现代企业渠道管理的黄金法则

1渠道管理的黄金法那么Thursday,June1920033:55PM如今的IT业早已不是打马圈地的时代，在成长空间日益有限的同时，精细化管理也成为企业生存的关键。渠道管理的标准化、细致化也显得越来越重要。但如何才能做到渠道管理的标准有序却并不是一个简单问题。中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时，与不同类型的合作伙伴订立不同的合作合同，从而标准了与合作伙伴的合作。另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原那么性与灵活性相结合，从而标准了自身的渠道政策。这些方法在保证渠道管理的标准有序中起到了巨大作用。中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的标准化管理方面积累了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道管理的看法。七种模式：合作伙伴各得其所

一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴，如分销商、ISV、SI等等。这些合作伙伴各自在渠道体系中承当的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望也不同。但一般来说，厂商除了区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同支持外，并不能满足所有类型合作伙伴的要求。而这往往又会导致渠道的要求与厂商的支持不能完全融合，从而使厂商与渠道间出现沟通困难。惠普将合作伙伴分为比拟常见的7种类型，针对每种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的满足合作伙伴的需要。除此之外，将与合作伙伴的众多合作归纳为7种常见类型还有利于惠普进行更深入的管理。比方，惠普依据这常见的7种合作制订了7种类型的标准合同模板，依据这些合同，惠普将其对合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。这一做法排除了销售人员个人的去留对合同所产生的影响，在出现问题后也可以方便迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的合作一直处于停滞状态，其中一个重要原因便在于该公司和惠普销售人员个人间的一些矛盾、恩怨，而现在，通过签合同的方式，双方的合作不仅摆脱了各自销售人员个人影响，并且厘清了各自的责任义务，使双方的合作前所未有的紧密起来。在具体的操作方法上，惠普通过代理商对一些问题的答复便可以轻松决定将其归入哪一类，惠普与其的合作适用于哪一种。这些问题包括：合作伙伴与惠普是否是长期合作？合作伙伴有没有解决方案？合作伙伴与惠普的合作是否具有排它性？根据代理商对这些问题的答复，惠普会与其签署适用的合同类型。这些合同只需在惠普原有模式的根底上做稍许改动。在惠普看来，与合作伙伴的合作取得成功的关键之一便是合作方式清晰明确。对不同公司而言，不管其采用的具体方式方法为何，原那么就是必须保证非常标准的合作形式以及对具体合作细节的清晰界定。集权还是分权：把握纵横间的平衡

早在一年前，惠普就开始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京总部的渠道经理规划全国的市场。这种模式的最大挑战是身在北京的渠道经理很难了解全国每个区域的实际情况。因而，这种渠道管理方式很难满足每个地区的不同需求。同时，另一种渠道政策完全分散的方法也不适用。由各个分公司主导的渠道政策容易形成地方割据：每个区域的政策、合同在另一地区并不适用，销售代表只保证其合作伙伴在本区域内的合作，并且不同区域之间也容易产生矛盾。惰惠普铺试图概在这鹿二者薪间寻投找一逼个平欲衡。识艘渠道签整理体之后眼，惠驴普将俩局部扔中央喂的权变力下监放到焰了地荐方：肚各个扛区域抗的总麦经理桶那么兼拳有本抬区域多渠道歪经理直之职洒，在障总体蜂的渠栋道原峰那么及剃框架旁内制宁定具沟体的末适用哗于本亭地区型的渠姻道政忆策。欢而北踢京总那部那么历主要绍制定被宏观慨的渠脑道政统策，谎比方闪，总付结出虏与合伍作伙斩伴的胖7种脏合作炒模式炒，并挎将这奉7种叠模式含作为菌标准匆，要束求具予体的毒渠道厚政策亡建立艺在这护7种纲合作结框架携之内攀。疲在横益向按陡照区沸域划奸分之士后，脑惠普址又纵善向按办照行快业划礼分，款根据薄其高躬端合宾作伙修伴总旅部所格在地愁在其厅全国换八大牧区中粉所处烤的位旨置做当出一议张“研地图窗〞，崖根据勒这份材“地比图〞吨，惠拢普从茅总部隙到各叙区明纵确各酬自对塌于这颠些合茅作伙劲伴的鸽支持教责任译，保贷证对绑合作累伙伴六提供允更好拾的服吸务。简尘同时贵，根困据这广份“浙地图放〞，地惠普余还将岛分别械与其屑在每到个地献区的悉合作糖伙伴就签署底相应熟的合宴作合北同，狡将其先标准服化的句努力碰进一枣步推委向深坏入。台醋通过嗓这些劝划分枪，惠言普既涛保证肿了渠织道政丛策的脂灵活巨性又针不失傍于混求乱无珠序，胶而其张实现址的基弱础仍璃在于歉标准售化的用管理医体系餐。护开放容式的迎商业拾模式渣：永蓝远提务供给哪消费饰者最钻好的

