标体系，量化考核与高层一致承诺和自我激励：自己参与制定目标，意味着作出了承诺，会更加自觉努力，产生自我激励的力量。绩效回馈：指在实现目标的过程中定期对已完成的工

作给予评估和检验，以判断哪些行动向目标靠近，哪

些行动发生了偏差，以便及时调整和修改自己的行动。关注结果目标管理的效果管理学家曾经专门做过一次摸高试验把２０个学生分成两组，看哪一组摸得更高。第一组，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度。第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米．试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组．此试验证明：目标对于激发人的潜力有很大作用．目标管理的程序：建立目标体系

smart目标分解展开目标实施总

结实施注意问题目标成果评价目标的Smart原则目标必须是具体的（Specific）目标必须是可以衡量的（Measurable）目标必须是可以达到的(Attainable)目标必须组织与个人相结合(Relevant)/(Realistic)目标必须具有明确的截止期限(Time-based)Cost(额外增加的一个原则)目标管理的评价目标管理优点：有利于提高管理水平;有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心;有利于进行更有效的控制;有利于暴露组织结构中存在的缺陷.目标管理缺点：恰当的目标不易准确确定目标一般是短期的缺乏灵活性目标管理注意事项目标设定要适宜：有可行性有挑战性适当难度、适当的考核指标体系目标的指挥棒作用；防止“苦乐不均”或“鞭打快牛”目标要与奖惩相匹配要达到双赢目标随着变化不断调整、修改目标的设定要考虑个性差异目标举例不可考核的目标可考核的目标1.取得合理的利润1.本年末实现12%的投资收益率2.从2012年7月1日起每月发行两页2.改善交流与沟通的新闻短讯，每次发行准备时间不超过40工作小时3.培养优秀的管理者3.2012年10月1日前完成一项40小时的培训项目，准备时间200小时。参加培训的100名管理人员达到