某公司责任财务会计与结构管理知识分析概述

第十章责任会计

1第一节责任会计概述一、企业组织结构设计三个根本系统：决策权力分配系统、业绩评价系统、奖惩系统

〔一〕集权与组织结构管理理念：加强集中〔集权〕控制典型结构：直线参谋制2总经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长3〔二〕分权与组织结构管理理念：集中决策、分散经营、协调控制典型结构：事业部制公司总部领导层职能部门职能部门A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门工厂工厂工厂4二、分权管理的原因罗伯特·S·卡普兰?高级管理会计?中谈到：为什么要分权？〔一〕企业所处的环境；企业环境的多变性和不确定性企业要面对一个越来越难以预测的市场。〔二〕知识与信息的专门化专门性知识和信息掌握在特定的人员手中。〔三〕反响的适时性；〔四〕为中央部门节约时间；〔五〕培训和鼓励下级管理人员；5一般地，同集权管理相比实施分权管理有以下显著优点：〔1〕在分权管理的条件下，基层经理可以迅速地对客观情况作出反映，从而可以作出更为有效的决策；〔2〕实行分权管理，可以将日常管理问题交给基层经理处理，从而可以减轻高层管理人员的工作负担，把工作重点放在长远战略规划上；〔3〕分权管理可以为基层经理人员提供培训时机；〔4〕有利于鼓励基层经理人员。6三、责任会计的产生和开展责任会计是以企业内部各部门所负的责任为考核对象的一种会计管理活动。它主要利用价值形式，通过建立各级责任中心，编制责任预算，进行差异分析、责任转账、业绩评价及编制责任报告，对企业内部各部门生产经营过程中的价值运动进行连续、系统、全面的反映和控制，以到达预期的目标。7四、责任会计的内容与特点〔一〕责任会计的内容1、明确划分责任中心，确定各责任中心的责任范围2、编制责任预算，制定业绩考核标准3、建立责任会计核算系统，编制责任报告责任报告是对各个责任中心过去一段期间生产经营活动情况的系统概括和总结，是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，或者揭示责任预算与实际执行情况差异的内部会计报告。84、建立业绩评价鼓励机制，实施行为控制业绩考核是以责任报告为依据，分析评价各个责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各个责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。一方面鼓励职工，另一方面为下一控制提供指导。9〔二〕责任会计的特点1、以分权管理为前提，使会计系统与企业组织结构相协调2、以责任中心为主体，以经济责任为对象3、利用会计信息反映经济责任4、以建立鼓励机制为直接目的10五、责任会计的原那么〔一〕责、权、利相结合原那么责权利要对称，管理权限与责任大小相匹配，利益大小与责任大小相适应。〔二〕总体优化原那么责任中心的目标和企业总体目标要一致。〔三〕公平性原那么〔四〕可控性原那么只对可控的本钱、利润和投资承担责任〔五〕反响性原那么〔六〕重要性原那么11第二节责任中心及其特点

一、责任中心的含义责任中心是指具有一定的管理权限和利益并承担相应的经济责任的企业内部单位。一个企业不同的内部单位，因生产经营特点和相应的控制范围不同，可以成为不同的责任中心。对较大的责任中心又可按照责任区域和控制对象大小进一步划分成假设干不同层次的较小的责任中心。

