海尔企业文化学习资料

1海尔学习资料第一局部1、三只眼理论第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。

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第二个系统是控制系统。日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些工程，设备运转情况，质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个工程都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。

每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。海尔的日清考核是天天进行。我听过说海尔经验好是好，就是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。海尔不简单。张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位〞，这就是不简单。日清没有很高的学问，初中生都会做。绝不是什么高深的学问，很简单的事了。说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。你的“日清日高〞是不是世界上最先进的管理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。最先进的管理方法，不一定是最实用的方法。管理要从成效出发，有成效的管理方法，那就是好的管理方法。日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。假设我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。通过制度，使员工的素质不断的提高，最终到达自主管理。现在还没有到达自主管理水平。我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15％。93年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机。93年海尔的势力不是今天，所以在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：我们想用日本的管理方法。张瑞敏说：怕不行。他说：怎么不行?张总说：你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍然勇往直前，誓死如归。他这个总经理半信半疑，他说：我还想用我这个方法。于是，他用了三个月，不行了，玩不转了。管理人员是日本人，干活的是中国人啊。最后，他找到张瑞敏说：哎呀，真不行啊，还用你海尔的方法吧。所以，直到现在，这七、八年他用的是我们“日清日高〞的管理。“日清日高〞管理不是很复杂，有时用的时候也挺简单。比方说：到年底了，要评先进，我这个部门给一个指标，很简单，由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名就是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。所以，集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大家心服口服。八十年代的时候，我们也评先进，那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁，就是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我这个部门的先进一般都是我的，因为数我年纪大，其他都是年轻的。这些年轻的，你评这个，那个有意见，评那个这个不服气。最后，领导一看，把年龄大的评上去吧。不是我做得最好，是他们不好意思对我有意见。到了九十年代，部门按考核评先进，按考核，我一年先进也没当上。经过考核，年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了，我也很服气。第三个系统：鼓励机制。鼓励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说鼓励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说，鼓励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。我们认为，考核和鼓励是一个企业的黄金法那么，一个企业如果考核不到位，鼓励不到位，管理怎么能搞好。我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入鼓励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。现在我们的奖励不叫奖励，叫正鼓励，罚款不叫罚款叫负鼓励。正鼓励是鼓励你向前走，负鼓励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。在员工的鼓励上，我们很注重一种及时鼓励。及时鼓励就是鼓励要讲究时效性，假设说及时鼓励，它的效果能到达80％的话，滞后的鼓励他的效果20％都不到。※OEC管理的含义

OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。其中：

O——Overall全方位

E——Everyone每人

Everyday每天

Everything每件事

C——Control控制

Clear清理※OEC管理的三个根本原那么

闭环原那么

凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。

比拟分析原那么

纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比拟就没有开展。

不断优化原那么

根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的上下取决于最低的那块木板。因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板〞长高，从而提高全系统水平。※OEC管理的九个控制要素

干什么工作都要考虑5W3H1S共九个控制要素。

5W——Why目的

What标准Where地点Who责任人When进度

3H——How方法Howmuch数量Howmuchcost本钱

1S——Safety有无平安保障及可靠性保障

干任何工作，只要从以上这九个方面进行考虑，就不会出现大的漏项。海尔将这九个要素的要求融在相关的各种管理工具和表格中，使员工在工作中能够自觉地加以运有。如，对一些需重点控制的工作，要建立作业方案表〔见附表8?OEC作业方案表?〕进行控制。

〔三〕OEC管理的推行※OEC管理的推行步骤

很多企业认识到OEC管理确实是一个非常好的根底管理模式，但不知如何才能一步步地推行起来，既能汲取海尔OEC管理的精华，又能符合本企业的实际。本章内容就将如何推行OEC管理给大家提供一种可以借鉴的思路。具体实施可借外部咨询机构的力量共同推进，提出总体的推行方案并随时解决推行过程中出现的问题，保证推行的效果。

OEC管理的推行共分为推行准备、模式建立、体系试运行和模式推广四个阶段。

推行准备

1、企业道德应建立OEC管理法实施领导小组，明确实施OEC管理法责任部门，指定实施OEC管理法的责任人，具体组织、指导和协调方案实施工作。

2、请外部咨询机构为企业进行OEC管理法根底知识培训，主要对象包括企业的决策层、管理层、执行层，主要内容是OEC管理法的框架、形式、内容和运行步骤。主要目的在于提高企业全体管理者对OEC管理法的认识，了解OEC管理法的操作体系，统一实施OEC管理法的步调。

3、与外部咨询机构一起对企业现行的根底管理状况进行调查评估。主要包括目标设定与控制的方法、员工每日工作的评价、考核和鼓励方式等，把现行管理系统的合理内核与OEC管理法进行融合，根据调查评估情况提出全面推行OEC管理的实施方案。

