管理的组织职能

管理的组织职能1第一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五趣味阅读差别

两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。第二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”

阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。

此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”第三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五管理启示：

组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织设计能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。第四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五第一节组织概述

一、组织1.组织的“一般含义”泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交流。第五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五2.组织的“管理学含义”静态：指一个组织结构；人们为实现特定的共同目标而形成的系统集合。动态：是指一种组织活动，作为管理的一项重要职能。围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实现。

计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...（1）确定共同目标（组织的依据）（2）设置组织部门；（3）确定各部门的工作标准、职权、职责；组织成员分工、各负其责。（4）制定各部门之间的关系及联系方式和规范。（5）配置人、财、物

第六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五组织的三种含义Organizations：作为组织工作对象的“组织”（组织机构）Organizing：作为组织工作或组织职能的“组织”（组织工作）指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计（组织设计）和再设计（组织变革）Organization：作为组织工作结果的“组织”（组织结构）管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和合作的框架。第七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五3.组织的本质特征：分工与合作以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现；反之，会阻碍目标实现。劳动分工程度劳动生产率一个人并不能完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中某一步骤。传统观点认为劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为劳动分工并非越细越好。劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。第八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”

（亚当·斯密《国富论》）

第九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五两头合作的驴第十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和合作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。分工与合作第十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五二、组织工作1.组织工作：根据组织目标，对必须实现的各项任务加以分类归并，设计组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。2.组织工作过程：组织设计、组织运作、组织变革。⑴确定目标；⑵确定实现目标所需的活动、业务，分类、归并；⑶部门化；⑷确定层次结构；⑸确定职权关系；（以上是组织设计的内容）⑹维护、调整、变革。第十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五三、组织结构1．组织结构：组织内进行分工和协调方式的总和，就是组织的框架体系。2．组织结构特点复杂性：组织分化的程度（分工、分布、层次...）。正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（规章、条例、手册...）集权化：决策权的分布程度（分权型、集权型）。企业组织结构含义的理解：（1）出发点与依据是组织目标。（2）本质是职工的分工与合作关系。（3）核心内容是责权利关系的划分。第十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五组织结构设计的任务根本任务：提供“组织结构图”和编制“职务说明书”。组织结构图：协调组织中不同成员的活动而形成的框架。

组织结构图仅能说明分工、上下级关系、工作性质、部门化依据和管理层次；不能说明职权和职责的程度、部门的地位或重要性等。职务说明书：说明职务的工作内容、职责和权限、与其他部门和职务的关系，以及任职者的任职条件等。（补充组织结构图的不足）步骤：（1）职务的设计与分析，编制职务说明书；（2）部门的划分；（3）结构的形成，提供组织结构图。第十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五四、职务设计（JobDesign）

职务设计：将组织中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。1、职务专业化（工作简单化）将职务划分为细小的、专业化的任务。与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。第十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五２、职务扩大化（Jobenlargement）通过扩大一个人的职务范围使职务横向扩展，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作的多样性。结果不如人意。并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。３、职务丰富化（Jobenrichment）通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展。增加职务深度，允许员工以更大的主动权、独立性和责任感去从事一项完整的活动；被获准做一些本由他们的主管完成的任务，如计划，评价等。第十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五４、职务轮换（Jobrotation）

为避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。周期性地在不同职务间进行转换。以拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为高层职务作准备。职务轮换方式：

纵向轮换：升职，降职横向轮换：水平方向上的多样变化注意的问题：（1）应该有计划、有目的的实施

为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。（2）要注意避免职务轮换的负作用

没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。第十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五5、工作团队（workteam）

职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。两种类型：综合性工作团队：将任务分配给小组，再由小组给每个成员分派具体任务。自我管理式工作团队：团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。有很多组织采用了自我管理式工作团队来重新设计员工的工作任务，取得了很好的效果。第十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五6、职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel）

作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素分析采取合适的职务设计方式？职务特征模型提供了这样一种框架，帮助管理者进行职务分析和设计。职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，所以就要分析影响工作效果的因素。1）技能多样性2）任务完整性高激励，低缺勤3）任务重要性4）自主性高绩效，低流动5）反馈高

高满足感五个职务特征员工对职务的反应结果

体验到工作的意义体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果第十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处：

