决策管理培训课件四

决策管理培训课件四第一节决策概述

第二节决策的过程

第三节决策的方法第二章决策史玉柱与巨人大厦史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。

获奖记录：2006年，史玉柱当选“IT十大风云人物”、“2006年度中国游戏行业新锐人物”、“2006年度中国游戏产业最具影响力人物奖”。2007年，史玉柱当选“2007最具影响力企业领袖”、“2007十大影响力精英”。2012《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第22位。走进管理史玉柱传奇史玉柱（1962年9月—），安徽怀远县人。1989年深圳大学研究生毕业，随即下海创业。在深圳研发M6401桌面中文电脑软件。1991年巨人高科技集团成立，注册资金1.19亿元。并频频受到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。1995年被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位，是当年惟一高科技起家的企业家。他也曾一夜之间负债2.5亿，后东山再起，再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。

史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用4000元做8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后即获15820元，一个月后换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。两项“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。

巨人的困境

对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；二是管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代，它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。走进管理管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

管理就是决策！

你认为何为决策？

课堂讨论在生活中寻找“决策”的痕迹

高考中的选校选专业：

著名高校差专业

~

一般高校好专业职场中的跳槽：

难道只是一个简单的换换环境？有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌常听人说“早知如此，何必当初”。女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉”男生常爱说：“打赌，我敢保证”。一、决策的概念

什么是决策？美国著名的经济学家、1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在谈到管理的本质时指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方针中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之间必须进行的一切活动。”美国学者理查德·施奈德将决策界定为：“决策是一个过程，它是指决策者为了达到想像中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程。”美国著名管理学家里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”第一节决策概述

一、决策的概念

所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。第一节决策概述

★决策的地位和作用：1、决策是管理工作的基础；2、决策是实施各项管理职能的保证；3、决策是决定管理工作成败的关键；4、决策是各级管理人员的首要工作。第一节决策概述

二、决策的特点

1、目标性

2、选择性

3、可行性

4、满意性

5、过程性

6、动态性第一节决策概述

三、决策的类型

1、程序化决策与非程序化决策（决策的重复程度）

2、战略决策与战术决策（决策调整的对象和涉及的时限）

3、组织决策与个人决策（决策主体）4、初始决策与追踪决策(决策需要解决问题的性质)5、确定型决策、风险型决策和不确定型决策

(决策问题所处的条件或环境因素的可控程度)

特点分类长期(战略层)中期(管理层或战术层)短期(作业层或业务层)决策层总任务制定总目标及获取所需的资源有效利用现有资源，满足市场需求最适当配置生产能力，执行生产作业计划管理层次高层中层基层时间期3年至5年或更长1年至1.5年小于6个月详细程度非常概括概略具体、详细不确定性程度高中低决策变量产品线工厂规模设备选择供应渠道劳工培训生产与库存管理系统类型选择工厂工作时间劳动力数量库存水平外包量生产速率生产品种生产数量生产顺序何处生产何时生产物料库存控制方式高层中层基层战略决策战术决策业务决策不确定型决策风险型决策确定型决策非程序型决策程序型决策中长期决策短期决策多目标决策单目标决策定性决策定量决策各管理层次的决策类型（比重）示意图程序化决策和非程序化决策程序化决策：重复出现的、日常的例行问题。－－依赖与原来的解决方案或系统化的程序、规章制度例如：请假制度非程序化决策：偶尔发生，非常规的问题。－－没有准备好的解决方案例如：兼并企业，新产品的营销非程序化决策程序化决策不良结构的问题高层管理低层管理结构良好的问题问题类型、决策类型与组织类型战略决策与战术决策战略决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策,是所有决策中最重要的。主要特点：关系组织全局；实施时间较长，对组织起比较长远的指导作用；风险性较大，常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。战术决策，是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。主要特点：战术决策侧重于价值过程，往往与中期计划相联系。它直接关系着为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用，以提高经济效益和管理效能。案例：微软怎样进入中国市场？背景：1992年进入中国市场。国内软件市场不成熟；个人和企业的正版软件意识很淡薄；电脑普及率很低。微软采取的是“培养市场”的长线营销战略和“先放后收”的逆向营销战略。战略管理1、“培养市场”的长线营销战略A、开发软件的本土化B、为用户提供全面服务C、设立微软培训中心D、与出版单位合作，编发各种资料E、与国内软件商合作，共同开发软件市场2、“先放后收”的逆向营销战略先放：对盗版软件姑息纵容；后收：打击盗版组织决策与个人决策