模式建立

1、根据企业的管理阶段、组织结构和业务流程，系统设计以目标系统、日清系统和鼓励系统三大体系为框架的程序文件及操作表格，包括目标管理程序、日清管理程序、现场生产方案日清、质量日清、物耗日清、工艺日清、设备日清、劳动纪律日清、文明生产日清程序及各种实施表格〔年度方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台账、岗位职责书、作业指导书、日清表、3E卡等〕的筹划、设计。

2、OEC管理罩法实达施小骂组要育组织愚相关骆人员兵对以旱上程稠序文过件和小操作铁表格垃进行纹评审残，在犯OE答C管掉理法首的整饰体性乳、系迅统性构、操弯作性态、关晕联性啦和适紫应性垫方面粮提出越修改案、补稼充和灿改善拜意见渔。

膊3、蜘根据恢评审纤意见仍，对松OE绑C管柏理模典式的殿程序症文件同及操阴作表虏格进裕行修轨改、宇补充汉和完帝善，和并经锦决策泥层批拘准实泼施。

塔体系迟试运耻行

挺1、哥由O败EC蚀管理箭法实柳施领诸导小巷组提烫出并舒批准符，分贷别确群定一泰个部投门稳和一冤个分亡厂进哄行O瓜EC专管理述法的具运行区试点畏工作男。

增2、泳对运径行试晋点的呼部门弊和分举厂人吴员进圾行体绣系运灶行前逝的培浙训，倡并请宏外部依咨询充机构种现场折具体荷指导揭和调拣控体究系的雅运行谨实施援。

探3、窝对O循EC顽管理彻法的烧试运仗行情秧况进归行总影结，蛮并愧对运青行中腐出现业的问通题请矮外部贸咨询第机构损协助棕有效任予以辣解决属。

殿4、候对程绢序文珠件和蒸操作不表格图在运弄行中诞出现娘的问鼓题，值应对遭其进山行持安续修亏改、屿补充珍和完朝善。

却模式坑推广

四1、召在总新结试曲OE胶C管奋理法悄经验嚷的基抱础上挖，在宫企业柳管理率系统都内全枯面推递行O歼EC风管理蓝法，妄使管仓理系稳统中始的每童个人志、每妨一天严、所创做的犁每件满事，杏都能雀按O饱EC桐管理品法的卡要求拨进行铸标准嘉化和简程序诱化管乱理。

态2、头对O掉EC窜管理块法推两行工呢作进笼行系公统评谅价，哈对推倒行的铺成果匪进行字全面护总结横，并宫对运杆行过巡程持帐续改谈进和眉提升声。层※僵容稍易出集现的钓问题汽及解偶决措枣施

蛛海尔搏在O秋EC倘管理丹推行各过程絮中，树容易的出现糊的主栽要问棍题及管如何菊解决误，是宋很多痰企业械比拟仪关心胶的问芬题，转看了议下面慨的内盘容，麻相信弓会给左这些梳企业旋一个推答案债和启荣示，泻防止纸走许虎多的墓弯路只。

榜观念仇问题危OE柱C管姥理刚岸开始脉推行岛时，蝶有些武人从冈观念食上不怒理解欠，认滩为每旨天工惯作做辽完了驰就行肾了，堂再每毅天填贡日清丰表进酿行总馒结没其必要旧，是巴多此愁一举山。所真以要践么不革填日渠清表蹲，要赔么糊凝弄了栏事。

环要解农决这孤个问盛题，杆首先斥要对笔这些谅人强广化培械训，狠使其评充分担认识辣到实涌施洗OE宵C管见理对赞企业封开展义的意能义。辆另外盛，也悟是非祖常重芝要的托一点报，就幻是要虑抓出掠典型凶的人线物进迈行通久报和丽处分翁。通岗过对躁典型易人物慧的深万度剖葱析，隐解决穿这一院类人患的问需题。

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方案经济时代有一句话：“大河有水小河满〞，这句话是“大锅饭〞的真实写照。

张瑞敏认为，在市场经济时代，这句话是反动的。对现在的企业来说，如果把企业比作大河，员工那么是大河的源头，而市场和用户是小河。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的效劳，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。是所谓“源头喷涌大河满，源头无水大河干〞。大河能“惊涛拍岸，卷起千堆雪〞，全靠源头的源源不断，汩汩不息。

