浙江XX食品集团股份有限公司绩效管理体系设计

通集团绩效管理体系设计PAGE·PAGE8· 浙江海通食品集团股份有限公司绩效管理体系设计目录第一部分系统篇………………3第一节绩效管理系统…………………3一、系统定位……………3二、系统功能………………4第二节绩效管理系统的实态描述…………8一、功能方面………………8二、系统方面………………8三、认识方面………………9四、技术方面……………10五、总结…………………10第三节设计思路…………12第四节解决思路………………………16第五节方案分析………………………18一、方案可能产生的问题………………18二、问题的解决方式……………………18第二部分运作篇………………19第一节绩效管理概述……………………19一、绩效管理的理念……………………19二、绩效管理的原则……………………19第二节绩效管理系统图…………………21一、绩效管理系统与前后端的联系……………………21二、基与集团战略的绩效管理系统……………………23第三节绩效管理结构图…………………24第四节绩效管理流程……………………27第五节绩效计划体系……………………29一、三级绩效计划体系……………………29二、三级绩效计划体系的运作……………30三、以平衡计分卡建立绩效指标体系……………………32第六节绩效反馈体系……………………41一、三层四级绩效反馈体系………………41二、三级会议体系…………46第七节绩效考评体系……………………48一、三级绩效考评体系……………………48二、绩效考评方法…………55三、绩效考评结果的确定…………………56四、绩效考评结果的反馈…………………62第八节绩效考评结果的应用……………61第九节绩效组织责任体系………………69第十节绩效管理运作体系……………71第十一节保障控制措施…………………72

第一部分系统篇第一节绩效管理系统一、系统定位绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。海通集团的绩效管理战略地位如图1-1-1所示：集团发展战略集团发展战略集团的使命与愿景集团文化与价值观组织人员集团经营目标绩效管理薪酬分配/成长管理等人力资源平台图1-1-1海通集团绩效管理的战略地位二、系统功能战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在海通集团战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。其控制作用可用图1-1-2表示：组织系统组织系统（组织与人）FSABC经营目标图1-1-2集团集团绩效管理对组织系统运作的控制控制过程如下：步骤一：根据集团战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B。差异信号C=A-B,作为组织系统的输入；步骤四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S’；如果S’不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。海通集团的绩效管理系统的功能如下：绩效管理是集团战略落地的载体绩效管理的导向作用绩效管理是集团价值分配的基础绩效管理是集团提升管理水平的有效手段1.1绩效管理是集团战略落地的载体战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理将给集团每一个岗位都赋予战略任务，如图1-1-3所示：绩效目标绩效目标集团战略任务岗位职责图1-1-3战略任务分配因此，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使集团的战略、岗位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使集团的战略目标层层传递下去，如图1-1-4所示：集团总目标集团总目标本部、营销总部、事业部目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩图1-1-4设定集团绩效目标的基本模型1.2绩效管理的导向作用绩效管理将在集团价值观传递中起到强化和构建的作用。集团的价值观对于员工可能是不熟悉，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过在绩效指标中设计符合这些价值观的内容，通过绩效指标的调整来强化员工的行为，使之符合集团的价值导向。1.3绩效管理是集团价值分配的基础价值创造价值创造价值分配价值考评图1-1-5价值创造过程绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。1.4绩效管理是提升集团管理水平的有效手段1、提高集团计划管理的有效性绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得各部门和员工的努力与集团的发展相协同，促进集团目标的达成；在绩效实施与辅导阶段，通过绩效反馈体系保证计划的实施过程中能够及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效考评阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的考评，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。2、提高集团各级管理者的管理水平绩效管理的制度性要求强迫集团的各级管理者必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。3、暴露集团中的管理问题绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如考评数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使集团找到其重点管理的方向。4、强化集团的聚焦能力、执行能力，提高集团快速反应能力绩效管理与目标管理相结合，通过确定关键业绩指标和管理要项及其目标值，确定公司、部门和岗位三个层级的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标的实施过程进行有效控制，以强化集团的聚焦能力和执行能力，并进而提高集团的整体快速反应能力。

第二节绩效管理系统的实态描述华彩公司经过深入访谈和缜密诊断，发现海通集团在绩效管理上存在如下问题：一、功能方面绩效管理的首要功能是通过目标的层层分解，使得战略落地。但在海通集团，由于对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰，年度经营目标不很明确、挑战性不够，而且集团整体目标缺乏层层分解，集团的战略思考悬在半空，没能落到实处。缺少明确的目标导向性。由于海通集团目前设定绩效指标简单、片面、针对性不强，不成体系，绩效管理系统难以对集团的发展起到支撑和推动作用；部门和个人业绩与集团业绩挂钩不紧密，难以使员工对集团的发展保持高度关切。绩效管理是企业价值分配的基础，但是在海通集团，绩效结果并没有向外进行有效输出，如绩效考评结果实质上与员工升迁和薪酬基本脱节，现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大，同岗同薪，薪酬一旦定下来就不难动，与工作绩效脱钩。由于绩效计划体系和绩效反馈体系功能不健全，因此，集团对于管理中所存在的问题无法及时的暴露出来；由于绩效考评手段不恰当，考评流程缺乏透明和严谨，使得考评中流于形式，对管理者和员工能力的提升没有起到有效的促进作用。二、系统方面企业是一个复杂的系统，在这个复杂的系统中，不能孤立的看待任何一个问题；对于绩效管理也一样，之所以绩效管理的功能在海通集团没有很好的发挥，一定是绩效管理系统本身和绩效管理系统与相关系统之间的协作上存在问题。从系统的角度来描述海通集团在绩效管理上的问题，主要体现在以下方面：前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其他系统的信息支持，造成绩效管理无依据，使集团没有建立起真正的目标管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有本系统信息输出的渠道，造成考评结果没有有效的应用也无法得到应用。