高度的内在工作激励；高质量的工作表现；高度的工作满足感；低缺勤率和低离职流动率……管理者应采取的职务设计方式：

1）合并任务（多样性、完整性）2）形成自然的工作单位（完整性、重要性）3）建立起客户联系（多样性、自主性、反馈）4）纵向扩展职务（自主性）5）开通反馈渠道（反馈）第二十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五职务说明书职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销副总经理直接下属：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。第二十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五工作职责：1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。第二十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1）工作时间：每天8小时2）加班要求：有时需要加班3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差第二十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五第二节组织结构如何组织人？保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？这就是组织结构问题。组织结构是一个组织的载体和支撑。24第二十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五一、组织结构设计概述1.组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和设计。2.组织设计的目的：反映环境要求有效积聚组织要素保证组织活动保证组织目标实现3.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。即：部门、层次、职权。第二十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五４.组织结构设计的原则（1）统一指挥原则和权力制衡原则（2）责权对等原则（3）管理幅度与管理层次权衡原则（4）适度授权原则（5）明确分工与协调原则（6）精简高效原则（7）弹性原则目标原则、专业化原则劳动分工——组织设计经典的原则：个人专门从事某部分活动而不是全部活动。缺点：导致人员非经济性,造成厌倦,疲劳,压力。第二十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则】权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督——执行与监督权分离。在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系：正确处理直线经理与职能经理的关系。在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。一级管一级（指挥链）原则。企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一，

同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。统一指挥原则和权力制衡原则第二十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五二、组织结构设计的方法

1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。传统的观点：组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。1)职能部门化(Functionaldepartmentalization)按履行的职能组合工作活动。2)产品部门化(Productdepartmentalization)按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。3)地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。

第二十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五4)顾客部门化(Customerdepartmentalization)按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。5)人数部门化：按人数的多少划分部门。现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是：1)顾客部门化愈来愈受到高度重视；2)采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。第二十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。优点：充分发挥专业优势，有利于维护组织统一。缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。适用：传统、最普遍。组织规模较小、产品较少。第三十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（2）按产品划分部门

优点：有利于产品改进，有利于部门内协调。

缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）

适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。第三十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（3）按地区划分部门

把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难。

优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。

缺点：与总部之间协调困难（不易控制）

第三十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（4）按顾客划分部门：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。（5）按人数划分部门：容易控制（6）综合部门：实践中往往几种划分方法结合在一起第三十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五2.管理幅度与管理层次（1）管理层次：组织设立的行政等级的数目。一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。一个小的组织，管理者可以进行直接管理。第三十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（2）管理幅度管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。古典组织理论最早提出管理幅度的概念。英国人厄威克（L．F．Urwick）提出管理幅度是有限的，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过5～6人。管理幅度的“下八律”.第三十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五摩西和管理幅度的故事

——第一次有文献记载的管理幅度制度摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记”）第三十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五关于管理幅度

一个管理者能够有效地指挥多少下属?

传统的观点:

管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:

越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。锥型扁平型第三十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五格拉丘纳斯的上下级关系理论法国学者格拉丘纳斯，当下属人数（即管理幅度）以算术级数增加时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增加。因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。【管理小工具】C=N[2N-1+（N-1）]N:上级所辖下属人数（管理幅度）C:所需处理潜在关系数上下级关系可以分三种类型：直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系；直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系；交叉关系，指下级之间的横向关系。第三十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五NCNC116222267490318810804445100……C=N[2N-1+（N-1）]第三十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五影响管理幅度的因素工作性质的相似性:下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以大一些。下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增大管理幅度。组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，扩大管理幅度。下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅度。人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理幅度增大。管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？第四十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（3）管理幅度与层次管理幅度×管理层次＝组织规模管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。

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24831664464512525640966102474096A：幅度=４B：幅度=８层次=7层次=5管理人员=1365管理人员=585层次B的设计中只有5个层次，管理人员减少了780人。第四十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。●●●管理幅度管理层次总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度与管理层次第四十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五管理幅度、管理层次与管理规模的关系相互制约关系：管理幅度×管理层次=组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。第四十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五管理幅度与层次的结构形态扁平结构：管理层次少而管理幅度大。优点：缩短上下级距离，密切关系；信息纵向流通快，管理费用低；被管理者积极自主性和满足感大。缺点：不能严密监督下级；上下级协调较差；同级间相互沟通困难。锥型结构：管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。锥型扁平型第四十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五案例：四家铁路公司精简机关机构