“源头论“是市场链的理论根底，海尔在一直倡导员工自主经营、自主管理，成为活泼的源头，为此，给海尔员工创造了一个良好的机制和气氛——市场链和海尔企业文化。近些年来，海尔人的革新、创造、创造层出不穷。7、赛马理论海尔提出了著名的“赛马不相马〞理论，即倡导一种在实际中奠定领先地位的方法，所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力获得的，每个工作岗位都存在一定的级别，定期考核，不合格者自动降入下一级，而每一级的收入和待遇是相差很大的，它迫使所有的人随时都在努力的提高自己的工作能力，不进那么退的斜坡理论正是支持中消研人才观的重要依据。“赛马不相马〞的人才理论，客观上促进了各类人才的产生和不断的进步，是我们值得借鉴的重要方法。8、海豚升迁理论后备人才的海豚方案：海尔认为，一个干部要负责更高层次部门的工作时，不能马上让他到该岗位任职。而应让他去该岗位的基层岗位轮岗锻炼。然后再根据其轮岗表现决定升迁。这样，可以使干部在轮岗中找到适合自己的位子。也可以让这些未来的管理者们广泛积累基层工作经验，以便将来有的放矢地工作，克服工作中的官僚主义作风。近年来，海尔每年新进一千多名大学生。大学生加盟后先把他们放在各生产岗位实习锻炼从基层为海尔“后备人才库〞物色干部，海尔所采用的就是这种海豚机制9、SBU理论SBU，即StrategicalBusinessUnit的缩写

Strategical战略的Business事业的Unit单位〔单元〕

译为战略事业单元，这个定义是把企业中的工作小组，部门化作一个小的事业部，与流程的上下都是以资本来结算，这样每个单元都在想的是提高效率，降低本钱。如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

为什么要成为SBU

如果员工不能成为SBU，我们就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的表达就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。对外“一站到位〞的效劳和对内“一票到底〞的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。

如何成为SBU

如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。

市场目标：以速度表达的市场竞争力，创造用户资源

市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

市场报酬：自己创造的市场增值局部在收入中的表达，并能对市场目标的再提高产生作用力

SBU的目标

SBU的目标对企业对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，表达自己的价值，实际上就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成了企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住。10、MMC理论11、拆墙论第三局部1、非平衡理论2、零管理层理论扁平化思想3、罗盘与晕船理论要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘。它只负责到达终点，不能保证船上的每一个人都不晕船。4、杯子理论营销技巧：“杯子理论〞的四个应用

