诺亚舟-新疆通宝资产投资管理有限公司集团管理架构设计及组织结构、业务流程及绩效管理

二零零三年八月

项目建议书新疆通宝资产投资管理集团管理架构设计及组织结构、业务流程及绩效管理前言本工程建议书的目的是向新疆通宝资产投资管理〔简称“新疆通宝〞〕介绍有关北京诺亚舟管理咨询〔简称“诺亚舟咨询〞〕根本背景，以及诺亚舟咨询在组织结构设计、大型企业集团管理运营及管理控制、以及绩效管理等方面的专业经验，以帮助新疆通宝确定集团公司组织架构、进而形成合理、高效的集团主要业务运作流程，以及针对集团下属的各子公司的绩效管理体系，最终帮助通宝集团建立有效的集团管理体系。本工程建议书依据：诺亚舟咨询对组织机构设置、以及绩效管理等方面的研究；诺亚舟咨询对于中国民营企业的研究；诺亚舟对产业多元化集团管理的咨询实践；以及对贵公司提供的有关背景材料等信息。本工程建议书将从新疆通宝的根本需求、诺亚舟的工作方式与方法、工程团队、时间方案等方面提供必要的根本信息。7/9/20232诺亚舟公司背景7/9/20233公司背景2000年4月25日在北京设立,注册资本1000万元人民币由清华大学经济管理学院教授主持现有高级咨询专家10人,专职咨询专家20人专门从事战略性专业咨询效劳公司战略与竞争战略战略性结构调整(组织结构调整,业务重组,业务流程再造)战略性人力资源管理与业绩管理战略性本钱管理市场营销导向的经营战略(与奥美合作产品)7/9/20234战略规划与目标竞争战略公司战略战略性结构变革战略业绩目标战略性业务重组战略性业务流程重组战略性组织变革营销导向的战略战略性业绩管理战略性薪酬设计战略性人力资源战略性营销/销售管理战略性咨询效劳战略性专业咨询效劳战略性本钱管理7/9/20235我们的客户分布全国16省(市)为了给客户提供更好的效劳,2001年9月诺亚舟在温州成立了第一家子公司,专注于民营企业咨询效劳温州北京咨询业务的地理分布7/9/20236管理咨询培训企业诊断战略规划业务流程重组组织设计管理控制程序设计高级管理人员的综合培训高级管理人员的专门培训中级管理人员的技能性培训市场营销策略业务重组购并管理财务控制设计创业管理人力资源管理供给链管理上市筹划股票期权和职工持股业绩评价与报酬方案医药行业机械行业IT行业汽车行业地产行业能源行业建筑行业零售行业化工行业专业行业注:我们效劳过的行业还包括交通,服装,金融投资等我们的经验7/9/20237客户结构客户忠诚度客户规模-年销售额上市公司所占比例7/9/20238其他业务包括财务,上市,诊断,业务重组,投资管理,现场管理和营销战略等业务结构7/9/20239诺亚舟的成长依靠的是高素质的团队成员

学历结构MB特丰＋硕士＋博士84%7/9/202310诺亚舟的优势和效劳特色成熟的战略性咨询公司,咨询参谋具有良好的专业背景和管理经验拥有多样化的客户,丰富的咨询经验和行业信息系统对中国市场结构和外乡企业有深入的了解和把握与国际著名咨询公司合作成长为一流的战略性咨询公司切实为客户解决管理问题,订制咨询效劳建立开放型组织,追求：我们追求卓而不群的专业能力我们拥有一丝不苟的专业精神我们提供全心全意的专业效劳诺亚舟的目标7/9/202311新疆通宝资产投资管理

客户背景7/9/202312新疆通宝的背景1－根本背景根本背景新疆通宝资产投资管理(以下简称新疆通宝)系一家民营性质的集团公司成立于1993年，注册资本为人民币6658万元。