12根据企业内部责任单位的权限范围以及生产经营活动的特点，责任中心通常可分为本钱中心、利润中心和投资中心。13二、本钱中心(一)本钱中心的含义广义上讲，本钱中心是指只对本钱或费用负责的责任中心。本钱中心的生产经营活动只发生本钱或费用，通常不会形成可以用货币计量的收入，因而本钱中心不需对收入、利润及投资负责。14(二)本钱中心的类型本钱中心按照其负责的本钱性态的不同可分为技术性本钱中心和酌量性本钱中心。1.技术性本钱中心〔标准本钱中心〕也就是狭义上讲的本钱中心，其控制和考核的技术性本钱是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的本钱中心.如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。其必须是生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。技术性本钱中心通常用“标准本钱〞作为考评尺度，通过弹性预算予以控制。152.酌量性本钱中心就是通常所说的费用中心，其控制和考核的酌量性本钱是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括某些管理费用和间接本钱工程，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费用等。酌量性本钱的控制应着眼于预算总额的审批上，通常以“费用预算〞作为考评实际费用水平的尺度。16(三)本钱中心的特点1.本钱中心不考核收益，而只考核本钱费用2.本钱中心只对可控本钱承担责任可控本钱的条件：①通过一定的方式可以了解②能够计量③通过自己的行为可以调节和控制。一般地说，变动本钱大多是可控本钱，固定本钱大多是不可控本钱，但也不完全如此。直接本钱大多是可控本钱，间接本钱大多是不可控本钱，但也要进行具体分析。可控性是相对的，指特定的责任中心，特定的期间，特定的权限而言。3.本钱中心控制的不是传统的产品本钱，而是责任本钱17项目产品成本责任成本区别成本核算对象以产品为成本核算对象按责任中心为核算对象成本核算原则谁受益，谁负担谁负责，谁负担成本核算内容只要应归属于产品，都须计算在内，既包括可控成本，又包括不可控成本只包括可控成本，不可控成本只作为参考指标成本核算目的旨在为考核产品成本计划执行情况及计算利润、制定产品价格提供依据。旨在评价和考核责任预算的执行情况，评价责任中心业绩。共同点两者在性质上是相同的，同为企业生产经营过程中的资金耗费，在一定期间内，各责任成本之和与产品成本的成本发生总额相同。18〔四〕本钱中心的考核指标本钱〔费用〕变动额=实际责任本钱-预算责任本钱本钱〔费用〕变动率＝本钱变动额÷预算责任本钱19〔五〕本钱中心业绩报告通常按该中心可控本钱的各明细工程分别列示预算数、实际数和差异数，至于不可控本钱既可列示，也可不列示，以作参考资料。20本钱中心业绩报告单位：元工程实际数预算数差异可控本钱直接材料25000210004000直接人工1250013000〔500〕管理人员工资84008100300维修费56005700〔100〕物料费30002900100其他1500148020合计56000521803820不可控本钱设备折旧4500房屋部门费用2800其他受分配费用3300合计10600总计6660052180382021三、利润中心〔一〕利润中心的含义利润中心是指既能控制本钱，又能控制收入的责任中心。它不但有本钱发生，而且还有收入发生，因此，它不但要对本钱收入负责，而且也要对收入与本钱的差额即利润负责。22〔二〕利润中心的类型利润中心通常按照其权限不同可分为自然的利润中心和人为的利润中心两大类。1.自然的利润中心自然的利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得实际收入的利润中心。2.人为的利润中心人为的利润中心是指在企业内部，按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。23〔三〕利润中心的责任对象业绩考核根底是可控本钱,可控收入,因此利润中心的责任对象是责任利润.24〔四〕利润中心的考核指标例:某公司某一部门的数据如下，单位:元部门销售收入150000已销商品的变动本钱100000经理可控的固定本钱8000经理不可控的固定本钱12000分摊的公司的管理费用〔共同本钱〕10000以变动本钱为根底的利润表如下：25收入150000-变动成本100000①利润中心贡献毛益50000

-利润中心经理可控固定成本8000②利润中心经理可控利润42000-利润中心经理不可控固定成本12000③利润中心可控贡献（分部毛益）30000-分配的公司共同成本10000④部门税前利润20000261、奉献毛益可作为人为利润中心经理的业绩考核指标。此利润中，只扣除了可控本钱〔在没有可控固定本钱的情况下，就是变动本钱〕，没有扣除不可控本钱〔包括共同本钱〕。