理论一、做事只重结果不重过程，但是却能通过结果看到过程端着杯子走路的时候，杯子被别人碰到地上打碎了，责任不在别人，因为你没有妥善保护好杯子。作为一名市场营销人员，你的市场就是杯子，你的杯子是否会被别人给吞噬掉，不是别人的责任，是你自己没有开拓好市场，没有维护好市场的责任。这点上营销人员的任何推托借口都是毫无意义的。邓小平同志就说过：“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫〞。这也是一句只重结果不重过程的话。我想我们每一个企业的老总都不会自己要亲手带每一个市场开拓人员去开拓市场，那么就需要市场营销人员自己运用自己的能力去调查、去分析、去筹划、去开拓市场，这具体怎么开拓那是营销人员自己的事情，也许其中的酸甜苦辣只有自己能够知道。记得大学刚毕业那年在广东一家台资企业打工的情景，我面式一家建材生产公司业务人员，第一轮理论面式我顺利过关，第二轮实践考察，面试我的是分管业务的副总，一个很有点女强人感觉的中年女人，她给我一道题目就是调查广东博罗县市场的PVC雨水管销售市场，写一份市场调查报告。我花了一周的时间，跑骗了整个县城的大街小巷，访问了所有的建材商店，记录了全部品牌的销售情况及特点，脚上起了7个小泡泡，吃掉了40盒方便面，一周之后我递上了一份完整的是市场调研报告，结果主管在我的面试简历上评下了“通过〞两个字。一起面试的几个朋友问我怎么写的差不多一样，怎么我就通过了？是啊，外表上是一样的，可谁知道这一样的外表背后付出的艰辛是多么的不一样啊。这就是领导具有透过现象看本质的技术了。后来我做了筹划师，在上海的一家台资企业从事广告筹划，我看到一个当时让我很不能理解的业务管理现象：业务主管对新进员工的考核奖金是依据员工填写的业务访谈报表，我在和业务人员交流的过程中就发现很多的新来的员工有的每天能填写20份业务访谈报告，其实一天能拜访5家已经是了不起的记录了。更不解思意的是根据业务访谈报告拿奖金，每填写一份业务访谈报告10元钱的奖金。一个月下来的有的业务坐在家里闭门造车也能拿个4千多元的业务奖金。结果我见到公司的业务人员来的来去的去，一个个的被淘汰。后来我才领悟到其中的道理：通过结果看现象，通过现象看本质，通过本质筛选人才。所以这家公司最终留下的业务人员个个都是高素质、高效率的市场人才，后来自己也走上了管理的岗位，觉得这种方法不是最好的管理方法，但却也算是有效的管理方法。理论二：利用好关系，把握好人脉，有效的进行关系营销、时机营销杯子的作用不能仅仅是喝水用途，早上起来可以用杯子接水刷牙，上午的时候可以用杯子来喝茶，客人来了，可以用杯子泡咖啡招待客人，晚上也可以用之来装牛奶，甚至还可以插笔，养花，搅拌等作用。对于市场人员来说，杯子好比渠道、关系、人脉。作者的一个做了20年保险销售的老师用亲生的经历谱写了“人脉就是钱脉〞销售感言。从安利的直销体系和理念就能充分的感觉到关系销售的庞大市场和带来的巨大利润。安利公司刚进入中国市场就认识到中国人注重人际关系，乐于与人分享、助人成功，这些传统美德与安利直销的成功之道不谋而合。所以安利的“人际关系〞策略迎合了渴望一展所长、渴望改善生活的人们发挥潜能去实现理想的良好愿望，也使人际关系更密切。安利的每一个直销员都利用自己的关系亲身销售、适时关心甚至生活互动，从而做到在关爱的生活中销售，在销售的工作中关爱别人，不但建立的长久和谐的人际关系还卖了商品赚了钱。安利的这种关系营销模式带给自己的是全球的每年近60亿的营业收入。但是这种营销一定要建立在对方有需求的根底之上，否那么就变成强买强卖了，虽然第一次对方考虑关系的面子上做了个人情，但是这种关系的继续良性开展就成质疑的问题了。就像杯子的应用一样，不是任何杯子都可以在任何场合下发挥价值的，盛化学药水的杯子要是拿来为客人沏茶那就会发生意想不到的后果了，用小酒杯来跑咖啡也会显得不伦不类等等。作为一名成功的营销人员，合理利用关系，发挥关系的潜能，在朋友最需要的时候提供最需要的效劳，在朋友最不需要的时候提供最不需要的效劳，做到知己知彼，建立和谐开心的沟通关系，才能牢牢的抓住客户的心，做到长久卖货。理论三营销人员一定要有明确的目标，清晰的思路，按部就班的实现自己的目标?高效能人士的七个习惯?的作者史蒂芬？柯维在其新作?要事第一?里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中，有一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一大盆水，一个大大的透明玻璃杯。当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们答复，应该按照什么顺序来装呢？〞顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子，……。看到同学们这么踊跃，教授笑道：“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只是你要找准顺序，下面我们就来看看到底按照什么顺序才能完成这个实验。〞于是。教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下，教室里顿时掌声雷动。最后教授总结道：“外表上看，我们是在执行一个不能完成的任务，但事实说明，按照刚刚的顺序，我眼前这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对，任务都不能完成。比方，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这些空隙无法被填充，因为你已经把能够填充空隙的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一局部空间被占用，造成浪费。同样的道理，如果先装小石头，那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时间和绩效管理上，我们应该把握各项工作重要程度的先后顺序，按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，我们的工作才能不断保持较高的效率。作为一名市场营销人员，一定要有明确的目标，保持清晰的头脑，懂得先做什么再走什么，一步一步朝着目标前进。理论四：营销人员要保持坚决的信念、坚强的意志、敏锐的目光有一个故事，说固执人、马大哈、懒惰者和机灵鬼四个人结伴出游，结果在沙漠中迷了路，这时他们身上带的水已经喝光，正当四人面临死亡威胁的时候，上帝给了他们四个杯子，并为他们祈来了一场雨。但这四个杯子中有一个是没有底儿的，有两个盛了半杯脏水，只有一个杯子是拿来就能用的。固执人得到的是那个拿来就能用的好杯子，但他当时已经绝望之极，固执地认为即使喝了水，他们也走不出沙漠，所以下雨的时候，他干脆把杯子口朝下，拒绝接水。马大哈得到的是没有底儿的坏杯子，由于他做事太马虎，根本就没有发现自己杯子的缺陷。结果，下雨的时候杯子成了漏斗，最终一滴水也没有接到。懒惰者拿到的是一个盛有脏水的杯子，但他懒得将脏水倒掉，下雨时继续用它接水，虽然很快接满了，可他把这杯被污染的水喝下后却得了急症，不久便不治而亡。机灵鬼得到的也是一个盛有脏水的杯子，他首先将脏水倒掉，重新接了一杯干净的雨水，最后只有他自己平安地走出了沙漠。这个故事不但蕴涵着“性格和智慧决定生存〞的哲理，同时也与我们业务人员市场开发观念和方式有着惊人的相似之处。作为一名市场营销人员，在市场开发的过程中有的人就像马大哈一样不能发现市场问题，即使有坚强的意志，勤劳的精神结果也是事倍功半，而固执不自信的人自然也如故事中一样，失败的结果在一开始就已经定下来了，懒惰的人再聪明，有再好的方案和条件也很难到达预想的目标，成功没有捷径，只有智慧的人富有坚强的意志，勤劳的精神才能到达预期的目标5、剪刀论6、冰山理论7、中西医论其实有点像中医吧，和西医不一样。中医就是望闻问切。你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。不管信息时代多么兴旺，都代替不了领导者御驾亲征8、蛋糕理论