新疆通宝经营业务涉及贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻黄草种植及深加工、焦碳、芳香植物提取、农业综合开发等行业，是一家“多元化、实业化、国际化〞的大型综合企业集团。经过10余年的开展，新疆通宝拥有国内一家上市公司〔000159国际实业〕及其他15个子公司及控股公司。截止2002年12月底，通宝公司总资产达35.81亿元，净资产达8.94亿元。近三年累计实现销售收入31.91亿元；实现进出口额6.18亿美元，实现利润1.25亿元，上缴国家税收1.65亿元。7/9/202313新疆通宝的背景2－组织结构7/9/202314新疆通宝背景3－目前的关键问题新疆通宝自己的判断：

诺亚舟的观点：1.集团内部组织框架重叠，管理层次较多，导致管理效率低和信息传递的弱化；局部岗位职责划分不清，有交叉现象；管理、控制流程不完善、不明析；管理费用居高不下。2.管理制度建设滞后，现有管理制度执行不到位。3.虽有岗位职责描述，但缺乏与之匹配的目标管理体系、绩效评价体系。4.缺乏对人才的长期培养和鼓励机制。5.缺乏人才选拔、任命、晋升的制度体系。6.人力资源管理职能弱化，各部门之间缺乏系统联系。1.新疆通宝面临的最关键问题是如何建立有效的“集团公司管理机制〞，真正发挥集团的管理价值与管控作用。随着企业规模的不断扩大、涉足行业的不断增多、地域分布的不断拓展，通宝集团必须尽快完成由传统的“人盯人〞、“老板管业务〞的模式向现代集团管理机制的转变。2.针对新疆通宝的现状，建立现代集团管理机制包括三局部核心内容：〔1〕集团组织机构设计其核心是明确集团公司的根本任务、核心职责以及与下属公司的权限划分，根据集团的任务与职责确定集团公司组织结构及职能；〔2〕集团核心业务流程设计合理、高效的业务流程可以帮助新疆通宝更好的实现集团的综合管理职能，实现集团对下属企业的有效控制，冲锋发挥集团的管理价值。〔3〕集团对下属公司的绩效管理体系设计绩效管理有助于更好的调动下属公司管理层的积极性，同时保证各子公司的局部目标效劳与集团的整体目标。7/9/202315诺亚舟对集团公司管理的认识7/9/202316集团管理的三种根本模式财务导向型管理模式战略导向型管理模式业务导向型管理模式不区分业务领域的收益最大化

红利/资金回收企业资产的高质量

战略资源优化配置

协调管理界面管理经营者队伍管理……企业战略与运作效率最大化操作控制、功能、与业务领域优化市场份额增长财务管理法律集团财务参股管理财务管理〔特别是预算管理与资金管理〕集团控制战略方案管理者资源开展管理者队伍培育与管理财务与会计集团采购、销售、生产协调

集团市场营销研发……管理目标集团总部管理功能7/9/202317集团管理模式选择需要考虑的因素关键因素细分因素产业数量产业之间的相关性地域分布地域之间市场的差异……产业因素及地域因素管理者的管理风格与行为习惯管理层的能力分布

管理层的人员数量管理者及管理层组织的业务能力组织的管理能力组织成熟度7/9/202318诺亚舟对组织结构设计的观点7/9/202319组织结构设计根本程序企业的目标任务与战略未来环境内部条件企业最高管理当局的观点当前管理体制的分析与评价设计原那么分析阶段设计阶段目标组织结构结构转换策略与各阶段目标评价选择权力分配业绩管理约束鼓励组织结构反响修正7/9/202320外部环境组织规模组织文化技术组织的目标与战略管理者意愿信息沟通结构性因素1.标准化2.专业化3.标准化4.权力层级5.复杂性6.集权化7.职业化8.人员比率结构选择的主要影响因素7/9/202321组织内部门的分工、授权及责权划分以责权划分为根底的部门业绩评价体系与部门业绩评价挂钩的报酬和奖惩政策组织结构设计或改善的核心内容在于以下三个方面：组织设计的三角凳模型组织结构分工/授权业绩评价报酬/奖惩7/9/202322简单结构直线职能制结构控股公司结构复杂职能制结构事业部结构国际事业部地区事业部全球产品部全球矩阵制全球混和式扁平化精益化销售增长垂直一体化不相关多元化全球控股公司结构全球职能制结构相关多元化增加相关的产品市场领域全球化全球化全球化相关多元化增加产品市场领域相关性，增强内部开展组织结构演化的一般历程7/9/202323诺亚舟对绩效管理体系的观点7/9/202324战略性结构变革与业绩管理7/9/202325绩效管理的重要性