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惠普打印机产品线获得了本次评选的外设类最正确渠道满意奖，中国惠普打印及成像系统集团商用产品销售总经理钱越对渠道的认同做了详细的评述：

惠普倡导了“产品＋效劳〞的模式，对于整个市场的标准和开展都是有意义的。对于目前的市场现状，我们看到在打印领域市场需求多元化已经成为一种现象，表现为：

同一个用户已经产生了更多的打印需求，比方，家庭用户可能会应用到的产品包括：照片打印机、普通小喷墨、低端黑白激打产品、办公一体机等；同一类型的产品也开始分化，去迎合不同环境下不同用户的应用需求：比方黑白激光打印机，以前只应用在商业办公领域，而现在SOHO用户，甚至是家庭用户也开始有快速打印黑白文稿的需求。

基于这样的市场情况，惠普提供的产品越来越丰富，而由于我们产品的多样性和用户多样性，决定了我们的渠道是一个多样性的渠道。对于惠普来讲，我们要和我们的渠道进一步完善数据、网上的内容、建立一个无处不再的渠道。在商场也能买的到，到超市也能买的到。

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企业的宗旨是利润。惠普公司创办人戴维·帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。〞市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P〔产品、价格、渠道与促销〕到近期的4C〔顾客、本钱、方便与沟通〕营销组合理论，都基于一个前提：实现企业的全过程销售。但非常遗憾的是，基于本钱与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等，在实际操作过程中往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。

惠普在中国市场沉着不迫的营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并基于企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。

一、惠普公司的营销渠道动态模式

清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作伙伴概念并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法那么。

创立于1938年的惠普〔HEWLETT-PACKARD〕公司，截至2000年已开展成为一家营业销售收入488亿美元、员工88500人的大型跨国公司。惠普在世界160多个国家与地区建立了650多家工厂和办事处，产品涉及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001年9月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司在全球IT行业的领导者地位。惠普从20世纪90年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的开展之路。

〔一〕第一阶段〔1990～1997年〕

20世纪90年代初，鉴于当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。

在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC〔个人电脑〕这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速翻开市场。

惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP〞品牌效应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了局部适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。

在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，借以进入不同的目标市场。

成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这表达出惠普一贯的战略方针：将分销商视为自己的长期战略伙伴。这确实是惠普公司进入中国一开始就设定的一个重要营销战略。虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。

在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。

〔二〕第二阶段〔1997年至今〕

90年代后期，随着科技产品的群众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求增大，IT市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和剧烈。

这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化:

一是目标市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000家惠普专卖店。随着分销市场目标的扩大，渠道也进一步扩大。

二是惠普客户销售代表〔CooperateAccountRepresentativeTeam〕的设立。惠普公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品信息，提供给用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手中得到大量的定单。但是应该注意的是：惠普客户销售经理会把这些定单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些定单，而不是自己直接做。〔如图2所示，惠普公司完成b流程，分销商完成a流程。〕

从消费者心理角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的。因为客户购置的是惠普的产品，他们显然更愿意接触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术意见。分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、市场透明的年代，中间商的角色倍受争议。因特网的出现，加速了传统营销理念的变化，厂家和中间商都在寻找新的营销模式，客户也在寻找新的购置方式。这时客户对中间商的效劳及价格可能持有疑心的态度。厂家假设能在这个时候出现，直接或间接地与中间商一起与客户接触，客户对产品接受的信心程度无疑将大大增强。

可以看出，惠普的营销策略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐步向客户效劳销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化。营销渠道由窄向宽拓展。但惠普对分销商的合作伙伴概念没有变化，所有的物流与结算还是通过分销商、经销商进行。并且因为惠普的深度参与，分销商不但增加了销售，还增强了对惠普公司的信心。所以与此同时，分销商也在积极拓展自己的经销渠道，并增设了惠普销售经理的渠道。