绩效管理首先是绩效计划管理，通过绩效计划，把集团的公司级目标分解成部门级目标，并进一步分解成（岗位）个人级目标；同时，把年度目标分解成季度目标，季度目标分解成月度目标和周度目标，对于个人，还要分解到日。但是在海通集团，在整个绩效计划阶段，除经营计划分解到各投资子公司、中心公司等少数业务单位外，对对部门和（岗位）个人绩效目标没有明确的制定，且绩效周期跨度大（集团基本上是一年业绩考评一次），组织层级上缺少必要的细分，使得集团经营目标难以落地。对于海通集团，在绩效管理中一个很大的困难是绩效考评时缺少客观的考评依据。造成这个问题的原因是平时原始数据的缺乏积累，而背后的原因是在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。考评中量化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考评定性过多而流于形式。职能、职责、职权、标准不清，考评手段不恰当是存在于海通集团绩效考评体系中的问题。考评各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；同时，相关部门（如人力资源部门）给予的技术支持和督导也不够；使海通集团的绩效管理系统难以有效运行。三、认识方面目的决定系统，系统决定功能，对于海通集团来说，无论是功能上的问题，还是系统上的问题，归根结底是认识上的问题，没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以建立。四、技术方面在绩效管理系统建立和运行中，同样存在一些技术上的问题，如：考评体系设计不合理，针对性不强，没有针对性地设计不同部门和不同岗位的关键业绩指标，使考评大而化之，考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果不能服众；对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门主管在考评下属时采用好好先生态度。五、总结对海通集团在绩效管理系统上的实态描述，可以总结如下：绩效管理问题绩效管理问题的原因功能方面战略没有落地战略目标不很清晰，加之年度经营目标和绩效目标缺乏层层分解落实，使得岗位并没有与战略相协同的目标，使得集团目标悬在半空。缺少导向性绩效指标的设计针对性不很强，绩效管理系统难以对集团的发展起到支撑和推动作用；个人业绩与集团业绩挂钩不紧密，难以使员工对集团的发展保持高度关切。失去作为价值分配基础作用绩效结果并没有向外进行输出，如绩效考评结果难以与薪酬挂钩，同岗同薪，与工作绩效脱钩等。管理提升功能没有发挥海通集团在绩效管理中，缺少有效的绩效计划体系和绩效反馈体系，因此，对于管理中所存在的问题没有充分、及时的暴露出来，加之绩效考评手段不恰当，使得管理者在考评中流于形式，对管理者能力的提升没有起到有效的促进作用。系统方面与相关系统缺少有效的协作前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其他系统的信息支持，造成绩效管理无依据，使集团没有建立起真正的绩效管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，甚至集团职能部门并无相应的考评标准，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有系统信息输出的渠道，造成考评结果没有有效的应用也无法得到应用。绩效计划体系不完善在整个绩效计划阶段，除经营计划部分分解到各投资子公司外，对职能部门和个人绩效目标没有明确的制定，在时间跨度和组织层次上，缺少必要的细分，使得集团经营目标难以落地。缺少绩效反馈体系在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。绩效考评不健全考评少量化，多定性，考评过程流于形式，职责、标准不清，考评手法不科学是存在于海通集团绩效考评体系中的现实问题。绩效职责体系不合理各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；同时，相关部门给予的技术支持和督导也不够，使海通集团的绩效管理系统难以有效运行。认识方面没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以科学。技术方面考评体系设计不合理，考评指标针对性不强；没有有效地设计不同部门、不同岗位的考评指标，使考评不能标准化，使考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果难以服众；对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门负责人在考评下属时采用好好先生态度。

第三节设计思路绩效管理作为人力资源管理中一个核心模块，必须服从和服务于企业发展战略。因此，此次绩效管理体系设计的目标是：在集团内建立以战略为导向的高绩效经营与管理秩序。具体设计思路为：一、在集团内部树立全新的绩效管理理念以成长、发展、竞争的人力资源管理理念为导向，导入员工与组织共同成长的指导思想；整体联动，压力下传；通过在公司、部门、（岗位）个人三级绩效间建立有机的联系，促进集团整体效能的发挥，保证集团绩效目标的实现，使集团与个人共同成长的理念落到实处；把以绩效考评为主转变为营造高绩效环境建设为主；全新的绩效管理理念，强调个人的成长性和组织的成长性，可以转变原有的“绩效管理”不受欢迎的局面。二、基于集团战略设计绩效管理体系架构图1-3-1绩效管理体系架构绩效管理是集团战略落地的载体，绩效管理系统的设计，必须以战略为基础，基于集团战略设计的绩效管理体系主要包括：绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效考评体系、绩效组织责任体系。如图1-3-1所示。三、发挥绩效管理系统的目标导向功能绩效管理是通过设定组织目标，运用一系列管理手段对组织运行效率和效果进行控制和管理的过程。战略规划战略规划集团长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度整个公司参与图1-3-2绩效管理四、构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系绩效管理是人力资源管理中的子模块，绩效管理系统要发挥其功能，实现其对战略实施的控制功能，必须与其他模块相互协作。绩效管理绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理管理要项（工作目标）部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图1-3-3绩效管理系统与其他系统的有机联系五、通过绩效管理提升管理人员的管理能力通过完善绩效管理系统，并运用制度化的方法，推动管理人员严格按照绩效管理制度规定执行，以实现在绩效管理过程中提升管理人员管理能力的目的。六、强化集团对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控宁波本部、营销总部及各投资子公司（事业部）的发展如何，对海通集团未来的整体发展影响巨大，因此，在设计海通集团的绩效管理系统时，必须把强化集团对其管控作为绩效管理体系设计中重要的指导思想。七、提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施在绩效管理系统设计中，将协助海通集团解决建立考评指标体系，确定考评方法等技术上的难题，从而保障绩效管理系统的正常运行。设计思路总结如下：在集团内部树立全新的绩效管理理念基于集团战略设计绩效管理体系架构发挥绩效管理系统的目标导向功能构建绩效管理系与人力资源管理其他模块间的有机联系通过绩效管理提升管理人员的管理能力强化集团对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施