2006年3月18日至20日,广州铁路（集团）公司控股的广深铁路股份有限公司、三茂铁路股份有限公司、广梅汕铁路有限责任公司、石长铁路有限责任公司4家合资铁路公司分别召开董事会研究决定,对公司机关实行大幅度的精简。此次机关机构精简后,4家合资铁路公司机关各设立三个管理机构,即经营管理部、综合管理部和安全监督部,机关工作人员将从原来的合计1497人降至110人左右。这将有效解决原来公司机关存在的机构臃肿、用人过多、管理效率低下等问题,大大提高工作效率,有效减少成本支出。此次精简机构,严格依照《公司法》和《公司章程》规定的有关程序、要求和权限规范运作。同时,对分流人员制定了妥善的安置方案。

帕金森定律第四十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五案例要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。惠普公司首席执行官约翰•杨（JohnA•Young），在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。第四十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五思考：结合现代企业环境特点，分析为什么企业组织结构趋向扁平化？第四十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五3、关于职权与职责几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理，辅助部门管理人员)第四十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（1）直线职权直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。是通过授权形成“指挥链”各级主管都拥有直线职权。把负有主要责任的管理者称为直线人员。（2）参谋职权参谋职权：向管理者提供咨询、建议的权力。产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。关系：“参谋建议，直线指挥”第四十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五直线与参谋及其相互关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线系统内。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线部门参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。第五十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五正确发挥参谋的作用

明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双方的权利关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的关系；

授予必要权力:授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性；

提供必要条件:直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

第五十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五参谋职权类别建议权强制协商权共同决定权职能职权弱强第五十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（3）职能职权职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥职权授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。第五十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五4.明茨伯格的横向协调设计3）结构性方式：设立任务小组或委员会（TQC领导小组）设置联络员设立专职协调部门（综合计划办）1）制度性方式：管理工作标准化例会制度工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）联合办公或现场调度2）人际关系方式：

大办公室制、领导接待日制、员工联谊组织第五十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五三、组织设计的权变方法

并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。1、组织设计的一般模式（1）机械式组织（mechanisticorganization）

也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。

特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。第五十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（2）有机式组织（Organicorganization）

也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。

特点：低复杂性、低正规化、分权化

不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织第五十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五机械结构与有机结构特点机械结构有机结构外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定专业化程度高低职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人如何解决冲突由领导解决由相互作用解决信息沟通垂直沟通横向沟通忠诚的对象制度任务和群体影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上规章制度多少第五十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五值得注意的是：在现实中，很少有纯粹的机械式或有机式的组织。有许多组织结构设计方案既可以是机械式的，又可以是有机式的，我们只是根据它们的倾向性简单的把不同的组织设计方式归纳为机械的或有机的。第五十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（1）战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。

特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化2、组织结构设计的各种权变因素第五十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——

追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。

采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。第六十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五组织结构应当服从战略：如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。创新战略：要求结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化——有机结构成本最小化战略：要求控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权化——机械结构模仿战略（追求风险最小、利润最大）：要求松紧搭配，对目前活动控制较严，对创新活动控制较松——有机-机械结构模仿战略的两个特点：市场前景明朗；无难以逾越的对手

第六十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。

例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。（2）规模与结构第六十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（3）组织所处的发展阶段与结构创业时期：高度集权、非正规化发展时期：集权——分权、正规化提高，职能间协调增加成熟时期；高度专业化和正规化衰退时期：再次高度集权大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。第六十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的——

技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。

愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。

（4）技术与结构第六十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（5）环境与结构

环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。影响职务和部门的设计影响各部门的关系影响组织结构总体特征环境稳定——稳固、职责分明、分工明确的结构环境多变——灵活性强、分工粗线条的结构从本质上说：

机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。第六十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五四、组织结构形式

（一）常见的组织结构形式1、直线制结构2、职能型结构3、直线职能型结构(Ｕ型结构,UnitaryStructure）4、事业部型结构(Ｍ型结构,MultidivisionalStructure）5、模拟分权型结构6、矩阵型结构（MatrixStructure）7、多维立体组织结构8、网络型（虚拟型）(Networkstructure)9、集团控股型(H型结构,Holdingcompany）第六十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五组织类型多种多样最基本、最普遍的是直线职能制事业部制钱德勒说：在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型；多分支机构的、分权化的结构。第六十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五１．直线型组织结构

直线型组织结构又称简单结构：直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统，是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关系，即命令与服从的关系（如图1）。第六十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五直线型组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长第六十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋部门。优点：（1）结构简单、决策迅速、命令统一（2）责权归属明确、上下级关系清楚（3）管理人员少，管理费用低。缺点:（1）如果企业规模大，高层管理人员管理幅度过宽，权力过分集中，容易出现决策失误；（2）管理比较简单、粗放。适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理（简单环境）。第七十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五2.职能型组织结构

