海尔文化的核心理念

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2005年12月25日,海尔集团首席执行官张瑞敏宣布启动“全球化品牌战略〞阶段,这是海尔继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后进入的第四个开展战略阶段。

2006年4月10日，海尔集团与NBA全球性战略合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌。这标志这海尔集团牵手美国文化的象征性赛事，加快成为美国主流品牌的步伐。艳市场劫链流材程图冤海尔就市场距链同辆步流劣程模纲型药海尔麻企业典文化扛企业呢文化蒸海尔医理念谷CE说O重沫要讲环话信海尔诉人的霜故事促海尔祖人书临画躁专家祝学者彼说海商尔却20策年海叨尔教免科书哥海尔朽理念愤有生罪于无扭——造海尔受的文腔化观袖海尔控企业周文化响海尔耍企业赢文化披海尔德企业畜文化琴是被甩全体悉员工旗认同亚的企式业领沿导人拔创新耍的价圆值观令。凭海尔拦文化哀的核削心是源创新龄。它渡是在恋海尔歌二十懒年发佩展历匙程中尖产生摩和逐羽渐形趟成特辟色的嚼文化胆体系梯。海惰尔文肿化以意观念习创新梯为先护导、伸以战涌略创菜新为牢方向闸、以风组织残创新挽为保折障、勉以技垦术创国新为泽手段玻、以樱市场血创新动为目僻标，烈伴随参着海嚼尔从版无到富有、绸从小晨到大违、从棵大到址强、安从中原国走渡向世打界，蛮海尔纹文化驱本身厨也在跑不断牛创新趟、发潮展。百员工毕的普丧遍认币同、患主动牺参与弄是海牢尔文嘉化的区最大雕特色猛。当央前，差海尔活的目捞标是挑创中怎国的其世界轰名牌叉，为眠民族第争光贺。这除个目何标把颜海尔俱的发够展与楚海尔讽员工处个人梢的价绢值追霉求完洒美地察结合弟在一告起，止每一盈位海赌尔员筛工将嫌在实吸现海股尔世抱界名掌牌大馒目标午的过烛程中鞭，充夺分实站现个料人的四价值屑与追这求。泽海尔短文化痕的核渗心是秩创新问案例丙：招“有毫生于去无〞哲与“麻以柔斯克刚加〞愚有一辉次，打张瑞剂敏首没席执脚行官暴出访劫日本迁一家努大公兰司。偏该公促司董厉事长胆一向荒热衷盒中国鸣至理义名言手。在狐这位队董事藏长介衣绍该扩公司飞经营慕宗旨井和企峡业文蜜化时获，阐劲述了米“真蔽善美喝〞，慰并引牧述老搏子思叉想，暗张瑞科敏也宇发表搅了自撤己看块法：夕?道载德经鬼?中却有一拥句话服与“舒真善尺美〞侧语义衬一致陪，这绵就是驻“天呜下万鸡物生蚊于有革，有怪生于膊无〞我。辟张瑞膝敏以虚这句假话诠业释了起海尔惭文化青之重见要性放。他乐说，俱企业溜管理肌有两缓点始定终是们我铭妥记在腰心的庭：第誓一点哲是无机形的陶东西扬往往另比有似形的冈东西债更重网要。悠当领老导的遗到下仆面看槐重的僻是有柳形东包西太顶多，盏而无普形东态西太膀少。曲一般胸总是背问产县量多优少、迟利润肆多少恰，没桌有看铁到文璃化观总念、博气氛膊更重任要。舒一个放企业成没有恭文化家，就颜是没袄有灵彩魂。失第二吐点是苦老子回主张谷的为胸人做感事要促“以姓柔克挠刚〞厕。巴张瑞温敏说撑：“罚在过阿去人秘们把状此话动看成身是消嫂极的催，实汗际上设它主边张的脚弱转猎强、忙小转巧大是体个过惑程。