组织决策是组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动所做出的选择或调整。组织决策的优点是能充分发挥群体智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性，它适宜于制定长远规划、全局性的决策；缺点是决策过程较复杂，耗费时间较多。个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。个人决策的优点是决策速度快、效率高，适用于常规事务及紧迫性问题的决策；最大缺点是带有主观和片面性，因此对全局性重大问题则不宜采用。你认为群体决策好还是个体决策好？管理游戏：沙漠逃生课堂讨论组织决策与个人决策

个人决策组织（群体）决策1．信息大多不完整 比较完整的信息2．备选方案不多 备选方案多3．创新性 屈从于压力4．自由性 少数人驾驭5．责任清晰 责任不清6．时间短花比较多的时间7．经济费用较大8．正确率一般较低正确率一般较高24群体决策与个体决策的优劣比较类型

优点

缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策初始决策和追踪决策初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择，初始决策是在对内外环境的某种认识的基础上做出的决策。追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。组织中大部分决策都属于追踪决策。追踪决策的特征：回溯分析、非零起点、双重优化。确定型决策、风险型决策与

不确定型决策确定型决策：每个方案只有一个唯一的确定的结果。风险型决策：预先知道自然状态及发生概率。不确定型决策：不知道自然状态或不知道发生概率。第一节决策概述

四、决策的原则

1、满意原则2、层级原则3、整体效用原则4、个人决策和群体决策相结合的原则5、定性分析与定量分析相结合的原则

案例分析凋落的民族之花——活力28

曾被誉为“中华之瑰宝，民族之骄傲”

一、成功：一次尴尬的转型？

八十年代中期，沙市油厂面临着巨大的生存压力。由于国家的宏观调控，原材料价格上涨，赢利的空间越来越小。工厂急需一个新产品来补充，不然的话，前景堪忧。一年一度的广交会给当时的沙市油厂带来了契机。荷兰一家公司提供了一种洗衣粉配方，具有去污力强，用量少，超浓缩等特点，希望转让给国内洗衣粉厂家。或许是感到这个配方将会给已存在危机的沙市油厂带来转机，日后的活力28老总滕继新灵光一闪，觉得就是它了，于是火速组织人马进行研制。超浓缩洗衣粉也成了沙市油厂安身立命的新法宝。洗衣粉的市场之，开始走得极为艰辛。老总滕继新经过一番思索之后，目光瞄准了中央电视台广告。在当时是一个石破惊天的举动！滕继新将广告策划交给广告公司全权代理。一则由广东致诚广告公司创意的活力28一比四广告，以其特有的歌曲广告形式，赚足了人们的注意力。关于活力28的命名也有很多说法。有人说，是因为将这个配方研制出来用了整整28天，有人说，是洗衣粉里有28种元素，还有人说，是28个人将配方研制出来的。真正的原因则是为之命名的广告公司在广东，而那里的人又迷信8，谐音谓之发，所以起了活力28这个名字，意思就是厂家、商家共同发财。这种结合数字的命名在迄今为止的国内产品中还十分罕见，特殊的名称也是活力28至今还存留在人们记忆中的原因之一。

二、巅峰：一个虚壮的英雄？滕继新不再满足洗衣粉的单一，借势发力，一口气引进了国外先进的餐洗、洗发水、香皂设备，为活力28规划了一个大日化的美好蓝图。在政府的“关照”下，活力28迎来了一批兄弟企业的加盟。管理混乱三、合资：一个被迫的壮举？一次错误的合资活力28以品牌和生产设备一起作价7000万给了邦特色，成立了美洁时公司。每年合资后的美洁时公司拿出的只是一张亏损的报表。本以为用活力28之名，借外资之势可以捞个满盆金，不料带来的是更多的亏损。四、上市第二任老总雷世忠却不想在日化上下工夫，想做些别的东西。结果耗资千万的一次性饭盒生产设备，还没有正式开工，就发现成品质量严重不过关。新加盟的活力28洗衣机尽管多次强调“大波轮，力气大”，也没能换得消费者的亲睐。楚星药厂号称高利润，然而成本价比市场卖价还高！最后，是大把的银子换成了一大堆废钢烂铁。上市短短三年，几个亿的资金就这样一去不回。

五、重组：一出落幕的悲剧？1999年，是活力28集团彻底走向落寞的一年。作为湖北省的龙头企业，证监会对上市公司的监察首先从活力28开始，本想作为典型学习的企业，却在调查中让证监会大吃一惊。随着盖子的揭开，证监会勒令活力28资产重组。2000年5月19日，天发的人开始进驻活力28。上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技。