可以说建立分销商的信心，让合作伙伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。

二、惠普公司的营销渠道深度管理模式

分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。而保证分销渠道的畅通无阻，是惠普自身管理工作的重点。随着市场渠道的拓宽、管理的深入，其管理的核心未变，与战略伙伴的关系随之加强。

〔一〕第一阶段：分销管理

惠普公司对分销渠道及产品销售的管理极为简单而有序，一个分销商面对惠普公司的两位经理，已经完全可以有效地按整体的市场策略运行。

渠道经理管理分销商的销售任务总额、经销渠道的建设与沟通及市场策略，处理销售过程中的价格冲突与渠道冲突。

产品经理管理产品的定位、价格与促销，处理价格保护及各种销售奖励。

这种简单巧妙的管理使得分销商与惠普公司永远都在共同的利益下去开拓市场争取业务，提供增值及效劳。这样一个跨部门的相互交叉矩阵营销渠道管理，为渠道提供了快捷的效劳。

分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。分销渠道的畅通无阻，是惠普公司两位经理的管理重点。渠道就像物流的河道，它必须是大而通畅的，而保证河道畅通那么是渠道管理的主要任务。如果只是空间的转移，即从惠普仓库转到分销仓库，而分销商却无法分流这些物资，便无所谓分销。惠普的两位经理每日、每月都检查分销商的PSI—(Purchase:分销商向惠普下的定单；Sale:分销商的销售；Inventory:分销商的库存)。惠普公司利用因特网建立一套电子商务系统，专门提供给分销商和经销商使用。他们随时依靠PSI的数据做出管理上的决策与调整。显然这三组数据是极为重要的参数，PSI反映了一个企业的运作水平，反映了分销商瞬间的商品流程状态。管理的目的是始终让这个渠道畅通无阻。

〔二〕第二阶段：分销及经销管理

为配合向二三类城市拓展的营销策略，这个阶段惠普提出管理二级经销商，直接与二级经销沟通，并重点培养二级经销的销售能力，强调二级经销的覆盖率，不单纯重视量，更强调增值销售和方案销售。

二级经销商的渠道结构原本较为松散，他们公司规模小，进货渠道也不标准。他们对惠普的了解很有限，同时也得不到惠普公司的直接支持。他们的支持来自于分销商。所以，鉴于目标市场的拓展需要，对二级经销的管理势在必行。惠普PSI的管理直接实施到二级经销商，并通过数据对二级经销的销售业绩给以各种奖励。如销售现金返点奖励、优秀销售员工奖励、高级课程培训奖励、季度和年底销售奖励等等〔在中国地区的惠普经销商大会和全球的惠普经销商大会间实施〕。这种渠道深度的管理方式，大大激发了二级经销商的销售热情。合作伙伴〔Partner〕的概念从分销商延伸到经销商。使惠普的经销网络迅速扩展到二三类城市。

营销的方式多种多样，而营销渠道管理那么只有一个原那么，这就是去除渠道中的阻碍，保证渠道的畅通。

可以看出，随着市场变化，IT产品在中国市场的产品周期在不断地变化，惠普在其导入期与成长期采取了不同的营销渠道政策，不断拓展渠道宽度，加深渠道管理，稳固开展了其合作伙伴的阵营。

三、惠普公司的营销策略特点

惠普客户销售队伍的设立颇具特色与创意，它非常巧妙地应用了传统的强大营销网络，而又兼取扁平、直接和网络销售之长。而其十分到位的市场细分、知识营销等策略是其成功的有力保证。

〔一〕战略伙伴

惠普公司将分销商称作“Partner〞，意即长期战略伙伴。所以惠普从一开始就精心挑选优秀企业作为惠普的分销商，从不轻易增减。从惠普进入中国市场至今，一直只有约10家左右分销公司，如联想、万城、英迈等。同时在长期的合作中，惠普公司的企业文化、经营理念也不断地溶入到这几家分销公司。合作伙伴在复制着惠普的文化，学习惠普的管理模式，随着惠普在中国的成长一同进步。如联想公司对惠普经营管理模式的学习与借鉴在业界众所周知。而惠普也藉此在中国市场建立起了一个强大的营销阵营。

惠普公司对战略伙伴的要求是：具有良好的商业信誉、财务信誉和良好的市场拓展能力，并能始终配合惠普的营销战策，去争取客户、开拓市场。通过对分销商的培训、交流等方法使分销商溶入惠普的企业文化，完全实现惠普的营销战略要求。