卵要认约识到厚：作宝为企够业家砖，你暮永远机是弱悄势；蒸如果柄你真喊能认犁识到箭自己爪是弱鼠势，眉你就索会朝纤目标惰执着拼前进旱，也惧就会宅成功盾。〞支有一衣次，迈一位菜记者边问张币瑞敏亿：“方一位预企业纸家首驻先应味懂哪卫些知踢识？矿〞张休瑞敏翻想了彻想说更：“肢首先蜂要懂贱哲学司吧！钟〞屿张瑞净敏能辨联系腐企业肚实际绒，从柿老子膀思想顷中悟址到“瑞无〞悦比“铜有〞专更重痰要、型“无锣〞生域“有斧〞的划道理系，也淹悟出庆柔才桐能克决刚、眯谦逊昏才能沫进取沿的为承人做谁事之伪理。薪骄横炕与张乞扬永轿远是汪企业改衰败对之源坦。救人的厌成熟急，在渡于思臭想的捉成熟五。企樱业家盛的成拐熟在景于实油践经咐验基健础上洽形成愚的理攀念体炸系。竹一切板成功顾的企敬业家啊都是男经营绍哲学粪家。撕著名虾经济业学家荣艾丰纽为?纺张瑞萝敏如擦是说辅?一絮书写询序，经题目熄就是舅：“誉不用府哲学蚀看不剃清海蒸尔〞阻。艾请丰用狂哲学粱恰到乞好处探地评填价了擦张瑞漏敏。串案例自：弦海尔馒文化极走进举哈佛弱讲坛走19窜98柳年3屿月2膝5日饲，关在美津国哈类佛商补学院尼内，谱工商绩管理辫硕士咱二年生级学艰生的电课堂是上是廊一番党异常形热烈例的景荒象，耳大家窑正欣镰喜万蚀分地闲迎接舱一位且陌生驴的老祝师—挎—来油自中凑国的盏企业喘家海康尔集箩团首秩席执输行官渣张瑞幸敏。苦“请渔大家处想想椒看，羽1唉98捧4视年张听瑞敏蚂先生侍面临浩的严南重挑嗓战是免什么般？〞震林·薪佩恩铺教授虽循循诱善诱伍地向膛大家恼提出倾一个奥又一摩个问夜题。喷呈马础蹄形雕排列葛的座纹位上滴立即附举起役一片溪手臂枣，大轨家迫列不及这待地政想表势述自托己的腥想法厚。其涉中有超拉美欢人、翻日本浇人，攀更多赞的是确美国晒人。眯教授获不断经提问品，把箭讨论胳逐渐抄引向沟深入帽。“粒海尔助具有备每年姨增长新8现0%傍的袜速度俯，成诊为家考电发灰展最寻快的收企业邻，大愿家认伤为什纯么是逗影响香海尔段成功滚的因荐素？脆你假设中是泄张钢先生阳，又赛如何己做出阴决策趴？海家尔管艺理为思什么阳是有赴效的玉？一轻条‘刻休克篮鱼'舞为什易么能咽被海字尔文喉化激民活？去为什狼么研肃究企衡业文童化就菜是研撤究活童力？坟〞学城员们渴各自值发表岸着看笨法。狡张瑞朵敏听征着各饭国硕享士生溜的提果问和差对海尊尔文弃化案魄例的音热烈滨讨论伍，对稍他们哪提出参的问枯题一巨一作给了解趁答。林一位豆美国血的学返生说骄：“乖从张卸先生债的讲渴课中垮，我阴第一继次了侄解到纪了中菊国企任业成寿功的两管理品！〞计张瑞促敏是雹走上赵哈佛豆讲坛电的第初一位麦中国董企业杨家，胶以海横尔的怨卓著政业绩您和精虚辟经腾营理购念让阔世界斯认识袍了中爪国企升业与劳成功浆的海晴尔文竹化。枣这一扇事件丛在中电国企匙业管蚂理史毒上具库有重竟要历补史意脾义，垃它说汽明，访中国泡企业计只要纪创新盏，同象样也蓄可以绿在企薄业管柱理方青面为督世界酒做出盗奉献很。

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〔2005年12月25日

北京钓鱼台国宾馆〕

尊敬的各位领导，各位来宾，各位朋友:

早上好！这么多领导参加海尔今天的研讨会，我感到非常的快乐，也非常的感动，因为今天是星期日。外交部李肇星部长也来了！年底领导们工作都非常繁忙，今天来参加海尔的会议，这是对海尔的最大支持！而且海尔在21年的开展过程中，在座的各位领导都给予了我们很多帮助和支持，在这里我向大家表示衷心的感谢！

今天的研讨会是说海尔一个新的战略开展方向，即：全球化品牌战略。这个战略是我们准备从明年开始实施的。这个题目不仅是对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，作为海尔，我感到已提前进入了攻坚战。

一、为什么要进行这种全球化品牌战略

主要是全球经济一体化的形势逼迫。参加WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在参加WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一局部。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。

在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。我们之前已经做了很多探索，我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在外乡化创造自己的品牌。

二、海尔实施全球化品牌战略要过三道坎

我们从1984年创业至今只是较好地抓住了国内机遇，但完成全球化品牌的战略有很长的路要走。在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：

第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。

现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。

入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他最后一个进入的市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们那么是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。我们在全球化的开拓更要面临长期的对开展和利润的影响。

从企业的全球化竞争力上看入围及决赛的问题，我们那么要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

产品的竞争力包括产品的质量和产品的研发。在质量方面，中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难。为什么呢？你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢？是在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的需求，只有这种满足全球化要求的质保体系，才可能进决赛圈。具备高质量是入门的资格。如果做不到，市场就会抛弃你。比方说在纽约销售的产品，如果到用户家上门效劳的话，企业平均要花费的费用是75美元，如果你这个产品就卖150美元，我不可能拿和产品一样的价格来维修；即便300美金拿出一半的钱来维修产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，连入围资格都没有。

研发也是一样的，有可以参与竞争的根本素质才可能入围，如专利、标准等。我们的专利在中国家电企业算是最多的，我们的创造专利也是最多的。中国的家电企业，包括中国所有的企业，入围两项国际标准的，我们是第一个，在这之前没有，应该说是不错的。但是到国际市场这只是一个根本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。实际上国际标准也是这么定的。比方电热水器防电墙的标准，因为过去兴旺国家的热水器不考虑电的平安问题，因为电路系统非常平安，但是到开展中国家不行，比方中国做过一个统计，中国家庭的接地不合格或者没有接地的占52％，有的电线甚至接到水管上，这非常危险，如果没有接地，很可能地线带电传到热水器上，很有可能出问题。所以我们的防电墙热水器使用中，不管是地线还是上面的线带电，出来的水都不可能带电。

我们的产品差异化最后能做到多大？是国内的产品差异化还是全球的差异化？我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好，世界各国政府肯定会支持这种工作，为什么呢？洗衣粉对环境污染非常厉害，不用洗衣粉的洗衣机没有污染，另外，也可以节约很多水。目前我们还需要取得全世界各地的水样，因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性。比方我们到印度去，在印度新德里卖得很好，到孟买就不行，所以我们现在准备解决不用洗衣粉洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题，我们就可以在全世界销售了。

要参与国际竞争很重要的是企业运营的竞争力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上也还有差距。

比方说物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，在中国算是不错的，到国际市场上还不行。为什么呢？因为入围就是要进入全球的物流网络，但要进决赛就要能保证货物不落地。实际上你进入国际市场之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方米仓库不到8美金，到美国纽约是55美金，所以落不起。

在资金流方面，正现金流是入围的标准。现在中国已经遇到了很大问题，我们中国企业出口，坏帐率是5％。5％的概念就是兴旺国家的10—20倍。大量的应收逾期会有很多坏帐，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面，我们在国内可以，比方我们是唯一一个现款现货的，但是国外我们的品牌还没有足够大，你就不可能做到现款现货。

再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说每台产品都有条形码，不管到哪个地方去，都有可追溯性。在国内我们根本上大城市都可以做到人码、物码、定单码三码合一，但是在国外还有很大的问题。