具备绩效管理系统的公司在利润率、现金流、股票业绩、股票价值以及实际生产率方面明显优于那些缺乏绩效管理系统的公司。－－对美国所有上市公司进行的调查问题：绩效管理是否会对企业的经营结果产生真正的影响？指标具备绩效管理缺乏绩效管理总体股东投资回报率7.9%0.0%股权收益率10.2%4.4%资产回报率8.0%4.55%投资回报现金流动率6.6%4.7%实际销售总长率2.2%1.1%员工人均销售额$169,900$126,1007/9/202326有效绩效管理公司的十个特征6.经理承担绩效管理职责；7.通过持续型反响与指导来提高绩效并采取惩戒行动；8.通过对经理和员工进行跟踪培训并采取具体的实施行动；9.通过进行绩效管理来确定员工的开展需求并探讨开展方案的实施情况；10.通过绩效管理来为奖金。奖励及其他物质回报提供可衡量的、相对可观的参考依据。问题：这些特征您的公司是否具备？1.高层管理人员参与设计和实施绩效管理系统并发挥表率作用；2.绩效评估标准与企业经营结果挂钩；3.员工参与制定绩效评估标准；4.限定目标数量；5.通过胜任能力模式来促成员工行为核营造企业文化;7/9/202327中心方法结果

旧方式

新方式

实施战略性业绩管理关键环节

－－绩效管理制度财务 强调短期行为短期化目标单一目标企业价值受损

企业战 多目标间良好的鼓励效果略目标合理均衡长期价值最大化战略导向的业绩管理以财务目标为中心的业绩管理以战略目标为中心的业绩管理短期财务目标导向的业绩管理7/9/202328实施战略性业绩管理关键环节

－－绩效管理制度根据战略目标设计考核指标依照鼓励导向确定指标权重合理分析确定指标的目标值科学合理设置考核业务流程强化鼓励实施业绩挂钩方法指标权重目标值备注一级指标二级指标(％)…指标1指标1.1X1％…指标1.2X2％…指标2指标2.1Y1％…指标2.2Y2％…指标2.3Y3％…7/9/2023297/9/202330实施战略性业绩管理关键环节