职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法，将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。特点:采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各个职能部门机构在自己的业务范围内，有权向下级下达、命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动，各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。（如图2）

第七十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第七十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效，减少重复配置。缺点：

1）“多头领导”。破坏了命令统一的原则。2）没有一种职能对最终结果负全部责任3）不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突4）不利于从职能部门培养高级管理人才5）追求职能目标而看不到全局目标6）不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。在实践中，这种组织形式企业一般都不采用。第七十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五3、直线职能型结构(Ｕ型结构,UnitaryStructure）

直线职能型：最高层领导直接管理职能部门，每一职能部门又是一个垂直管理系统。直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的，它是对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。（如图3）第七十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五总经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第七十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权

直线职能制组织系统示意图第七十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五优点：既保证了集中的统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用，适应企业管理比较复杂、细致的特点。缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，造成工作重复，加大了管理成本；如果授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。责任不明。适用对象：中型企业。我国大多数企业及非营利组织采用。第七十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五4、事业部型组织(Ｍ型结构,MultidivisionalStructure）事业部结构就是对一个企业内具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。这种组织结构形式最初是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，因而也被称谓“斯隆模型”，它是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是：“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部都是一个利润中心，在总公司的领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。（如图4）采用事业部的结构就是把“政策制定”与“行政管理”分开，“政策制定”集权化，“业务运营分权化。

第七十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

事业部必须具备的三个要素：具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。为保持企业的完整性，高层领导不至于“大权旁落”，各个事业部不至于“各行其是”，最高管理当局须保留３方面的决策权：事业发展的决策权。企业采用什么技术、打入什么市场、开辟什么新事业、放弃什么事业、价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要留在总部。资金分配的决策权。资金的供应及分配须有企业高层控制。重要的人事安排权。组织内的人，尤其是干部和专业人员都是整个公司的重要资源。公司的用人政策，各事业部重要的人事安排应由高层决策。第七十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五事业部制组织结构

公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………第八十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理第八十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图按地域划分的部门化组织第八十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五事业部优点：把总公司从日常经营中解放出来。有利于总部集中精力从事组织的长远战略，成为强有力的决策机构。分部有权有利有积极性。解决了直线职能制中责任不明的问题，有利于提高中层管理者的积极性和责任心；强调结果，分部经理对所在部门负全部责任。有利于高级管理人才的开发和培养。这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。事业部缺点：公司与各事业部的职能机构重叠，造成资源浪费；管理费用高。对事业部一级的管理人员水平要求较高。分部之间的协调非常困难，各事业部缺乏有效的沟通，影响协调发展；第八十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力第八十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五5、模拟分权型结构

是介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构。事业部是由于企业规模不断扩大而发展起来的一种组织形式，但对于有些连续生产的（如化工、钢铁等）大型企业，由于产品品种和生产过程所限根本无法分解为几个独立的事业部门，然而企业的规模又是如此之大，以致于高层管理人员感到采用其他组织形式都无法有效管理，于是就出现了模拟分权型结构。模拟分权结构是模仿事业部结构进行分权，但它与事业部的区别为：这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，其指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；这些生产阶段都没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间的关系相当密切。一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出现障碍。第八十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五模拟分权型结构示意图

第八十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

优点：有利于调动各生产单位的积极性；解决了企业规模过大不易管理的问题；高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段一级的管理人员，减少了自己的行政工作，将精力集中于解决战略决策问题。

缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核困难；各生产单位领导人也不易了解整个企业全貌，在沟通效率和决策权力方面存在较大缺陷；对于大型材料工业企业，如化工、钢铁、玻璃、造纸等企业是唯一有效的组织结构形式。第八十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统，因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。矩阵结构把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。职能结构——专业化的优势分部结构——注重结果，但会有重复

特点：在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。这种组织形式出现于以完成工程项目为主的企业。为了完成某一项目，由各职能部门抽调不同技能的人员组成项目团队，该团队包括了完成项目所必需的各类专业人员，大家为完成特定任务而共同工作；项目完成后就解散，各类人员另派用场，一个人也可同时参加几个项目。如图5

案例：IBM矩阵6、矩阵结构（MatrixStructure）第八十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