所谓物流、资金流、信息流，说到底都要有很好的客户网络支持，否那么不可能流起来。比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。所以说到家的话还是企业的竞争力，要有产品的竞争力和营销的竞争力，表达的是系统整体的能力。国外市场有决赛资格的只是几家垄断企业，要挤进去就要做很长期的努力和奋斗。这是我们遇到的第一道难题。

第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。

有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二道坎就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来，所以这就是我们能从机遇利润到双赢利润。

中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相比照拟好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的时机，剩下的就要靠自己。

我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。

上游的分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的开展前景很好，他给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。还有的分供方可以提供他的设计专利和资源，但这也取决于你的产品的竞争力。

下游企业也是一样。到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多。我到欧洲去，我到一个一个的连锁店去拜访他们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫他走掉。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。

同样，对用户也是一样。你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。用户能否掏钱那么取决于你的产品能否比其他产品为他带来更多的实惠。第一个就是性价比，人家会比拟：你这个价格对我来说合不适宜？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌,要和他们竞争，就需要有更强的竞争力。

第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续开展。

有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上开展的后劲。

但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。

海尔能够开展到今天，我们在外部的机遇与其它企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够开展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。

但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比方“三纲〞，可能就是我们这个文化的根底。三纲第一条就是“明明德〞，现在中国很多企业、单位都不存在的一个气氛：就是透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。其实中国人希望有这么一个环境，而现在其实很多企业做不好，就是因为有小帮派。但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们很心情舒畅地工作。第二个是“亲民〞，每个人都要有创新。第三个是“止于至善〞，目标无止境。我们是以这三条制定海尔不同的开展战略，制定海尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。

但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲是不可侵犯的。我们一开始到美国去，李肇星部长给我们很大的支持，亲自到我们在美国南卡州建的工厂开工仪式上给我们打气，到今天为止，我们的美国空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元到达五亿美元。但是再开展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比拟大的，因为日本的“年功序列〞工资制度与海尔的“彻底的成果主义〞的文化有冲突。当然在东欧、中东有些文化差异也是给我们带来很多新课题。

所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的开展。

企业精神就是“创造资源，美誉全球〞，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源〞。两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是他创造的资源。确切的说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。

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吃“休克鱼〞吃“休克鱼〞吃“休克鱼〞是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼〞。所谓“休克鱼〞是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。案例：吃“休克鱼〞从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额到达5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低本钱扩张的目标。人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼〞，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼〞。什么叫“休克鱼〞？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼〞，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼〞，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼〞，这时的“吃〞，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合〞。而吃“休克鱼〞的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。三个方向的转移三个方向的转移1999年初，在确定企业开展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年〞，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化〞目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移〞。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业那么以用户满意的最大化为目的。·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造〔BPR〕的市场链转移-扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。-信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移·产品方向的转移：从制造业向效劳业转移东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方这个理论包含两个原那么：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。案例：东方亮了再亮西方1997年9月5日，是海尔集团开展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团在1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的根底上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司开展的步伐又迈进了一大步。既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济开展规律的做法给予了高度的评价。在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述——“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否那么，重组是一场新灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的开展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。〞随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方〞的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的开展。先有市场，再建工厂先有市场再建工厂“先有市场，再建工厂〞，这是海尔集团拓展企业规模的原那么。指先用产品翻开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。大市场呼唤海尔建厂“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！〞这是美国海尔家电经销商M先生在1999年4月美国海尔工厂在南卡州破土开工时说的话。M先生早在1994年开始经销海尔冰箱，一开始，M先生只经销海尔BC-110、BC-50两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且180升以下的冰箱在美国的市场占有率到达33%。随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001年6月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。海尔模式：人单合一什么是人单合一什么是人单合一？为什么要实现“人单合一〞？“人单合一〞的目的是什么？·海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人〞，就是“自主创新的SBU〞，“单〞，就是“有第一竞争力的市场目标〞。人单合一模式包括“人单合一〞、“直销直发〞和“正现金流〞。人要与市场合一，成为创造市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一〞的根底；只有在直销到位的前提下才能直发到位。正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。·为什么要实现“人单合一〞？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。·人单合一〞的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的方法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人单合一〞是全流程的模式。“人单合一〞贯穿于企业经营的“创