－－绩效管理制度根据战略目标设计考核指标依照鼓励导向确定指标权重合理分析确定指标的目标值科学合理设置考核业务流程强化鼓励实施业绩挂钩方法职员与上级共同确定考核标准人力资源管理部门提前一周下达考核表人力资源管理部门收集考核表，统计考核结果，并在一周内通知被考核人考核领导小组会同有关部门就本人意见进行评审，得出最终考核结果参与考核人员在1至2周内完成考核任务，反响考核表不同意同意本人与主管共同提出改进意见，交人事部门备案根据考核结果进行奖惩；人力资源管理部门定期对方案进行修正和改善被考核人对结果7/9/202331诺亚舟在相关领域的专业经验7/9/202332管理咨询培训企业诊断战略规划业务流程重组组织设计管理控制程序设计高级管理人员的综合培训高级管理人员的专门培训中级管理人员的技能性培训市场营销策略业务重组购并管理财务控制设计创业管理人力资源管理供给链管理上市筹划股票期权和职工持股业绩评价与报酬方案医药行业机械行业IT行业汽车行业地产行业能源行业建筑行业零售行业化工行业专业行业注:我们效劳过的行业还包括交通,服装,金融投资等我们的经验7/9/2023337/9/2023347/9/2023357/9/2023367/9/2023377/9/2023387/9/2023397/9/202340国有大型企业集团进行业务和组织的重整工程背景我们的客户是一家“国字号〞的特大型建筑企业集团，分支机构遍布全球，各类员工10万余人，年销售额超过500亿元，高踞行业首位客户下属各公司都具有悠久的历史，该公司是国家“组合〞的成果该公司所处的行业产品几乎同质，品牌与价格成为竞争的焦点，行业内部竞争十分惨烈客户面临的主要问题总部与分支机构、分支机构之间业务同构，公司内部同业竞争剧烈集团的资源严重分散，利用效率极低总部对分支机构严重失控，无法掌握下属机构的真实财务状况等总之，业务架构的混乱和管理上的低效率严重阻碍了公司由最大做到最强。诺亚舟管理咨询案例3－17/9/202341诺亚舟的解决策略深入研究国外领先企业的业务模式与对应的组织架构，确定“Benchmarking〞确定了集团总部和下属公司的功能定位，并建立了必要的控制程序对客户的战略性资源提出了集中、整合、控制、开发的建议工程影响及客户评价客户获得了明确的战略方向与实施策略，并在逐步实现其战略目标客户正委托诺亚舟进行第三次咨询，主题是对国外同业公司内部管理模式的专题研究。国有大型企业集团进行业务和组织的重整诺亚舟管理咨询案例3－27/9/202342诺亚舟的解决策略深入研究国外领先企业的业务模式与对应的组织架构，确定“Benchmarking〞确定了集团总部和下属公司的功能定位，并建立了必要的控制程序对客户的战略性资源提出了集中、整合、控制、开发的建议工程影响及客户评价客户获得了明确的战略方向与实施策略，并在逐步实现其战略目标客户正委托诺亚舟进行第三次咨询，主题是对国外同业公司内部管理模式的专题研究。国有大型企业集团进行业务和组织的重整诺亚舟管理咨询案例3－37/9/202343诺亚舟的工程实施程序7/9/202344根本咨询程序深入讨论明确需求递交建议书了解专业方法深入分析和研究判断讨论修正签订合作协议现场调查咨询研究报告讨论调查报告形成咨询要点初步接触了解意向推动实施实现目标7/9/202345初步接触进一步洽谈确定课题提出工程建议及合同签定咨询参谋拜访客户或接待来访客户介绍双方公司相关业务情况了解客户需求,解答客户问题商定进一步洽谈的内容,时间及地点项目启动调查分析方案设计培训和实施前期准备客户企业介绍情况,提出咨询要求与希望研究企业提供的资料,分析企业状况,初步拟定工程框架实地考察客户企业及环境双方确定工程框架和目标提出工程建议书双方就建议书内容(包括工程目标,框架,主要内容,执行方案,时间方案和初步预算等)进一步商讨·拟定并签署合同双向交互式地确定工程目标是前期准备的主题咨询工程的一般实施程序(一)7/9/202346确定工程方案根据工程要求确定由双方主要领导组成的工程领导小组,直接监督管理工程的开展确定双方主要负责人确定外聘专家,高级参谋和内部参谋人选·提出初步方案建议由工程领导小组和工程负责人确定工程开展方案:详细目标,结构细化,时间进度,人员要求和其他后勤准备·准备工程开展所需的资料,表格等根据工程方案要求成立由双方相关人员组成的联合工程工作组,明确具体分工和职责拟定工作方案和时间进度拟定调查分析方案针对工程需要对联合工作组成员进行