第四节解决思路从对海通集团绩效管理实态描述中知道，海通集团目前绩效管理上的问题，集中体现在绩效管理系统的不完善、绩效管理操作技术上的不足等方面；针对海通集团在绩效管理上存在的问题，此次绩效管理体系设计将会从以下方面进行解决：建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得集团各层级部门（含宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）及集团、宁波本部、营销总部相关部门，以下同）和员工的努力与集团的发展相协同，促进集团目标的达成；建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助集团行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持；完善绩效考评体系。针对集团各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求。依据各级部门的实际情况设立关键业绩指标，可以解决考评标准不好掌握的问题，整个考评过程由双方共同确认，让员工产生参与的积极性；合理的绩效考评方法，一方面可以避免工作压力无法向下传递的问题；另一方面可以克服以往绩效考评中存在的平均主义倾向；绩效管理的结果与薪酬管理、成长管理等各方面挂钩，对员工和集团的发展起到推力和拉力的协调作用。建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转；加强KPI的技术培训，突破KPI技术难题——掌握设立KPI的原则和技术，依据岗位及被考评者的特点建立相应的关键业绩指标，避免考评不好操作及缺乏客观性；“先僵化后优化”。在绩效管理系统运行的初期，通过各种制度的颁布和强化检查，以行政手段强调各系统间的支持。使绩效管理系统在海通集团管理行为中固化，并通过运行加以优化，从而最终使绩效管理系统发挥支撑和导向集团经营目标实现和整体发展能力提升的目的；通过正负激励产生绩效管理的推力和拉力，加强培训与制度的完善——通过激励措施的作用，系统的解决考评无动力的问题；强调个人绩效与组织绩效的紧密相关性，并在方案中具体体现——帮助员工认清个人在组织业绩中的作用，将员工融入到组织目标计划中，树立没有组织就没有个人业绩的观点。第五节方案分析一、方案可能产生的问题集团员工对新观念的认同；方案对集团员工工作量的加大；方案对前后端配套系统支持要求提高；对集团员工特别是中层干部的素质提出更高要求，可能出现人才瓶颈。二、问题的解决方式加强对集团员工绩效管理的认识培训，转变思想观念；加强绩效管理部门内员工的技术培训，提高工作效率；以行文、制度的形式对各支持系统提出支持要求；加强其他配套系统的建设，使各个配套系统采取并行建设的方式，从而能够在建设过程中相互协调，共同完善。

第二部分运作篇第一节绩效管理概述一、绩效管理的理念战略导向、整体联动、压力下传、个人与组织共同发展理念的诠释：集团真正的发展是把员工个人目标与组织目标相统一，发挥集团整体效能，在集团发展的同时，给员工提供发展所需要的技能，使员工的发展与组织的发展同步进行。要发挥集团的整体效能，必须在公司、部门、（岗位）个人绩效间建立有机的联系，通过绩效目标的层层分解，把压力以一层层的传递下去，依靠绩效实施中的及时反馈与调整和对价值创造的客观考评，保证各层级间利益的统一，实现整体联动。以发展的观念来认识绩效管理，从成长的角度来看待组织绩效和个人绩效，通过绩效管理，正确的把握组织系统（组织和人）的运作，提供正确的考评依据和反馈，进而找出组织在其发展目标上的差距，个人成长过程与其职业生涯规划相比存在的差距，从而更为有力地促进组织和个人的发展。二、绩效管理的原则1、以战略为导向建立以战略为导向的绩效管理系统，通过三级绩效计划体系将集团战略目标落实到各层级、各人的头上。2、绩效透明化建立公平、坦诚、全方位的绩效考评与沟通；为集团高层领导提供了解下属业务表现的工具。3、管理系统化系统地、客观地考评经营绩效；以系统的绩效管理代替随机的“人管人”；上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分。4、绩效与激励机制、薪酬管理结合清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬管理相结合；保证个人绩效表现对个人有明确的后果。

第二节绩效管理系统图一、绩效管理系统与人力资源管理其它模块即前后端的联系绩效管理绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理管理要项（工作目标）部门、员工成长信息激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图2-2-1绩效管理系统与前后端的联系人力资源管理系统是由各功能模块组成的，系统要实现其目的，必须在各功能模块之间建立有机联系，通过各功能模块之间的相互作用，才能有助于系统目的的实现，单一的模块是无法完成系统的目的。绩效管理作为人力资源管理系统中的子模块，同样需要与其他模块之间建立有机的联系，并相互协作，互为输出，才能够整体实现人力资源管理的目的。绩效管理与其他模块之间的协作关系如下：绩效管理系统根据前端：人力资源规划系统、组织管理系统、培训管理系统、目标管理系统、成长管理系统等输入的支持性信息，正确制定考评目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施。人力资源规划系统为绩效管理制定相关内容提供基础性指导政策、方针、原则；组织管理系统通过对集团岗位进行设计，合理的分配岗位职责，并制定岗位工作标准，这些是绩效管理系统依据岗位进行目标分解，制定个人绩效目标的基础；培训管理系统通过设定培训目标和培训标准，为绩效目标的实现提供支持；绩效管理通过设定组织目标，并把集团目标在集团内部进行分解，分解到各层级部门和各个人的头上，并对目标的实施进行管理，来保证目标的实现；绩效管理的理念是“个人与集团共同发展”，从成长的角度来看待组织绩效和个人绩效，成长管理系统为绩效管理系统提供实施中部门和个人的成长信息。绩效管理系统通过对组织体系运作进行有效的控制，向后端：培训管理系统、激励管理系统、薪酬管理系统、成长管理系统等输出所需要的信息。绩效管理通过对绩效实施过程中信息的分析，找出集团和个人发展中的不足，并根据这些信息向培训管理系统输出培训要求；根据绩效考评中个人和部门的绩效表现，为激励管理系统提供支持性信息；绩效管理是价值分配的基础，这其中最直接的表现就是对薪酬管理的信息输出，薪酬管理系统根据绩效考评的结果，调整薪酬发放的标准；通过绩效管理发现员工在其成长过程中所存在的不足，为提高其工作效率进一步对其发展目标进行优化。二、基与集团战略的绩效管理系统图2-2-2绩效管理系统基于战略的绩效管理体系主要包括：绩效计划体系、绩效反馈体系、绩效考评体系和绩效组织责任体系。各组成系统的构建与运作将在随后的章节进行详细阐述。

第三节绩效管理结构图方法方法流程关键业绩指标管理要项控制措施绩效考评对象周期部门个人宁波本部、营销总部季度年度月度周度日投资子公司（事业部）集团绩效管理图2-3-1绩效管理结构图结构图说明：绩效管理的对象集团绩效宁波本部与营销总部绩效投资子公司（事业部）绩效各层级部门（含集团、宁波本部、营销总部各部门，以下同）绩效个人绩效注：绩效管理对象按照层级进行划分的目的是为了解决员工个人的绩效与各层级部门绩效挂钩、各层级部门绩效与集团业绩挂钩的问题，从而实现员工、各层级部门与集团的共同成长；集团绩效主要体现于集团平衡计分卡关键业绩指标和管理要项达成，同时也是各层级部门之间的协调情况的集中反映，它可以作为集团总经理的直接考评依据和集团其他高层管理者的绩效考评参考；各层级部门绩效主要体现各级部门平衡计分卡关键业绩指标和管理要项的完成情况，以及集中反映内部员工的个人表现，它可以作为各层级部门主管的直接考评依据和内部员工的考评参考；绩效管理的循环周期集团以月度、季度和年度为循环周期；宁波本部、营销总部以月度、季度和年度为绩效循环周期；投资子公司（事业部）以月度、季度和年度为绩效循环周期；各层级部门以周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；集团、宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）高管层按月度、季度和年度为绩效循环周期；各层级部门主管按周度、月度、季度和年度为绩效循环周期；普通员工按日、周度、月度、季度、年度为绩效循环周期。