只要把需求创造出来，市场就可能非常巨大，这就叫做“自己做的蛋糕自己吃〞。“自己做的蛋糕自己吃〞是一个非常垄断的概念。在竞争如此剧烈的时候，我们必须能找到一个真正属于自己的市场。那么怎么才能找到属于自己的市场呢？要立足于企业自己的资源。9、价值论10、营销新论海尔营销观念

海尔集团的前身为海尔电冰箱总厂。这个厂的前身青岛集团电器厂在1984年时资不抵绩，人心松散，濒临破产利润。而经过整整16年，至2000年12月31日，海尔集团发生了翻天覆地的变化。1984年青岛电冰箱总厂生产一个型号的冰箱，到如今海尔集团已拥用69大门类10800多个规格品种产品群。

从抓主品重量到抓效劳质量，从单一产品到多种产品，从按量生产到按需生产，从国内市场到国际市场，海尔集团经历了巨大变化与开展。如今的海尔集团营业额比1984年翻了一千多倍。市场国内延伸到6万多个村，国外也开展了62个海尔经营商。海尔的管理模式引起了全球的关注，海尔已登上国际论坛，海尔案例备受注目。

自邓小平同志提出改革开放的战略；中国发生了翻天覆地的变化，中国企业也面临着一轮新的改革，改革大潮使许多企业濒临倒闭，有少数企业又重新站了起来，海尔即是其中之一。但像海尔集团这样成功的例子确实较少。我们不得不成认海尔的强大力量，有人说海尔是一个奇迹，但这奇迹也是经历了多年的探索，开展而创造出来的。海尔的营销管理模式倍受世人关注，也是我们值得深入研究的。

海尔的营销观念经过了一系列过程的开展。

第一，海尔最初的观念是产品质量过硬，从大铁锤砸冰箱事件中可看出，海尔集团在质量上下足了功夫，这是因为顾客都愿意花较多的钱购置质量好的产品。海尔建立了“零缺陷〞质量标准，海尔的这个案例成功的使海尔的名字牢牢烙在消费者的心里，宣告了中国企业的一次转型，宣告了中国企业开始以市场为导向，企业市场营销观念从此确立。这个即是产品观念。

第二，企业以市场为导向后面临着强大的竞争。怎样把自己的产品推销出去，即是企业面临的大问题。因此出现了“北京打擂〞事件，在当时比赛和评奖是最具权威的证明，海尔年年评奖，年年参加国际招标，建立了优质优价的良好形象和美誉。

第三，在市场充分包含的状态下，除了质量过硬外，还必须保证其效劳的质量，无庸置疑，海尔的售后效劳深入人心，人人都知道海尔的质量过硬，售后效劳更是有强力的保障。海尔经历了追求优质产品到全面质量管理再到全面质量营销的不同阶段，质量成为了海尔产品的高附加值。

第四，市场营销观念。海尔推出的小小灵童洗衣机，大地瓜洗衣机都是细分目标市场后，调整营销策略，推出的符合市场需要的产品，“顾客第一〞的观念在此得到充分证明。在产品开发上，针对款式，消费阶层，地域将目标进行调整，设计、生产适应不同市场需要的产品，始终保持产品在市场上的领先地位。

第五，大市场营销观念。海尔从单一的电冰箱产品，到洗衣机，电冰柜，到目前为止，海尔集团拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。海尔集团开展壮大的过程中渗透着一种大营销观念，处处表达着大格局。

第六，社会营销观念，随着消费者意识提高，全球环境保护意识增强。消费者越来越注重环保，海尔顺应这种趋势，积极开发绿色家电，不断推出环保产品。例如无氟冰箱，节电冰箱等。这一开展趋势是一种可持续开展目标。是今后产品研发的方向。

第七，网络营销到电子商务。新经济时代，消费者个性化决定企业收益，为了创出一个国际化的品牌，2000年海尔依托海尔网站，整合物流，商流，资金流成立了电子商务公司，产品上实现了量身订做。顾客可以在网上要求订做自己喜欢、要求的标准、样式。这与传统的营销观念有巨大的不同，符合世界开展趋势。海尔在这一步上无疑是在国内领先的，这也为海尔带来巨大的商机。