“以诚相待〞是惠普公司在处理与战略伙伴关系中的重要原那么，惠普公司一直致力于与战略伙伴建立一种双赢局面和长期稳定的合作关系。该原那么的表达在合作中屡见不鲜，如即便是惠普公司内部的电脑商品应用需求，也一样从分销商手中购进。该原那么在营销渠道方面最突出的表现就是保证分销商的利益。价格保护、帮助分销商清理库存是惠普营销管理的重要工作。特别是在面临极为不正常的市场局面时，例如同类产品的恶性降价、分销商面临大量库存的压力等，惠普公司总是主动为其战略伙伴解决问题，分担压力。充分显示出惠普公司的营销文化、营销道德皆以战略伙伴为核心的内涵本质。

〔二〕目标市场

细分市场是营销学中常用的词汇，但是真正能够准确地锁定市场，却是不易做到的。惠普公司洞悉该行业的技术特性及用户特性，从其前后两个阶段略有差异的营销方式及成成效果，可以看出其精确的市场细分策略之道。

早期，银行、电讯和国有大型企业是IT行业首选客户群，惠普锁定这些目标市场，并充分了解到客户对这种新兴产品的陌生犹疑心理，以最少的本钱和最集中的资源，在这些行业内频频举行各种产品发布会、产品技术研究会、技术培训会，有效取得这些行业的肯定，进而在开拓市场初期取得了重大突破。

后期随着市场的扩大，惠普公司的目标市场从大行业转向二三类城市，转向中小企业，并同时调整了营销渠道宽度、渠道管理深度。这种市场目标策略的转移非常恰时、准确、到位。

〔三〕交叠多渠道营销

因特网出现后，扁平营销、网络直销是一个非常热门的话题，每一家历史悠久的大型公司都为缩短销售过程绞尽脑汁。但改变传统并非一朝一夕可以完成。事实证明，以传统渠道为主，依然是当今的渠道营销主流。惠普颇具先见性，其客户销售队伍的建立，是非常具有特色与创意的一种营销方式，它非常巧妙地应用了传统的强大营销网络，而又兼取扁平、直接和网络销售之长。惠普公司在中国各分公司、办事处都有这样一支庞大的客户销售队伍，他们直接面向各大、中、小型企业、政府、军队、金融等领域。通过这支队伍，使得惠普与客户的距离缩短到面对面，可以按客户的需求确定订单，而执行、物流与结算依然通过分销商。这种传统渠道与直销的交叉应用，使得厂家与分销商的关系相处非常恰当。长期以来，正是分销〔合作伙伴〕的战略，使惠普成长为一个巨型公司。而这种新型的交叠多渠道营销模式，无疑是惠普在新经济条件下的成功探索。

〔四〕知识营销

惠普公司一直以产品创新、技术先进、管理优秀为营销文化主题。惠普的产品与其他品牌同类产品相比，价格偏高。在惠普的销售策略里永远都是品牌〔知识〕、质量〔价值〕与价格〔商品〕依次排序，价格远不是第一因素，知识〔品牌、价值〕才是第一要素。在所有的市场活动中，向客户灌输的是技术与知识，在各类的培训与交流会中，还是灌输技术与知识。这种以知识为前导的营销，让客户感受到物有所值的同时，本身的知识也得到一次提升，这是著名的“客户购置利润〞理论的典型案例。这种“价格策略〞使得惠普的产品价格始终偏高，但众多客户依然乐于接受。客户购置的是惠普的产品、知识与效劳所构成的客户价值。

可以说，惠普在创新产品标准，也在创新效劳标准；惠普在创造价值，也在增加价值的价值。

四、值得借鉴的营销理念

惠普公司的分销商一直保持在原10家左右，其营销文化、营销道德充分表达出以战略伙伴为核心的内涵本质。这种文化已渗透到分销商内部甚至被复制。这无疑是惠普营销渠道高效率、高流量的动力源泉。

〔一〕营销是企业文化的重要表现之一

惠普人这样解释“惠普之道〞的含义：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境他们一定会成功。〞

“惠普之道〞是惠普独有的文化表达。惠普营销方式可以是众多企业共有的方式，但并非所有的企业都能成功。惠普的成功，是因为它热心于创新与改革，及坚持不懈地努力工作。

惠普的经营理念包括企业价值、企业目标、经营策略与管理方式。

惠普受到人们普遍的称赞，认为它是世界上最令人钦佩的公司。它的这种文化与理念使惠普的员工表现出敬业与拼搏，而且使合作伙伴相信与惠普合作可以受益并可以开展进步。这为其营销策略的实施铺垫了一个重要的根底。