注：集团、宁波本部、营销总部、投资子公司（事业部）绩效循环周期按月度、季度和年度进行的原因是：由于其目标完成不可能在较短的时间内得以全面的反映，为了降低成本和提高效率，建议对其按季度进行考评，年度的绩效通过四个季度的滚动考评结果综合所得；为更好的支持季度考评，建议最低以月度为一个小的绩效循环周期，按月安排工作并总结，季度考评时以月度总结为参考；投资子公司（事业部）总的绩效要与宁波本部绩效挂钩，宁波本部、营销部门总的绩效要与集团绩效挂钩。各层级部门的绩效循环周期按周度、月度、季度和年度进行的原因是：由于部门的目标完成同样不可能在较短的时间内得以全面的反映，为了降低成本和提高效率，建议对部门按季度进行考评，年度的绩效通过四个季度的滚动考评结果综合所得。为更好的支持月度考评，我们建议最低以周度为一个小的绩效循环周期，按周安排工作并总结，每月根据四周的工作总结进行阅读总结，作为季度考评的参考；其部门总的绩效要与集团、宁波本部、营销总部或投资子公司（集团）的绩效挂钩。各层级部门主管人员绩效循环周期与上同。普通员工以日、周度、月度、季度、年度为单位进行的原因是：员工的月度岗位绩效工资要与绩效挂钩，个人的发展要不断地进行微调才能与集团的发展协调；员工季度的绩效以其三个月的滚动加权所得，年度的考评以四个季度的考评结果综合加权所得；为了更好的管理员工绩效，为考评提供支持，我们建议最低以日为绩效管理循环，通过每天早会和晚会，完成绩效循环过程，每周对一周的工作进行总结，作为月度考评的参考；普通员工总的绩效要与部门的绩效挂钩。第四节绩效管理流程如果考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级调整。如果考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级调整。确认绩效计划考评过程和方式的确定考评依据的收集综合考评得出结果面谈沟通确认结果汇总结果并呈报部门主管以上人员由人力资源委员会进行调整；集团高层由人力资源委员会考评图2-4-1绩效管理流程体系流程体系说明：关键业绩指标和管理要项的制定分为两个方面：集团、宁波本部、营销总部关键业绩指标和管理要项由董事会、集团总经理、宁波本部负责人、营销总部负责人会同集团人力资源中心共同制订，人力资源委员会负责审批确定；各层级部门、投资子公司（事业部）关键业绩指标和管理要项由其主管负责人、各层级部长、投资子公司负责人会同人力资源部（人力资源中心）共同制订，人力资源委员会负责审批确定（过渡阶段集团董事会可参与制订和确定）；各级员工个人关键业绩指标、任务的制定由上级主管、员工会同人力资源部（人力资源中心）共同确定。考评过程与方式由人力资源部（人力资源中心）、考评人和被考评人共同制订，人力资源委员会审批确定；考评的依据来源于在绩效实施与辅导阶段通过绩效反馈体系积累的原始资料和目标的完成情况等来确定；根据考评标准产生的结果。普通员工由各部门主管会同人力资源部（人力资源中心）进行综合考评，得出考评结果；各层级部门主管、投资子公司由人力资源部（人力资源中心）与该主管直接上级进行综合考评，得出初步结果，人力资源委员会对结果进行调整确定；集团、宁波本部、营销总部高管层的考评由董事会与人力资源委员会根据其的述职报告进行考评确定结果；如果考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级负责处理。

第五节绩效计划体系一、三级绩效计划体系公司绩效计划公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划图2-5-1三级绩效计划体系示意图集团绩效计划被转换为每一级组织单位的具体绩效计划，即从集团整体组织绩效计划――宁波本部、营销总部绩效计划――投资子公司（事业部）、各层级部门绩效计划――个人绩效计划，最后形成一个绩效计划的层级结构。在运作中，各层级绩效计划还必须按照年、季度、月、周、日进行计划的细化，具体细化方式如图2-5-2。计划层级年度季度月度周度日度公司级PsPsPs部门级PsPsPsPs员工级PsPsPsPsPs图2-5-2三级绩效计划体系的运作对于公司级（指集团、宁波本部、营销总部、各投资公司（事业部），以下同），需要把年度计划细化到季度和月度；对于个人级（指部门员工），细化原理同部门级计划的细化，个人级最低要细化到日，通过每日的早会完成；具体的绩效计划内容在三级绩效计划体系运作中将作详细介绍。二、三级绩效计划体系的运作绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在集团内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将集团利益和员工个人利益整合在一起。进行绩效计划的过程是各级管理人员和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并签订绩效计划及绩效合约的过程。本部分结合绩效计划及绩效合约阐述绩效计划的概念，方法及流程。2.1绩效计划的含义绩效计划是管理者和被管理者双方对被管理者应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效合约，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个协议。因此，绩效计划作为绩效管理的一个重要环节，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对集团价值最关键的经营决策上，集团管理层和执行层能够与决策层在方向上保持一致，确保集团总体战略的逐步实施和年度管理要项（工作目标）的实现，有利于在集团内部营造一种追求绩效的企业文化。2.2绩效计划制定的原则价值驱动原则：要与提升集团价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业追求。流程系统化原则：与战略规划、经营/预算计划等管理程序紧密相连，配套使用。与集团发展战略和年度经营/预算计划相一致原则：设定绩效计划的最终目的，是为了保证集团总体发展战略和年度经营目标的实现，所以在关键业绩指标的选择和权重、目标值的确定上，一定要紧紧围绕集团的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。突出重点原则：员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在关键业绩指标和管理要项（非管理员工为工作目标）设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与集团价值关联度较大、与岗位职责结合更紧密的关键业绩指标和管理要项（工作目标），而不是整个工作过程的具体化。通常，员工绩效计划的关键指标不应超过8个，管理要项（工作目标）不应超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和管理要项的实现上。可行性原则：关键业绩指标与管理要项（工作目标），一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标值要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于集团绩效提高。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合集团的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键业绩指标与管理要项贴近实际，切实可行。全员参与原则：在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。足够激励原则：使绩效考评结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种追求绩效的企业文化。客观公正原则：要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地考评绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考评过程公正，考评结论准确无误，奖惩兑现公平合理。综合平衡原则：绩效计划是对岗位整体工作职责的唯一考评依据，因此必须要通过合理分配关键业绩指标与管理要项完成效果评价的内容和权重，实现对岗位全部重要职责的合理衡量。岗位特色原则：与薪酬系统不同，绩效计划针对每个岗位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同岗位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的岗位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同层级部门中类似岗位各自的特色和共性。