2、经理可控利润是评价部门经理业绩的最好指标。但困难是可控固定本钱与不可控固定本钱的区分。

3、利润中心可控利润〔分部毛益〕是部门整体可控的，包括前任经理的可控本钱。是评价部门业绩的指标。

4、部门税前利润可以评价部门业绩，不能评价经理业绩。27公司的利润=Σ各利润中心的部门税前利润

对于共同本钱也可以不分配，公司的利润=所有利润中心的可控利润之和–公司不可分摊的共同费用28人为利润中心考核指标：〔1〕利润中心奉献毛益=利润中心销售收入总额-利润中心可控本钱总额自然利润中心考核指标：利润中心不仅计算可控本钱，也计算不可控本钱〔包括分摊的共同本钱〕，并采取变动本钱法计算本钱时，其考核指标主要有：(2)利润中心经理可控利润=⑴-利润中心经理可控固定本钱(3)利润中心可控利润=⑵-利润中心经理不可控固定本钱(4)公司利润=各利润中心⑶之和-公司不可分摊的共同本钱(5)公司利润=Σ各利润中心的部门税前利润29〔五〕利润中心业绩报告甲乙丙合计销售收入3005004501250-变动成本150350200700①利润中心贡献毛益150150250550-利润中心经理可控固定成本100170120390②利润中心经理可控利润500-20130160-利润中心经理不可控固定成本10102040③利润中心可控利润40-30110120-公司不可分摊的共同成本80④公司利润4030甲乙丙合计销售收入3005004501250-变动成本150350200700①利润中心贡献毛益150150250550-利润中心经理可控固定成本100170120390②利润中心经理可控利润500-20130160-利润中心经理不可控固定成本10102040③利润中心可控利润40-30110120-公司分摊的共同成本20352580④部门税前利润20-65854031四、投资中心〔一〕投资中心的含义投资中心是指既对本钱、收入和利润负责，又对资金及其利用效果负责的责任中心。投资中心不仅在产品和销售上享有较大的经营自主权，而且能够相对独立地运用其所掌握的资金，如大型集团公司所属的分公司、子公司、事业部等都是投资中心。32〔二〕投资中心的责任对象投资中心是分权管理模式的最突出表现，它在责任中心中处于最高层次，具有最大的经营决策权，也承担着最大的责任。严格意义上讲，投资中心的责任对象应该是其能影响和控制的本钱、收入、利润和资金。33〔三〕投资中心的考核指标1.投资报酬率投资报酬率=利润÷投资额(1)指标计算说明一种口径是：分子利润指未扣减利息、所得税的利润，即息税前利润，分母用总资产计算，反映投资中心总资产的运用情况和使用效率，评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的盈利能力。另一种口径是：分子利润为息税前利润扣除利息，也即税前利润，因为借入资金〔负债〕获取的利润只有在扣除利息后才归企业所有；分母投资总额中扣除负债，用来说明投资中心运用“公司产权〞供给的每一元资产对整体利润奉献的大小。34〔2〕对投资报酬率的评价依据根本计算公式，可以对投资报酬率进行如下分解：投资报酬率=利润÷投资额=〔利润/销售额〕〔销售额÷投资额〕=销售利润率×资产周转率35投资报酬率销售利润率资产周转率利润销售收入销售收入资产平均占用额销售收入本钱费用固定资产流动资产

×÷÷–+36提高投资报酬率的途径：〔1〕增加销售，提高利润。〔2〕降低本钱。包括约束性固定本钱、酌量性固定本钱、变动本钱但应尽力防止短期行为。〔3〕减少经营资产。①减少固定资产投资②减少存货③加快应收账款的收回。37优点有：①投资报酬率能够反映投资中心的综合盈利能力。②投资利润率具有横向比照性。③以投资报酬率作为评价投资中心经营业绩的尺度，可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其行为长期化。总的来说，投资报酬率的主要优点是能够使管理者象控制费用一样控制资产占用的多少，综合反映一个投资中心的经营成果。38局限性：①