第八，营销的国际化，海尔集团把国外市场做为其开展方向，海尔在名牌战略根底上，积极开发国际市场，到1999年，海尔国内生产国内销售占1/3；国内生产海外销售占1/3；海外建厂生产海外销售占1/3；可以说海尔已不再是中国的海尔，而是国际化的海尔，海尔的产品在国外已推出市场，占有一定份额。

最后，海尔的品牌观念。海尔首先在质量上给予了人们信心，大铁锤砸冰箱事件使得人们相信只要是海尔的东西，质量的保障是无可置疑的，带动了海尔其他产品质量的可信度，树立了海尔优质的品牌。其次是海尔的效劳质量，谁都知道海尔的售后效劳是最值得信赖的，现在人们买商品不仅仅看质量，更要看售后效劳，提到海尔，人人都说海尔的售后效劳好，海尔的售后效劳已深入人心，消费者选择了海尔就选择了放心，海尔更是把效劳开展创造为销售传播的手段，将海尔“星级效劳〞包装成文化，在效劳上树立了海尔品牌的知名度。再次，在国内厂家大打价格战时，结合产品档次和效劳水平的提高，海尔在产品价格方面始终坚持比同行高的价格策略，不断塑造海尔的品牌价值，在一波又一波价格战中，海尔始终没有追杀，而是保持自己的良好形象。

有人说，“海尔是靠广告做大的。〞这种说法不太客观。不错，海尔人确实会做广告。“大铁锤砸冰箱〞事件，“产品零缺陷，效劳零缺陷〞给予新闻很大的想象空间，成为海尔的一种宣传手段。但海尔能有今天的成就，不仅仅依靠的是这些事实和电视广告，海尔运用了很高的促销艺术，海尔并不是为了广告而广告，而是结合品牌战略进行整合营销传播。

海尔树立其品牌后认识到商标的管理至关重要，并较早在公司建立了知识产权办公室。随着海尔品牌价值越来越高，海尔商标影响力越来越大，海尔商标延伸扩张到集团旗下所有产品和领域，但海尔对内部产品使用进行了严格验证，不符合标准的不授权，从而保证海尔品牌的质量。

海尔输入了品牌，很快进入市场，企业慢慢进入了良性开展，海尔意识到品牌的资本价值，开始尝试了品牌的扩张方案。与杭州西湖电子集团的合作那么是品牌虚拟经营的成功尝试。

海尔20年来的开展，创立了企业的文化。海尔内部有其传播工具——?海尔人?和?海尔文化手册?将文化系统提炼，通过言传身教，打造了海尔的文化灵魂。海尔还通过“海尔神活〞“海尔人的坏事〞等传播开始文化征服，从而打造出海尔的文化营销。

海尔将全面质量营销和品牌营销，文化营销等融合起来，成为海尔营销中的大环节的重要一环，相得益彰。

大家所熟知的海尔，已经是一种国际知名品牌；海尔拥有数不清的产品，在很多地区市场上，海尔就是消费者心目中最正确选择，海尔品牌的树立，是通过海尔营销观念的不断开展。今日的海尔是在不断的思考和探索中开展而来的。海尔人在改革大潮中没有故步自封，海尔今天的成就在于观念的更新与进步。海尔不仅仅在国内，而且在国际市场上获得了很高的评价。海尔是改革大潮中一个成功的象征。第四局部1、大效劳理论2、问题论?海尔人?的一个最大特点就是爱演“连续剧〞：抓住问题一追到底，直到解决。时刻提醒海尔的管理者要重视问题，研究问题，解决问题，不能“讳疾忌医〞，对问题视而不见，听而不闻，亡羊补牢也要及时地补。其“乌鸦嘴〞特色就是防止企业陷入成功泥潭的一个监督机制。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，〞管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。一、?海尔人?的“乌鸦嘴〞作风跟张瑞敏首席与总裁杨绵绵旗帜鲜明的支持分不开，如果?海尔人?没有批评性的文章，张瑞敏不见谁被点名了，就会去找主编，责问他最近怎么没有批评性文章，主编如果说近期没有问题的话。张瑞敏就会认为是主编发现问题的能力太差了，或者说发现了问题而不敢揭露问题。连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？你发现不了问题，你的岗位就没有用了。张瑞敏还对主编说：“你不点别人的名，我就要点你的名。〞?海尔人?的编辑们从此以后不敢再呆在办公室里编文章了，经常下到基层里去发现问题，揭露问题，解决问题。

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系统动力学的创始人福里斯特对如何识别一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的速度。?海尔人?的存在，印证了海尔完全符合这条标准。在当今一些地方批评和自我批评已经成为很珍贵的稀缺资源的时候，更彰显出这种自省的可贵。