2.3以平衡计分卡建立绩效指标体系2.3.1关键业绩指标（KPI）基本概念KPI（关键业绩指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是绩效考评体系中不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。关键业绩指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键业绩指标具备如下几项特点：来自于对集团战略目标的分解集团战略目标集团战略目标公司级KPI部门级KPI岗位级KPI图2-7-2KPI的产生层级关键业绩指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为集团战略目标的分解，KPI的制定有力地推动集团战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各岗位员工集中精力处理对集团战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看，KPI有助于：根据组织的发展规划/目标计划来确定公司级、部门级和个人级的业绩指标；监测与业绩目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应企业、部门和个人；KPI输出是绩效评价的基础和依据。当集团、各层级部门乃至岗位确定了明晰的KPI体系后，可以：把个人和部门的目标与集团整体的目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；集中测量企业所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出考评。2.3.2关键业绩指标（KPI）设计方法KPI指标的设计，应从集团的战略为导向进行分解，并充分考虑职能职责和流程要求，以下是KPI的设计流程。1、集团KPI设计a、明确集团的使命和愿景使命：致力于提供人类健康食品愿景：成为国内一流、国际领先的食品加工企业b、以集团的使命、愿景确立集团的战略目标和相关策略集团战略目标：到200年实现资产总额亿元，主管业务收入亿元一个先导：以营销为先导两个咬合：产能咬合营销、原料咬合产能两个延伸：产业链向下延伸至果蔬精加工和食品加工两个平衡：大力拓展国际国内两个市场两个品牌：塑造通路和产品两个品牌两个平衡：战略性投资和财务性投资关系和比例平衡c、以集团的战略目标和相关策略明确集团的关键成功要素（CSF）关键成功要求是指对集团战略目标和相关策略实现有重大影响的变量、因素。海通集团的关键成功要素应是：扩大国际国内客户数量、增加国际国内市场销量、新型营销队伍建设、营销通路建设、良好的客户关系管理、生销能力动态平衡发展、品牌塑造、市场研究、项目评估、投资管理、投资收益等。d、以集团的关键成功要素为依据，运用平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面设计实现关键成功因素的KPI财务构面是从“我们怎样满足股东”来思考、设计KPI，财务指标显示了集团的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长、股东价值等；客户构面是从“客户如何看待我们”来思考、设计KPI，客户指标应能反映真正与客户有关的因素。客户关心的无外乎时间、质量、性能和服务、成本四类。时间可参衡量集团满足客户需要所需的时间；质量可以衡量客户所看到的现有产品的残次水平，而且还可以衡量按时交货的水平，即集团对交货期预测的准确程度；性能和服务可以衡量集团的产品或服务在为客户提供价值方面能起什么作用；成本的正确观应包括从原料订购、安排交货和付款，到原料接收、查验和分类，还有原料造成的废品、返工等，以及由交代错误而造成的计划被打乱等；流程构面是从“我们必须擅长什么”来思考、设计KPI，以客户为基础的测评指标固然重要，但它们必须以集团内部的流程运作才能实现客户预期的目标，流程指标应来自对客户有最大影响的业务流程，包括周期、质量、员工技能、生产率等各种因素；学习构面是从“我们能否继续提高并创造价值”来思考、设计KPI，在愈来愈激烈的市场竞争环境下，要求集团必须不断创新，改进现有的产品和程序，加强员工的学习和学习能力。2、部门级KPI设计部门级KPI设计与集团的KPI设计思路基本相同，不同在于：部门级KPI的确定还需要考虑部门的职能职责、业务重点和主要流程，只有这样，部门的KPI才能有效设计3、岗位KPI设计岗位KPI的设计思路基本相同，惟一不同的在于，越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关联，但它应对部门KPI有贡献。岗位往往跟员工的关联性相对更强，也就是说到到了岗位层面，结果性指标相对较少，而行为性的指标相对较多。4、关键业绩指标选取对KPI主要运用SMART原则来选取，一般一部门或岗位的KPI数目不应超过5－10项。SMART原则是指S：具体的（反映阶段的比较详细、具体的目标）M：可衡量的（是不是可以量化的）A：可达到的（是不是可以实现的）R：相关的（与集团、部门目标的一致性、与部门或岗位职能职责相关性、与业务的流程相关）T：以时间为基础的（阶段内有无明确的时间要求）2.3.3管理要项（工作目标）与过程设定管理要项是反映各层级部门或管理者的管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充，管理要项的设置应针对那些对实现集团、各层级部门目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，管理要项由各层级部门或管理者的上级绩效管理单位和归口职能管理单位确定。管理要项主要用于各层级部门与管理人员依据。同样，工作目标是由上级管理人员与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级管理人员根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。工作目标主要用于员工的绩效考核依据。1、KPI与管理要项（工作目标）的关系KPI与管理要项（工作目标）在绩效管理系统中互相配合、互为补充。a、共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由集团战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。b、不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察管理人员或员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；管理要项（工作目标）是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用管理要项（工作目标）完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。管理要项（工作目标）完成效果评价主要包括管理要项（工作目标）与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定2、管理要项（工作目标）的设计原则明确具体：有明确具体的结果或成果。可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。相互认可：上级和下属认可所设定目标。可实现性：既有挑战性又是可实现的。与集团经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。3、管理要项（工作目标）的选取与关键绩效指标的选取应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。职能部门人员的管理要项（工作目标）是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。只选择对集团价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。选择的管理要项（工作目标）不宜过多，一般不超过5个。不同的管理要项（工作目标）应针对不同工作方面，不应重复。4、管理要项（工作目标）完成效果评价级别的分类管理要项（工作目标）完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键管理要项（工作目标）上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为五级，每级为一分，作为扣减分。海通集团平衡计分卡海通集团平衡计分卡绩效指标时间指标大类权重关键业绩指标权重采用原因指标定义目标值数据来源考核期2003年度财务类客户类流程类学习类管理要项要项名称最大扣分采用原因评估描述目标值信息来源考核期