六、再生：一个美丽的谎言？活力28集团不再是上市公司了，活力28又成为当年的小小日化厂，十几年过后，又重新回到了起点。一、决策过程

第二节决策的过程

诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策过程一、决策过程

1、诊断问题▲怎样才能正确地判断问题？（1）确定是否存在需要解决的问题（2）确定问题是否需要解决（3）确定问题出在何处，明确真正的问题及可能的原因（4）确定问题是否能够解决（5）确定应由谁来决策1、诊断问题所长无用大有作为一家制鞋公司去边远地区寻找市场。A业务员去了边远地区，在那待了一天后，发了一封电报给总部：这里的人不穿鞋，没有市场。B业务员在那也待了一天，也发了一封电报给总部，说：这里的人不穿鞋，市场巨大！C业务员去了一个星期才给总部发电报，他说：这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋，不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们少数民族的人穿，我们必须生产更宽大、更耐磨的鞋。这里的少数民族的部落首领不让我们做买卖，除非我们搞好公共关系。我们必须向他们金库里进贡才能获准在这里经营。我们需要投入大约1.5万元，他才能开放市场。我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率大约为15%。一、决策过程

2、明确目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测希望得到的结果。目标的三个特征：可计量、

可规定其期限，可确定其责任者。明确决策目标，要注意以下几方面要求：（1）提出目标的最低和理想水平，（2）明确多元目标间的关系，（3）限定目标的正负面效果，（4）保持目标的可操作性。一、决策过程

3、拟定方案▲我们是否要找出所有的可行方案？在制定方案阶段，我们很少要求考虑每一种可能的解决方案，但应考虑考虑每一种有价值的解决方案，并逐步缩小方案数。一般来说，两个候选方案有助于做出正确而自然的决定，三个候选方案可能是实际决策时的最大限量。一、决策过程

4、筛选方案

（1）要统筹兼顾（2）要注意反对意见（3）要有决断的魄力一、决策过程

5、执行方案

（1）做好方案实施的宣传教育工作（2）制定符合实际的实施计划（3）建立适当的组织机构（4）建立信息反馈和控制系统

6、评估效果(比较有否偏差)一、决策过程

案例：国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)的研制过程：党和国家领导人多次就教育工作作出重要指示，为纲要研制指明方向；14个部门通力合作，全程参与；500多位专家学者参加的11个重大战略专题组和100多位各领域高层次专家组成的咨询组，在境内外召开座谈会、研讨会1800余次，参与人员3.5万余人次，形成500多万字调研报告；2次公开征求意见，社会各界通过各种渠道提出意见建议460多万条；起草组召开各种会议300多次……教育规划纲要的研制过程充分体现了党中央对教育事业的重视关怀，全面反映了社会各界对教育发展的殷切期盼，生动展示了研制工作广纳群言、广集众智、广聚共识的科学民主决策过程。二、决策的影响因素

1、环境因素2、组织因素3、决策问题的性质4、决策主体因素第二节决策的过程

环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位……组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式……问题的紧迫性问题的重要性……个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度……决策的影响因素46环境因素（1）环境的稳定性环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行（2）市场结构垄断程度高——以生产为导向竞争程度高——以市场为导向（3）买卖双方在市场的地位买方市场——以生产条件与能力为出发点卖方市场——以市场需求为出发点组织自身的因素（1）组织文化保守型与进取型组织文化有无伦理精神（2）组织的信息化程度高信息化有利于提高决策的效率和质量（3）组织对环境的应变模式应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等47决策问题的性质（1）问题的紧迫性时间敏感型决策知识敏感型决策（2）问题的重要性问题重要性对决策的影响是多方面的：引起高层领导的重视，得到更多力量的支持越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱48决策主体的因素（1）个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型（2）个人能力对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力（3）个人价值观个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策（4）决策群体的关系融洽程度影响较好方案被通过的可能性影响决策的成本49影响决策的因素——心理因素

决策的心理效应:光环效应首因效应近因效应从众效应定型效应反衬效应乐队效应黄灯效应新闻效应颂歌效应当局者迷旁观者迷

一、定性决策方法1、集体决策方法

（1）头脑风暴法（英国心理学家奥斯本）（2）专家会议法（3）德尔菲法（美国兰德公司）（4）电子会议法第三节决策的方法2、有关活动方向的决策方法

（1）经营单位组合分析法（2）政策指导矩阵1、确定型决策方法

2、风险型决策方法3、不确定型决策方法

二、定量决策方法1、集体决策方法

（1）头脑风暴法（头脑风暴法.ppt）

由英国心理学家奥斯本(A．F．Osborn)首创，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化的决策方法。特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。原则：①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；③鼓励独立思考、奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。强调：集体思维。