通货膨胀的发生，容易使资产账面价值失真、失实，以致于相应的折旧少计，利润多计，使计算的投资报酬率无法揭示投资中心的实际经营能力。39②可能会放弃有利的投资时机。使用投资报酬率往往会导致投资中心本位主义的发生，使投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资工程，造成投资中心的近期目标与整个企业的远期目标的背离。各投资中心为到达较高的投资报酬率，可能会采取减少〔或放弃〕投资的行为。40③投资报酬率使用利润指标计算，但在资本支出预算时，却使用现金流量指标，二者口径不一样，不便于工程建成投产后的投资报酬率与原定目标的比照。为了克服投资报酬率的缺陷，许多企业还同时使用其他辅助指标：市场占有率、劳动生产率、存货周转率、应收账款周转率等。412.剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其经营资产〔或投资额〕按规定的投资报酬率计算的投资报酬额后的余额，是一个绝对数指标。其计算公式如下：剩余收益=利润-〔经营资产×规定的最低投资报酬率〕42剩余收益指标具有以下优点：〔1〕能够较为全面地评价各投资中心的经营业绩，防止本位主义现象的产生。43〔2〕剩余收益能表达投入与产出关系。由于减少投资〔或降低不良经营资产〕同样可以到达增加剩余收益的目的，因而与投资报酬率一样，该指标也可以较为全面地评价与考核投资中心的业绩。〔3〕可以消除利用投资报酬率进行业绩评价所带来的错误信号，并促使管理当局对投资中心业绩绝对金额的评价。44〔4〕剩余收益能促使经理更多地考虑投资风险和投资收益的匹配关系，有利于控制风险。45当资金比较充裕时，一般采用剩余收益指标较好，因为资金较难找到市场，只要有利可图即可；而当资金比较短缺时，应尽可能充分利用好资金，将其投入到最有利的工程中去，力求尽可能高的投资报酬率。而且，单纯依靠该项指标进行投资中心的业绩评价也会出现错误信号。剩余收益是一个绝对数指标，规模不同的投资中心不能用相同的目标剩余收益来衡量。46第三节内部转移价格

一、内部转移价格及其意义〔一〕内部转移价格的含义所谓内部转移价格又称内部结算价格，是指企业内部各有关责任中心之间相互提供中间产品或劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所采用的一种结算价格。47〔二〕转移定价的经济意义1、履行价格功能2、评价部门业绩48二、内部转移价格的类型〔P346〕〔一〕市场价格转移价格=市场价格–一定销售、管理费用

适用条件：自然利润中心之间产品和劳务转移1、从管理权限上看，公司各部门完全独立自主经营，拥有购置的最终选择权。2、从产品和劳务的关联度看，各部门之间相互依赖程度不高，内部交易量少，采用市场价格作为转移价格，公司整体经济利益影响不大。3、从外部竞争上看，公司各部门之间的中间产品或劳务存在着有效的外部竞争市场，市场价格容易取得。4、税收等行政机关强调必须采用市场价格作为内部转移价格的。49优点：1、可以正确评价各部门的业绩，防止业绩衡量标准不一致的问题。2、鼓励各部门尽可能提高产品和劳务的竞争力，发挥经营积极性。3、可以节约转移价格的制定和实施费用，降低本钱。

缺点：1、可能导致内部部门放弃内部采购而转向外部采购，使局部生产能力闲置，不利于企业整合内部资源。2、市场价格波动较大，可能会扭曲业绩评价的结果。50〔二〕以市场价格为根底的协商价格

上限：市价下限：单位产品本钱〔或单位变动本钱〕

适用条件:1、要有特定形式的外部市场。2、双方享有共同的信息。3、要有最高领导层的必要干预。

优点：使双方都有动力追求利润最大化，保证公司整体利润不下降。缺点：1、协商谈判费时费力，易造成部门的矛盾。2、上级的干预可能会弱化分权管理，降低鼓励作用。3、协商谈判可能会扭曲管理业绩。适用范围：中间产品有非竞争性市场，生产单位有闲置生产能力，变动本钱低于市场价格，经理讨价还价完全自由、自主的企业。51〔三〕本钱转移价格1、完全本钱法2、标准本钱法3、变动本钱法〔四〕以本钱加成为根底的转移价格1、完全本钱加成2、标准本钱加成52〔五〕双重内部转移价格对于产品的购销双方分别采用不同的转移价格。一般的，对销售部门按市场价，对购置部门按本钱价。缺点：1、公司整体利润低于各部门利润之和，使各部门利润虚增。2、会放松对本钱的控制。53责任预算的编制与考核54责任预算是从责任中心的角度，对总预算进行分解而形成的各责任中心自己的预算。确切地说，责任预算实际上是一种把总预算中确定的目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动它们的积极性，从而保证实现整个企业总目标的预算体系。

责任预算55指标的分解可以采取以下两种方法:分割法是指将企业预算指标划分为假设干个分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。这种方法一般用于绝对指标的分解，如收入总额、本钱总额、资金总额等。56指标变形分解法是指将总指标(亦可称为原形指标)分解为构成总指标的假设干要素的分指标(即变形指标)的一种方法。例如，企业本钱预算指标可以分解为原材料、燃料和动力、工资及福利费、生产用固定资产折旧费等分指标。57