三、业绩计划的制定集团各级部门、投资子公司制定绩效计划的过程即公司经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门、各分子公司和公司之间就关键业绩指标、权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。1、绩效计划的要素绩效计划及绩效合约的要素主要包括以下几方面：绩效计划及考评内容：集团业绩计划及考评内容包括各类关键业绩指标和管理要项（工作目标）。权重：列出按绩效计划及考评内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。目标值的设定：对关键业绩指标设定目标值，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。绩效考评周期：各层级部门和岗位绩效计划的考评周期一般为每季度考评一次，每年总评一次。2、绩效计划的步骤集团下达绩效管理实施文件；确定集团关键业绩指标和管理要项，提出考评方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；集团经过与宁波本部、营销总部商讨确定其的绩效指标体系。宁波本部、营销部门经与各投资子公司（事业部）、各层级部门商讨确定部其关键业绩指标和管理要项。四、员工绩效计划的制定员工绩效计划过程即管理者和被管理者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键业绩指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及集团当年的业务目标设定每个关键业绩指标的目标指标，并以此作为对被管理者进行考评，决定被管理者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以促进员工绩效目标的实现。海通集团绩效合约样表2003年度海通集团绩效合约受约人姓名：发约人1姓名：受约人部门：发约人1岗位：受约人岗位：发约人1签名：绩效合约有效期：发约人2姓名：受约人签名：发约人2岗位：受约日期：发约人2签名：时间指标大类权重关键业绩指标权重采用原因指标定义目标值数据来源考核期2003年度财务类客户类流程类学习类管理要项要项名称最大扣分采用原因评估描述目标值信息来源考核期关键职责界定确定关键业绩指标关键职责界定确定关键业绩指标设定管理要项（工作目标）分配权重确定指标值检查内部一致性制定能力发展计划绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定管理要项（工作目标）分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合集团战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责,设定管理要项（工作目标）,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及管理要项（工作目标）的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容集团战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述集团战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述集团战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述集团战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。第六节绩效反馈体系针对目前海通集团在绩效实施与辅导阶段存在无法对绩效实施进行有效控制，在绩效考评阶段因缺少原始资料积累而导致无法进行客观考评的问题，我们设计了三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，并借助早会、晚会、周例会、月例会、报告等行政手段，秉持“先僵化后优化”的原则，对绩效实施与辅导阶段设计出“僵化”的方法，为今后海通集团在绩效实施与辅导上进一步优化打下一个扎实的基础。三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告图2-6-1三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系的核心思想是各层级按照周、月、季度、年为时间周期对自身工作进行总结（对于基层员工，还应该每日进行总结，并填写日志），形成报告，并自下而上进行信息汇总，以利于上级对绩效实施过程进行有力监控，并作出及时的指导或调整。周度计划与报告样表海通集团周度工作计划与报告样表姓名岗位部门时间序号本周工作计划工作要点计划完成时间实际完成情况1（按工作重要性程度下列）23…周度工作总结：（计划内工作回顾总结：）（计划外重要工作回顾总结：）上级主管建议：上级主管签字：海通集团核心岗位员工月度计划与考评样表海通集团月度工作计划与考评表姓名职位/岗位部门时间类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划其它管理要项（工作目标）总评分上级主管建议：上级主管签字：月度工作总结：（计划内工作回顾总结：）（计划外工作回顾总结：）签字：上级主管评议：上级主管签字：通过三层四级绩效反馈体系，一方面，可以使下面的信息及时准确地向上传递，以便于上一层根据信息对绩效的实施过程进行有效的控制；另一方面，通过对数据的收集和记录，为绩效考评积累原始数据，保证绩效考评的客观性。进行数据收集与记录的主要原因在于：数据可以为绩效考评提供事实依据绩效考评结果的判定需要明确的事实依据作为支撑，尽管期初确定的管理要项（工作目标）或任务可以反映一些问题，但不足以证明员工完全按照规程、制度进行了操作。通过工作过程中收集或记录的数据，就可以作为对员工绩效诊断和绩效考评的重要依据。提供改进绩效的有力依据收集数据和观察员工绩效的目的是为了解决问题、提高绩效。但要解决问题必须知道两件事，即存在什么问题和是什么原因引起了这个问题。有助于诊断员工的绩效对绩效信息的记录与收集可以积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以便帮助员工改进。劳动争议中的重要证据保持详尽的员工绩效记录也是为了在发生劳动争议时，集团有足够的事实依据，避免集团利益和形象受到损害，也可以保障当事人的利益。二、绩效记录的原则包括：基于事实，尽可能的描述事情的经过，不要修饰或解释；语句简洁、扼要，突出重点；特定事实取向，避免通俗用语。三、三级会议体系在绩效的实施与辅导过程中，为了及时地、方便的对实施过程进行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本过高的问题，在此次绩效管理体系设计中，为海通集团设计了三级会议体系，以达到对绩效实施过程进行及时有效控制，并提升集团快速反应能力的目的。部门内部会议部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告集团工作总结报告图2-6-2三级会议体系三级会议体系的运作程序为：首先集团内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天一次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。采用三级会议体系的好处在于：以会议的方式，使部门内部员工的工作透明化，部门内部形成无形的压力，促进部门工作效率的提高；因为大多数情况下，大家的工作任务都是以某种形式关联着的，因此一个员工的工作任务与其他员工的工作任务是相互影响的。每个员工都会因了解和掌握了其他成员的工作，以及参与了必要的问题联合解决单位的工作而受益。