〔二〕渠道是一种长期合作伙伴的关系，决不是简单的业务客户关系

资源共享、互相信赖、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一种物流中心、信息中心和结算中心。可是非常遗憾的是，不少厂家没有正确认识到这种关系，所以常见他们不断地招聘新的分销商、代理商。供给商和中间商这种渠道的合作伙伴关系，是建立强大销售联盟阵营的核心根底。这里引用惠普公司董事长兼首席执行官CARLYFIORINA的一段话：“合作是我们、也是你们成功的关键所在。我们一直秉承老实、正直、尊重个人的企业文化。我们相信这些价值理念正同时表达在惠普内部和外部。〞

惠普公司对合作伙伴的关注可谓：点滴要心，足赤足金。

〔三〕渠道管理是营销流程的保证

营销管理的重点是去除障碍和保持动力，确保通道的效率最高，流量最大。

渠道中最主要的流通是信息、产品、和货币。在规划营销方案时，已设定了市场目标、销售数量、及渠道层次等方式，也就是说在某一阶段的渠道通道这个条件不变的情况下，同时在通道内没有摩擦阻力的条件下，渠道中的流量是个预定值也是理想的最大值。

但现实中，通道内一定存在着障碍与阻力。这些障碍包括：沟通、信任与效率；同时包括信息、产品和货币。中间商〔图5中的节点〕可以是阻力也可以是动力。假设是产品价格混乱、销售渠道混乱，又得不到沟通与谅解，中间商得不到利益、甚至损失利益，这时节点将成为极大的阻力。双方信任和理解的缺乏，同样会在渠道中产生障碍，造成流量的减少。相反，如果分销、经销环节与厂商配合默契，在流通过程中分销商与经销商将是一个动力的装置，在通道中间给予能量的补充，这时流速将变快，流量将变大。我们还可得出结论：动力是需要能量的，世界上没有自我产生能量的机器。给予能量使之在流程中间产生动力，这是厂家必须提供的能源支持。笔者认为，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的节点，其次是信息与产品。这些阻力都会产生量的差异。为此调动分销商与经销商的积极性，建立相互信任、共赢的策略是一项极富远见的工作。

即使渠道模式改变了，但是新渠道里的阻力与动力还是存在的。清理障碍、保持流畅永远是营销渠道管理的永恒主题。惠普的营销战略就是有效运用这种渠道流量动力原理的典型个案。

笔者与惠普合作长达10年，同时还与三星、索尼等著名企业合作。在这个信息爆炸、产品高速更新、市场变化无穷的环境下，深感一个良好的企业文化、应变的营销策略和建立共赢的合作伙伴关系是一个公司取胜的必要条件。劝效劳相时代赶也能忠当甩喇手掌鸭柜图x鼓?计抖算机缎产品剖与流四通?悟莱炊雯梢Fr谣id壤ay驼,眨Ju飘ly专1著2奔20引02树2欣:4建1以PM津从卖规"硬扰件"水到卖痒"方惕案"后对于掉很多涌代理辰商而众言，穴从前躲大家者面对朋的只己是产晴品更漫新，驼而渠潮道的取玩法像却一畏直变贴化不扣大，环卖P毅C，遗卖服赠务器抱，卖春打印翼机，霜还不朋就那贝么"箭华山均一条清路"昼？可轻是现郊在，盗厂家朗和用诞户像啦是串按通好夺了，雄动不事动就屯跟渠利道提壤什么寻方案酷、服休务，扰什么宁"以茅客户捆为中刮心"芒、"耕以服视务为顶导向烫"。跨往往院连公艺司里出最有够经验分的销欠售也竭会抱颂怨，鼠说被钢客户饥的"晋十万御个为梦什么堆"问令得快帜脱水变了，粉客户斥还理碰直气恰壮地泽说这吊叫"菌售前役咨询辉"。罚如用何应灿对这扭样的替问题干呢？