矩阵制组织结构职能部门2职能部门3项目小组A总经理职能部门1项目小组B项目小组C第八十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五特点：（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理（3）两位经理共同享有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力适用于：需要不同专长的人在一起集体攻关才能完成的项目，具有许多事先不能确定的复杂因素的工作等。适用于产品品种多且变化大的组织。特别适用于：以研究开发为主的创新型单位。单件、小批量、高单价的制造企业。如建筑公司、房地产公司、飞机制造公司等。大型活动。如奥运会等。第九十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

优点:把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足克服了各职能部门相互脱节、各自为政的现象，有利于协调条块关系；保留职能专家组合在一起有利于提高组织内各项资源的利用率。机构设置和人员安排机动灵活，适应性强；缺点：造成混乱，权力争斗。成员不固定在一个位置，稳定性差；人员受双重领导，权责不清，降低了组织的效率。第九十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五7、多维立体组织结构

多维立体组织结构是在矩阵组织结构基础上发展起来的一种多维组织结构，主要是三维组织结构。该结构是由专业职能部门、按产品划分的产品事业部门以及按区域划分的地区管理机构三方面构成。这三方面结合在一起共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题，协调各方面产生的矛盾，加强了信息沟通。这种组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司。第九十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五三维立体组织结构示意图第九十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

８、网络结构（虚拟型，Networkstructure）经理小组独立的研发机构独立制造商销售代理商广告代理商管理咨询公司物流服务公司…….自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特点。第九十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。是由许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速；成员共摊成本，共享技术，联结供货商和客户，贡献自己的优势，及时利用种种机会。优点:

更大的灵活性和应变能力。各单位形成相互联结的网络型组织。借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调。开展研究开发、共同营销、互补生产等，以加快资金回收，避免重复投资。缺点:

不利于控制，不利于技术保密例:

耐克(大组织)，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。第九十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五“虚拟超市”(不求所有，但求所用）楼

别人的楼，租来用，免18个月租，然后再由营业额中扣9%做租金

商品,你拿来，我替你卖，起码是3个月帐期，有时是6个月，有时是寄售，也就是说我卖不完你拿回去；你拿来卖还要先给我钱，叫入场费，或上架费，虽然叫上架费，可有时有些货架都是你提供的

资金超市卖了很多购物卡，也就是说先给钱，不给货。

我有什么？我有一个好的名字，加一个好的服务团队，最重要的，我是一个好的各种资源的组织者。

第九十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五９、集团控股型(H型结构,Holdingcompany）

集团公司（母公司）绝对控股相对控股一般参股子公司子公司关联公司母公司子公司关联公司委派产权代表第九十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五企业集团

企业集团的概念可以有狭义和广义两种理解。狭义的企业集团仅指以金融资本为核心的垄断财团；广义的企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股而形成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通过控股、参股，操纵为数众多的子公司、孙公司、关联公司，并影响着大批企业，在此基础上形成的经济组织基本上都属于企业集团。

第九十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五企业集团的类型核心企业以大银行和金融机构为主相互持股，系列贷款数量少，但规模庞大，经营范围广三菱、三井、住有、第一劝业等以大型企业为核心，通过控股、参股、特许经营等而形成关系较为紧密的经济联合体金字塔型结构数量众多，是一国经济的主要支撑力量财团型企业集团母子公司型企业集团第九十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五1981年，英国公司政策团体对《时代》杂志排行榜的1,000家上市公司进行抽样统计，结果显示：在排名前50位的公司中总共拥有子公司10,127家，平均每家公司拥有子公司230家；其中：最少者5家，最多者858家。总共拥有关联公司1,329家，平均每家公司拥有关联公司34家；其中：最少者为0，最多者280家。第一百页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五集团总部的功能建立集团整体战略，培养投资组合能力提出投资的战略意图和基本原则投资决策权的控制投资计划设计、投资决策及决策机制的构建投资方案实施过程中的财务控制财务控制、绩效考评和人事控制提供高效的中央服务，通过关联管理最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享，帮助成员企业提升经营业绩形成统一的经营理念和企业文化第一百零一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五母子公司之间的关系均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶属关系双方存在多种关联资本纽带文化纽带人事纽带技术纽带信息纽带母公司按照持股数额的大小和法定程序，通过子公司的股东会、董事会和经理层，达到控制子公司的目的第一百零二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多头领导，削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大第一百零三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五我国企业结构类型的调查国有企业（%）非国有企业（%）U型（直线职能型）53.755.2H型（集团控股型）25.923.4M型（事业部型）11.410.9矩阵型4.34.3多维立体制2.53.1其它2.23.1资料来源：中国企业家调查系统，AMT网站第一百零四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（二）组织结构的发展趋势1、团队组织20世纪80年代以来，基于团队水平的组织发展形式是一种全新的尝试，工业巨头波音的举措开创了工作团队的经典范式。波音777喷气式飞机的发展包含着交叉机能团队的广泛运用。为了波音777的生产，成百个设计——建造团队形成了。他们的成员来自多元化机能领域，包括：市场、财务、设计、信息系统。每个设计——建造团队负责飞机特定部位，如尾部、机翼、电子系统等。在波音777诞生的过程中，由于团队的工作方式，各个职能部门对每个计划和步骤了如指掌；各类专业人士通过团队的沟通与协作，加快了整个设计、生产和销售。这也就是为什么世界最大的飞机制造商能在1995年推出新一代喷气式飞机的原因。第一百零五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把自己的智慧、能力和力量贡献给正在从事的工作，团队体现出团结合作的特征。第一百零六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