第七节绩效考评体系绩效管理系统是对绩效实施全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最为关注的一步是：制定科学合理的考评方法，进行绩效考评。三级绩效考评体系人力资源委员会三级绩效考评体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度考评中层季度考评调整中层年度考评调整高层季度考评下属中层年度考评下属中层周度考评下属中层月度考评下属中层季度考评下属员工年度考评下属员工周度考评下属员工月度考评下属员工季度考评绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理图2-7-1三级绩效考评体系三级绩效考评体系通过绩效组织责任的合理分配（见绩效组织责任体系），通常由人力资源部（人力资源中心）负责牵头组织、协调，有关部门予以配合，各层级根据在绩效实施与辅导阶段积累的原始数据和绩效目标的实现情况，对相应层级进行准确的考评和调整。三级绩效考评体系的核心思想是：人力资源委员会作为集团人力资源战略、策略和方针政策制定的权力机构，负责绩效管理策略和政策的制定和调整；绩效计划阶段管理者与被管理者签订的有关关键业绩指标（KPI）和管理要项（工作目标）的绩效计划与绩效合约是绩效考评的依据，在绩效考评阶段，管理者根据当初签订的绩效合约和在绩效实施与辅导阶段积累的原始数据以及绩效目标的实现情况对被管理者进行考评；绩效考评结果需要管理者与被管理者沟通后确定，如果无法达成统一，被管理者可以提出书面申诉，由越层上级领导进行处理；360度考评作为绩效考评方法之一，其考评结果用于在处理申诉时进行参考，暂不作为确定最终结果的依据；高管层除负责对中层主管进行绩效考评外，还负责对自己所主管线员工越级申诉的处理；人力资源委员会除听取高层主管的述职报告，并对高管层进行考评外，还负责对中层主管考评结果根据实际情况进行相应的调整，并做出最终的考评决定；二、绩效考评与绩效改进绩效考评是绩效管理循环的一个环节，KPI和管理要项是基础性依据：绩效考评是绩效管理循环中的一个环节，绩效考评要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考评重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。绩效管理最重要的是让员工明白集团对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚集团对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI和管理要项是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。三、绩效考评方法考评方法说明表方法说明述职报告法对于集团高管层，由于他们的管理阶层高，对他们直接负责的上级少，故选用此方法，使他们自己对其任职期间所做工作的成功与过失向人力资源委员会作述职报告。人力资源委员会对其作出考评。强制分类法考评分值出来后，按照既定比例，根据考评结果对员工进行强制分等，以便于为后端输出所需要的信息360度全方位考评法在考评的过程中，对于某个组织或个人，采取背对背法，由上、下级及其同级共同对其进行考评，以有利于结果的正确性，作出正确的考评评价定位。对于海通集团目前来说，360度全方位考评法仅作为考评参考，不作为确定最终考评结果的依据。绩效考评是管理者在绩效期间结束时，按照与被管理者签订的绩效合约为依据按照在绩效实施与辅导阶段积累下来的原始资料，以及被管理者绩效目标的实现情况，与被管理者一起就绩效计划内容进行考评的过程。绩效考评结果的达成一致是管理者与被管理者双方在充分沟通的基础上，以事实为依据确定的，如果绩效考评结果无法达成一致意见，被管理者可以越级提出申诉，由上一层级根据情况做出最终的裁决。360度全方位考评流程介绍：360360度全方位考评自选10位评分人（以与工作相关为准）2~3名级别高于自己的主管2~3名同级2~3名级别低于自己的员工部门主管决定评分人是否有效背对背考评部门主管和HR部长综合考评得出结果360度全方位考评流程四、绩效考评结果的确定A、月度考评一、普通员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考评（1）普通员工月度考评的内容依据其月度绩效计划：a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分＝考评分配基数（如：86分）×N（N为该部门普通员工总数）注：部门人数在6人以内，该部门员工合并在性质相近部门内，由管理线越层上级直接考评；部门人数为6－7人，考评分配基数分为86分；部门人数为8－9人，考评分配基数分为86.5分；部门人数为9－10人，考评分配基数分为87分；部门人数为11－12人，考评分配基数分为87.5分，超过13人以上，考评分配基数分为88分。b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。工作目标完成情况（2）普通员工的考评最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部（人力资源中心）根据部门所得绩效分计算，计算方法如下：普通员工本月绩效考评分＝个人考评分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩效考评综合分）×30％（3）每月结束后，各部门应及时将下属的月度考评情况、以及本月四周的周计划完成情况的考评记录送至人力资源部（人力资源中心）存档。（4）人力资源部（人力资源中心）根据员工的月度绩效考评最终成绩确定其绩效工资。二、各层级部长的月度考评与KPI相关任务的完成情况具体见绩效计划与绩效合约。与KPI相关的任务的考评评分原则为:a、先核定供上级主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供上级主管分配总分的计算方法如下：供上级主管分配的总分＝考评分配基数（如：86分）×N（N为该部门普通员工总数）b、考评分的分配原则：各层级主管所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。其它工作计划完成情况（2）分值计算原则上，总分满分为100分，与KPI相关的任务占60％，工作计划完成情况占40％。员工在部门内的考评成绩等于：与KPI相关的任务项考评分×60％＋工作计划完成情况考评分×40％（3）人力资源部（人力资源中心）根据各层级部长的月度绩效考评最终成绩确定其绩效工资。B、季度考评一、普通员工季度考评普通员工季度考评与月度考评同二、管理人员季度考评（1）每季度进行一次综合考评，由人力资源部根据每位管理人员本季度三个月的月度考评结果，计算每季度日常考评的平均分，并将该成绩连同该管理人员本季度三个月的考评成绩原件（作为附件），送至该管理人员的直接上司。（2）直接上司应根据考评记录及当季度整体表现，作出该管理人员的季度绩效综合考评，并与该管理人员进行绩效沟通。（3）直接上司完成该管理人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部，人力资源部报人力资源委员会审核调整确定后，作为该管理人员最终考评结果。（4）人力资源部（中心）根据季度日常考评平均分和季度综合考评分，计算管理人员的季度绩效考评最终成绩，计算方法如下：季度绩效考评最终成绩＝季度日常考评成绩平均分×70％＋季度综合考评分×30％（5）人力资源部（中心）根据管理人员的季度绩效考评最终成绩确定其绩效工资。三、高管层（指集团副总经理及以上）季度考评（1）每季度进行一次综合考评，由高管层向人力资源委员会述职，人力资源委员会根据高管层述职情况和实际目标达成情况对高管层进行考评，并与该高管人员进行绩效沟通。