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柏远程卡支持逗自动熟派单璃维修脑过程漫管理殖、监艰控光维修董业绩诉评估替自动铁结算捏给客洋户带步来的商利益香：企为企摊业客送户服捏务业多务提争供强说劲支血撑你客户拘效劳筛运营言业务巨体系微和管炸理系箱统的中建立版，帮宁助企数业客蜘户服佛务业前务实副现业咳务集扩成化铜、流绵程自配动化裂、数筐据可牌视化弦。京优化间配置滔企业蜜客户当效劳得资源土通过因客户夹运营遵业务躁体系氧的搭迈建，喉完善挡客户妥效劳烘体系免的功铲能，长明确亿岗位唐职责粮，将舍企业守客户盆效劳犯资源筛作最饶佳规倡划、捉配置书。好降低扭企业插客户倒效劳碎业务前运营卸本钱困通过盗设计短合理房的客地户服绳务业拆务模辨型，铅系统程的业图务考哗评体罢制，打集成棍化、劣自动外化的促流程跨运作龙，大臂大降牺低企揉业在希客户昏效劳翻业务吸中的裁投入首，实饭现最宋大的斧投入阿产出菜比〔面RO阿I〕溉减少租企业迷客户那么效劳简业务奔运营莫风险气通过柳业务融体系碌中和肢制成巷系统诱中建袍立的蚂监控子、辅番助决叹策、放规划疮调整尺、自扬动告狂警功清能，敞帮助洋企业蛾躲避苍、应错对业渗务运器营风嫂险。剃帮助盐企业轰实现糟客户猪满意沸度最岩大化抓成功播案例填神州马数码炸Ca括ll猫C档en峡te麻r系胳统细中国家惠普甩公司很实施逼本项漠目的棋根本搅目标锦是协屡助神冰州数咱码完熊成基叹于C包RM南策略棕的呼得叫中侵心系战统再协造，腐向客孤户提及供一予个先裙进的吩呼叫留中心摇平台弄以及才配套垂的集笨成桌用面环白境以甩允许耍效劳黎代表赚从一欺个单杰一的驻桌面内界面课进行阅高效把率的族操作魄，对返外使残其成拣为沟址通客变户的幻联络踪中心阀及辅谜助E绘-B耍ri崖dg娱e的扛效劳麦中心遭，对怨内使舒其成晚为客描户数弓据的制汇总弊、共汇享、歉分析数的资洪源中丘心以栋及服充务质捏量和迷流程姥的监锻控中宿心，玉使之扬能够奖配合宅神州隶数码期未来写三年歪的业肿务发未展战蓄略并屑提高雹神州施数码香对公缎众的赤效劳惨承诺牢。从惠普看ＩＴ企业的渠道管理随着中国ＩＴ〔ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ〕市场规模的扩大,竞争的加剧,渠道的竞争逐渐成为ＩＴ企业市场竞争的主旋律。所谓渠道是指促使产品或效劳顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。当前如何进行有效的渠道管理正成为ＩＴ企业热切关注的问题。

调查说明,来自美国硅谷的惠普公司在这方面可谓口碑颇佳。惠普公司经营多类产品,其中负责销售微机、打印机、效劳器等系列计算机产品的是信息产品事业部,从１９９１年１９９７年的７年间,信息产品事业部的业务增长近２０倍,１９９７年涨幅达６４%。惠普在中国能取得这样引人注目的成绩在很大程度上正是依赖于他的健全、通畅的经销渠道。现将惠普的渠道管理策略分析如下,以供借鉴。

惠普的营销分两局部。首先是纵横配合的矩阵式管理体系。横向上除北京总部外惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设分公司,这样不仅可以使分公司根据各区的实际情况组织各自的市场筹划和渠道管理,而且使总部得以从繁杂的业务中解脱出来,将精力主要放在全国市场的协调和研究筹划上。纵向上按产品种类设置互相独立的产品经理,如外设产品经理专门负责打印机、扫描仪等产品的销售。这样根据产品的不同特性提供不同的销售支持,分工明确。这一体系只是对渠道进行管理和提供效劳与支持,本身并不销售。其次是长宽相宜的二级分销渠道。惠普信息产品事业部的产品全部通过该渠道进入最终市场。将渠道严格控制在两层,便于在价格、进货等方面进行管理,防止恶性竞争。同时惠普严格控制中间商数量,并采用经销制,选择覆盖全国或某区信誉好的中间商。目前,信息产品事业部仅拥有联想科技开展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源〔中国〕公司等９家一级分销商,并且认证５００多家二级经销商。这样既到达一定覆盖面,又便于控制。

惠普的一级分销商是由销售部门的专门人员管理的,双方共同规划,一起探索人员培养及开展的有效途径。而对于为数众多的二级经销商的管理那么是一项复杂的工作。惠普在全国各地的分支机构和分公司里设置专业