团队具有巨大的潜力。有资料显示，大约40％的组织利用并发展了工作团队的组织形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的经济效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为主要运作形式。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果更好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地发挥雇员的才能。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。第一百零七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五2.虚拟组织（VirtualOrganization)

组织的核心是一小群管理人员，而将公司的基本职能都移交给外部力量，通过计算机网络联系的方式，协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织间的关系。特点：决策集中化的程度很高，但部门化的程度很低。第一百零八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五3.无边界组织

由韦尔奇创造。其主要特点是减少命令链，取消职能性部门，而代之以授权的多功能性的团队，围绕公司的工作流程来组织活动。第一百零九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五4.学习型组织20世纪90年代初，美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得·圣吉（PeterM.Senge）教授出版了《第五项修炼》指出:应变的根本之道是学习，这乃是竞争求生存的基本法则.在其后出版的《变革之舞》中，圣吉教授又强调“21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力”。学习型组织理论问世以后，立即风靡全球，引起了理论界和企业界的极大关注，成为企业组织模式的一大研究方向。

GE：成就学习型企业的十一步

第一百一十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五练习

对你熟悉的某个组织（企业、事业等），画出它的组织结构图。并分析它的结构类型，简单说明其结构的优缺点。

第一百一十一页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五五、组织结构的运行（一）集权与分权集权：决策权在较高管理层次的集中。集权的优势：政策统一，行政高效。过分集权的弊端：（1）降低决策的质量（2）降低组织的适应能力（3）降低组织成员的工作热情分权：决策权在较低管理层次的分散。集权和分析的共同目的是为了有效的管理。第一百一十二页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五影响集权与分权的因素④决策的重要性和代价。⑤环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。⑥组织领导人的个性：管理哲学。政策的一致性。⑦下级管理人员的素质和数量。⑧控制技术与手段。防止失控往往是集中的借口。①组织规模。规模越大，越分权。②组织的成长方式，组织形成的历史。③产品状况。小批量生产可采取差别化战略，根据客户需求进行专门设计生产，适于采用分权式组织形式。组织本身因素管理因素影响集权与分权的主要因素第一百一十三页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五决策过程集中的程度决策幅度决策重要性（影响、费用）对决策者的控制程度分权的标志第一百一十四页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五案例：刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续。这说明：A张总不重视管理咨询B张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C张总可能过于集权D张总重视民主管理。第一百一十五页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五

制度分权

授权杰克·韦尔奇经典名言：管得少就是管得好。

分权的形式第一百一十六页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（二）授权1、授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。授权产生的原因：一个主管人员不可能承担所有任务，正确授权有助于更好地实现目标。2、授权的优点：使上级从日常事务中解脱出来；主管不可能承担所有任务，调动下级工作热情；培养下级才能，发挥专长，弥补上级才能的不足；第一百一十七页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五任务的指派权力的授予责任的明确（下级负工作责任，上级负最终责任）监控权的确认（授权≠授责）3、授权的过程第一百一十八页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五正确授权要做到：1）下属：权到责到2）领导：权移责在①选好受权人：因事设人，视能授权。

②明确责权利。

③直接、不越级授权。

④适度授权。

⑤用好监控权：既不能失控，又不能干预。

⑥授权不同于分权，授权可以收回。4、授权的原则第一百一十九页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五案例某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理：A．总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。

第一百二十页，共一百三十五页，编辑于2023年，星期五（三）正式组织和非正式组织正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。正式组织的特点：具有目的性、正规性、稳定性等。非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。非正式组织产生：由于具有工作性质、社会地位、观点、性格、