（2）人力资源委员会完成该高管人员的季度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部（中心），作为该高管人员最终考评结果。C、年度考评一、普通员工的年度考评（1）年度综合考评，由人力资源部（中心）根据每位员工本年四个季度的最终考评结果，计算年度考评的平均分，并将该成绩连同该员工本年四个季度的考评成绩原件（作为附件），送至该员工所在部门主管。（2）部门主管应根据考评记录及当年的整体表现，作出该员工的年度综合考评分，提出有针对性的发展建议，并与该员工进行绩效沟通。普通员工年度综合考评的方法：a、先核定供部门主管分配的年度考评总分，下属年度考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门普通员工总数）b、年度考评分的分配原则：员工所得年度考评分相互之间的差距不得少于1分（3）部门主管完成部门员工的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格传递至人力资源部。（4）人力资源部（中心）根据年度日常考评平均分和年度综合考评分，计算员工的年度绩效考评最终成绩，计算方法如下：年度绩效考评最终成绩＝年度日常考评成绩平均分×80％＋年度综合考评分×20％（5）人力资源部（中心）根据员工年度考评最终成绩进行排序，分A、B、C、D、E五等，四等所占比例分别为：5%、10％、70％、10％、5％。考评及排序结果报送总经理办公会审核确认后，以此作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订员工培训与发展计划的依据。二、管理人员年度考评（1）年度综合考评，由人力资源部（中心）根据每位管理人员本年度四个季度的考评结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考评成绩原件（作为附件），传递至该管理人员的直接上司。（2）直接上司应根据考评记录及本年度的整体表现，作出该管理人员的年度综合考评，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。（3）直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部（中心），人力资源部（中心）报人力资源委员会进行审批调整确定后，作为该管理人员的最终考评结果。（4）人力资源部（中心）根据年度日常考评平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考评最终成绩，计算方法如下：年度绩效考评最终成绩＝年度日常考评成绩平均分×70％＋年度综合考评分×30％（5）人力资源部（中心）根据管理人员年度绩效考评最终成绩进行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分别为：15％，70％，15%。考评及排序结果报送总经理办公会审核确认后，以此作为该管理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。三、高管层年度考评（1）年度综合考评，由高管层向人力资源委员会述职，人力资源委员会根据高管层述职情况和实际目标达成情况对高管层进行考评，并与该高管人员进行绩效沟通。（3）人力资源委员会完成该高管人员的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部（中心），作为该高管人员最终考评结果。（4）人力资源部（中心）根据年度日常考评平均分和年度综合考评分，计算该高管人员的年度绩效考评最终成绩，计算方法如下：年度绩效考评最终成绩＝年度日常考评成绩平均分×60％＋年度综合考评分×40％五、绩效考评结果的反馈只作考评而不将结果反馈给被管理者，考评便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能。反馈的方式主要是考评面谈。一般这种面谈都是由于做过考评并发现被考评的下级有些绩效上的缺陷而主动约见的。因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施有联系，所以颇为敏感，但却又是必不可少的。因此掌握好此种谈话便需要某种技巧乃至艺术。在绩效面谈中：一、对事不对人，焦点置于以硬数据为基础的绩效结果上先不要责怪和追究当事者个人的责任与过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制，这就达不到考评的真正目的；所以要强调的是客观结果。考评者要表明他所关心的是哪方面的绩效，再说明员工的实际情况与要求达到的目标间的差距，要上、下一起来找差距。二、谈具体，避一般三、不仅找出缺陷，更要诊断出原因找原因本身可以变成解决问题时的过程，借此可以找出所应采取的措施。要引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续深挖原因直到找准为止。四、要保护双向沟通要共同解决问题，必须是个双向过程，不能主管单方面说了算，主宰一切，教训下级。这样只会造就傀儡，不能造就人才；只会激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。五、落实行动计划绩效面谈只有导致改进的实效，才算成功。所以找出了病因，就得上下共同商量出针对性的改进计划；计划不能只列出干巴巴的几条，而要多选出一些备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、几时干，都要逐一落实。计划必须写成书面的，要强调改正了缺点后的好处，使计划具有激励性。六、几种典型面谈情况的处理1、优秀的下级2、与前几次比未显进步的下级考评者应当开诚布公，跟他讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位。要让他意识到自己有哪些不足。3、绩效差的下级造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件恶劣等。必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施。切忌不问青红皂白，认定准是这位下级的过错。4、年龄大的、工龄长的下级对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪轻而资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害。或者是对他们未来的出路或退休感到焦虑。对他们要尊重，要肯定他们过去的贡献，耐心而关切，为他们出主意。5、过分雄心勃勃的下级有雄心是优良品质，但过分了则不好。他们会急于被提升和奖励，虽然他们此时还没进展到这种程度。对他们要耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定的差距。但不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划；不过不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获得奖励或晋升；要说明努力进步，待机会到来，自会水到渠成的道理。6、对沉默内向的下级这种人就是不爱开口，对他们只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询其意见的方式，促使其作出反应。7、对发火的下级对这种人首先要耐心的听他讲完，尽量不要马上跟他争辩和反驳。从他发泄出的话可以听出他气愤的原因，然后便与他共同分析，冷静的、建设性的找出解决问题的办法来。第八节绩效考评结果的应用绩效考评的结果由部门主管会同人力资源部与员工沟通产生，并输出到其他系统，如图2-7-5所示。绩效管理必须与薪酬管理等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考评结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考评激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据海通集团自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系（详见薪酬管理设计）。通常绩效结果会应用于如下方面：绩效奖金的确