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二、?海尔人?是所有海尔人的公器。?海尔人?经常发起全员讨论的大活动，以群众传媒和特色活动为载体，使广阔员工参与并认同海尔文化，使得海尔文化成为海尔人的文化，人人都要参与创立的文化，有利于统一员工的思想，增加员工对文化建设的支持。

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?海尔人?动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，使得“能上能下〞成为干部的信条，批评与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西，即透明的人际关系。张瑞敏说：“我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力，在别的企业人们可能会找关系，结圈子，在海尔根本用不着。〞杨绵绵那么说，在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象，一个人的力量有限，但如果大家如箭头般都瞄准一个方向，共同努力的力量就大了。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的，〞管理者自己发现不了的问题就需要交由群众来发现，来提出。3、下棋论下棋要找高手4、擦桌子理论精细化管理在?新视野?刊首语有一篇“高质量才是以人为本〞的文章，在谈到“质量无小事，局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃。〞时，用了西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：

丧失一个钉子，坏了一只蹄铁；

坏了一只蹄铁，折了一匹战马；

折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；

输了一场战斗，亡了一个帝国。5、三易论中国最早的哲学著作?易经?中有个“三易〞的思想，海尔在市场运作中结合自身实际是这样理解的：变易，市场每时每刻在变化，是动态而非静止的。市场惟一不便的法那么就是永远在变。不易，市场万变之中有不变的规律。简易，企业应把市场中遇到的问题化繁为简，化难为易来解决。6、浮船理论企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反响并付诸行动的能力。海尔一开始开展规模，等别的企业开始开展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化开展时，海尔已经开始走上了国际化道路。

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“浮船法〞是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然时机就很有可能失去。所以，只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场水平面的水平，就能掌握市场的主动权，处在竞争对手之上。俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，就能占到先机。这就是张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。7、竞合论企业的真正目标,是追求本身的盈利,击败竞争对手只不过是手段,因此企业要以[利润]而非[胜利]为荣.透过与同业合作,可吸引更多数量的顾客,能令整个行业人人受惠,这才是皆大欢喜的双赢策略.市场的强者不要以为把弱者赶尽杀绝,便可以独霸一方,[竞合]的主要精神,在于共同创造价值.市场竞争剧烈,除了同行还有外行,因此[竞合]的一个主要功能,是与其他竞争对手制造声势,寻求时机改变游戏规那么,防止新的竞争对手参加,令自己的企业更加有利.8、企业四季论我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封闭，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。9、打飞靶理论20世纪〕60年代瞄准市场就如同射击打固定靶，市场是现成的，只要把本钱降下来就有效益；改革开放之初，瞄准市场就如同打游动靶，产品跟着市场转，为自已创造新的时机；如今，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，要有提前量。10、漂石理论海尔集团首席执行官张瑞敏在一次中层干部会上提出这么一个问题：石头怎样才能在水中漂起来？反响回来的答案五花八门，有人说“把石头掏空〞，张瑞敏摇摇头；有人说“把它放在木板上〞，张瑞敏说“没有木板〞；有人说“石头是假的〞，张瑞敏强调“石头是真的〞……终于有人站起来答复说：“速度！〞张瑞敏脸上露出满意的笑容，说：“正确！?孙子兵法?上说‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度决定石头能否漂起来。〞企业流程再造是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接效劳的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、本钱和周期等绩效指标取得显著的改善。海尔名言1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。

2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。

3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。

5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。

6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调发动工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，筹划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前开展。

7、要给用户意想不到的惊喜。

8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容模糊。

9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。

11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼〞。

12、有缺陷的产品等于废品。

13、我们不是“居安思危〞，而是“居危思进〞。

14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板〞把每个人的潜能释放出来。

15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。

16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

17、卖信誉，而不是卖产品。

18、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。

19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。

20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。

21、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。

22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。

23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。

24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。

25、上下同欲者，胜。

26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。

27、下棋找高手。

28、生产一代，研制一代，构思一代。

29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？〞张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。〞

30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。

32、“日事日毕，日清日高〞的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高〞，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿〔1%〕的提高。〔日事日毕，解决根底管理问题；日清日高，解决速度问题〕。

33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

34、打价值战，而不打价格战。

35、否认自我，创造市场。即赶在别人之前否认自己。

36、领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具有洞察力和趋势分析能力。

37、市场永远不变的法那么，就是永远在变。“变易，不易，筒易〞?易经?上这样说。

38、只有淡季的思想，没有淡季的市场。

39、永远比对手快一步。

40、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来答复你：“我们唯一害怕的只是我们自己〞。

41、高标准，精细化，零缺陷。

42、企业强大难，保持长盛不衰更难；重要的不是个别人，一局部人，而是全体人员，即每一个细胞都充满活力才行。

43、“鲶鱼效应〞——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。〔挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命〕。