是根据市场竞争决策的目的和要求，邀请有关方面的专家，通过会议形式，提出有关问题，展开讨论分析，做出判断，最后综合专家们的意见，做出决定。优点：通过座谈讨论，能互相启发，集思广益，取长补短，能较全面地集中各方面的意见得出决策结论。缺点：由于参加人数有限，代表往往很不充分，容易受到技术权威或政治权威的影响，与会者不能真正畅所欲言，往往形成“一边倒”，即使权威者的意见不正确，也能左右其他人的意见。1、集体决策方法

（2）专家会议法1、集体决策方法

（3）德尔菲法

核心：请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

特点：①匿名性，②有价值性，③决策结果的统计性。缺点：①受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度；②专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。

原来南德集团的老总牟其中也有一个异想：用核武器把喜马拉雅山炸开一个五十公里的通道，让温暖湿润的印度洋季风吹进来，逆转西北的干涸，让沙漠变为良田。这也许可以称得上有史以来最伟大的、宇宙级的地球策划了！可是，仔细一想，并非如此：核爆炸产生的核污染怎么办？喜马拉雅山是一条国际山脉，由此产生的核污染引起国际纠纷怎么办？季风将放射性污染物吹进内陆，又怎么办？此外，青藏高原的冰雪化了，产生的水灾，又怎么计算成本？1、集体决策方法

（4）电子会议法

优点：匿名、诚实和快速。决策参与者可不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。

缺点：那些打字快的人使得那些口才好但打字慢的人相形见绌；再者，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。2、有关活动方向的决策方法

（1）经营单位组合分析法

企业经营单位组合分析图2、有关活动方向的决策方法

（2）政策指导矩阵

图2－2政策指导矩阵示意图二、定量决策方法

1、确定型决策方法

（1）价值分析法

——能用最少的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。

①单一目标决策。其计算公式为：V=F／C

②多目标决策。其计算公式为：

F=Fla1+F2a2+F3a3+…+Fnan

（2）线性规划

二、定量决策方法

2、风险型决策方法

——决策树法

决策树法是风险型决策常用的一种决策方法，它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。基本原理：用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供依据。风险型决策——“决策树”法

绘制树形图、计算期望值、比较剪枝决策

状态点期望值=∑（损益值×概率值）【×经营年限】

方案净效益=该方案状态点期望值-该方案投资额

决策方法（3）2、风险型决策

——决策树法

•构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择状态点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。

•步骤：绘图计算期望值剪枝决策“决策树”法示例公司为满足市场对产品的需求，拟建新厂。预计市场对这种产品的需求很大，但也存在销路差的可能性。公司有两种扩大生产规模的方案：一是建大厂，预计需要投资30万元，销路好获利100万元，销路不好亏损20万元；另一个方案是建小厂，需投资20万元，销路好获利40万元，销路不好获利30万元。假设市场预测结果显示，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。问题：选择哪一个方案更好？决策树图法A-30-201销路好0.7100万元销路不好0.3-20万元2销路好0.740万元销路不好0.330万元6437第一方案的净收益：[0.7x100+0.3x(-20)]-30=34(万元)第二方案的净收益：[0.7x40+0.3x30)]-20=17(万元）决策表法方案自然状态方案一方案二销路好销路不好销路好销路不好损益值期望收益概率投资额净收益100-2040300.70.30.70.3643730203417（1）乐观原则（大中取大）（2）悲观原则（小中取大）（3）折中原则（乐观系数原则）（折中取大）：[损益加权值=a×（最佳状态下收益值）+（1-a）×（最差状态下收益值）]（4）等可能原则（平均取大）：

[损益平均值=1/n∑（收益值）]（5）最小最大后悔值原则（大中取小）：（后悔值=该情况下各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益）二、定量决策方法

3、不确定型决策Max=240Max=16乐观原则（大中取大法）：新建生产线悲观原则（小中取大法）：协作生产最小最大后悔值法（遗憾原则）:①计算每种状态的遗憾值②确定各方案的最大遗憾值③选出最大值中的最小值

——选择改进生产线项目畅销平销滞销最大后悔值损益加权值a=0.6损益平均值收益值后悔值收益值后悔值收益值后悔值①改进生产线180601200-4056609286.7②新建生产线240010020-80969611286.7③外包生产100140705016014066.462

例：某企业产品生产各方案在不同市场情况下的收益情况（万元）

三、决策的技巧：如何提高决策的正确性特别注意：（1）不要轻信（