44、人无我有，人有我优，人优我奇。

45、顾客的难题，就是我们开发的课题。

46、没有十全十美的产品，但有百分之百的效劳。

47、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才〞。企业必须关心人、理解人、尊重人、保护人，即把人当作“人〞而非“非人〞。

48、管理无小事，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。〞〔老子所言〕可谓“成也细节，败也细节〞。

49、斜坡球体理论：企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强化内部根底管理，才能产生强有力的止动力。否那么，球体肯定会向下滚动。

50、领导在与不在，企业照样良性运转。

51、管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。

52、有记者问：“您的最终理想目标是什么？〞张瑞敏答复说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的品牌。〞

53、人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。

54、80/20原那么在我们集团管理理念上是一个重要的原那么，即关键的少数制约着次要的多数；干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。

55、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

56、企业文化培训有三个层次：企业文化精神，企业文化制度和企业文化物质。

57、只要派出一位主要领导人以及一个管文化的、一个管财务的、一个管质量的人〔指海尔兼并一个企业后，派出四位这样的干部，就能激活这个企业〕。

58、没有思路，就没有出路。

59、企业只有一项真正的资源——人；管理就是充分开发人力资源，以做好工作〔世界管理之父德鲁克名言〕。

60、在任何时代，能满足人最深层、也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现〔生理，心理，平安，尊重，自我实现〕

61、要么不干，要干就要争第一。

62、一旦你产生了一个简单的坚决的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会到达临界值——通用电气公司总裁韦尔奇名言〔全球二十世纪最优秀经理人〕。

63、海尔的价值观是什么？只有二个字，创新。创新就是要不断战胜自己。也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的根底上，再建一个新的平衡。

64、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。

65、周瑜号称“一步三计〞，却总失算于孔明的“三步一计〞。计不在多，而在高。

66、改善是无穷的。

67、佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的方法就是把它放到大海里。〞

68、如果拼了命，什么问题都没解决，就说不上卓越。

69、海尔格言：

海尔理念——海尔只有创业，没有守业；

海尔精神——敬业报国，追求卓越；

海尔作风——迅速反响，马上行动；

海尔管理模式——日事日毕，日清日高；

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马；

海尔用工制度——三工并存，动态转换〔三工：优秀员工，合格员工，试用员工。三者之比为4/5/1〕；

海尔市场观念——“市场唯一不变的法那么，就是永运在变〞；“只有淡季的思想，没有淡季的市场〞；“卖信誉，而不是卖产品〞“否认自我，创造市场〞；

海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一；国门之内无名牌；

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的；

海尔国际战略——先难后易；

海尔资本运营——东方亮了，再亮西方；

海尔售后效劳——用户永远是对的；

海尔开展方向——创中国的世界名牌；

〔所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的根本信仰和准那么，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。〕；

70、从某种意义上说，企业就是人；因此企业应有灵魂，否那么无异于行尸走肉。

71、领导者要有威信，必须言必行，行必果。

72、祥云瑞雪，慎言敏行。

73、我做事是有目标的，不到达这个目标我不走神，“将军赶路，不追小兔〞。

74、人都有七情六欲，一件事干成了，总是非常兴奋；但兴奋之余怎么保持冷静，就是大问题。

75、如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。

76、欢送我的是53份请调报告。上班八点钟来，九点钟走人，十点钟时，随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了〔指1984年张瑞敏上任之初〕。

77、训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而训练一个中国人，开始他会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以；到最后索性不擦了。中国人做事最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久，就成为落后的顽症。

78、首先，作为企业的领导要有善于把握大局的能力。在眼前一大堆事情里，你能不能找出一个最关键的问题来,找出制约开展的根本问题来；在解决这个问题时，会不会对其它问题产生什么影响。这种很快抓住主要矛盾的能力，是企业领导必须具备的。另一点，作为企业领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。有时候必须抓得非常具体。当然是属于带全局性的、趋向性的问题。

79、重要的不是个别人、一局部人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。因为每个人都具有不可估量的能量。

80、不管做什么事，假设有一个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没用。我们追求的是全员自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。变“要我干〞为“我要干〞。

81、大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。

82、只有把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头，企业才会充满活力。在市场经济下，企业与员工的关系应该是“源头喷涌大河满〞。

83、企业内部市场链——索酬、索赔和跳闸。索酬就是通过建立市场链，为效劳对象做好效劳，在市场中取得报酬；索赔表达出市场链管理流程中部门与部门、上道工序和下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约〞，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不能索酬也不能索赔，笫三方就会跳闸，“闸〞出问题。

84、一小步、一小步地跑，才能有大的进步。

85、预那么立，不预那么废；没有传奇的过程，却有传奇的结果。

86、高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。

87、消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，是最可贵、最可靠的市场资源。

88、搞企业，如不能先谋几着棋，赢的可能性