培训工程启动调查分析方案设计培训和实施前期准备联合工作组的建立是事半功倍的关键工程启动调查分析方案设计培训和实施前期准备确定工程领导小组确定联合工作组咨询工程的一般实施程序(二)7/9/202347调查分析/讨论初步诊断并提交诊断报告收集企业根底介绍资料企业重要部门介绍职能情况,工作中存在的问题和改进的要求根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈主持和开展座谈会,讨论会,听取各方面人员的意见和要求深入调查分析,了解客户的组织架构与业务流程整理分析调查资料,对问题分类利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架提交诊断报告工程启动调查分析方案设计培训和实施前期准备工程启动调查分析方案设计培训和实施前期准备调查分析/讨论初步诊断并提交诊断报告深入现场调查是工程顺利进行的根底咨询工程的一般实施程序(三)7/9/202348初步方案征求意见方案调整,提交最终报告在客户对诊断报告和改进建议方案的反响根底上进行方案设计,并根据客户情况实时修改结合国内外相似企业的成功经验,向客户提供满足其特殊要求的,可供操作的管理改善方案初步方案分专题向有关部门进行详细介绍,答复有关问题,广泛听取修改补充意见针对反响意见和建议,进行局部调整和补充可举办专题研讨会/培训班,协助客户推动企业改革按照客户要求提供最终报告举行报告正式发布会,并就报告内容进行答疑咨询协助客户拟定实施方案工程启动调查分析方案设计培训和实施前期准备工程启动调查分析方案设计培训和实施前期准备提交初步设计方案初步方案征求意见方案调整,提交最终报告工程方案设计是咨询人员和客户之间双向互动的过程咨询工程的一般实施程序(四)7/9/202349新工程建议针对方案实施中的难点,对客户的相关人员进行培训对客户的中高级管理人员进行培训协助联合工作组成员开展广泛的培训工作就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑根据实施状况进行局部调整和细化客户就实施过程进行反响对实施反响信息进行分析研究,提出可选择的解决建议协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节针对前阶段工程开展与实施情况共同商讨新的工程建议,保证改善工作的持续提出新工程建议书工程启动调查分析方案设计培训和实施前期准备工程启动调查分析方案设计培训和实施前期准备人员培训实施支持及信息反馈新项目建议强有力的实施支持是工程的重要组成局部咨询工程的一般实施程序(五)7/9/202350新疆通宝集团管理架构设计工程的团队、工作方式、成果及报价7/9/202351按照我们的工作程序，我们建议双方组成联合工程组，保持密切沟通和配合，共同完本钱工程。联合工程组方式是工程顺利实施的重要保证。我们建议的组织结构如下：工程领导小组工程团队与工作方式新疆通宝待定诺亚舟咨询夏冬林教授工程经理新疆通宝待定诺亚舟咨询郝宇晓先生工程小组成员夏冬林教授，博士生导师，诺亚舟公司总经理；现就职于清华大学经济管理学院郝宇晓，诺亚舟公司副总经理、高级咨询参谋，清华大学MBA，曾执行多个战略与组织机构设计、人力资源管理等咨询工程，咨询经验丰富，对于企业战略与业务流程有深入研究新疆通宝待定诺亚舟咨询资深咨询顾问郭海涛先生，MBA（清华大学）咨询顾问4-5人待定7/9/202352联合工程组的任务是：工程领导小组：任务是对工程进行总体的指导和做最终决策。诺亚舟公司将由夏冬林教授、教授参加工程领导小组工程经理：任务是对工程的日常工作进行管理，执行工程领导小组的决策。诺亚舟公司将由郝宇晓先生出任工程经理工程小组：任务是按照分工收集、调查、分析各类必要信息并提出相应的研究成果，协助组织进行工程实施。诺亚舟公司将派出资深咨询参谋郭海涛先生以及咨询参谋4－5名〔根据实际情况确定是否有必要增加〕参与该工程。他们均全时为此工程工作。根据工程的需要，我们会随时邀请公司的其他专家或者合作伙伴参与、支持此工程。根据贵公司的具体情况，我们愿意与新疆本地的管理咨询领域的杰出专家合作。工程团队、工作方式与报价7/9/202353工程团队与工作方式研究领域管理控制与公司战略公司重组公司治理与财务报告战略性本钱控制

夏冬林博士教授博士生导师清华大学经济管理学院诺亚舟咨询总经理中国注册会计师协会副秘书长中国风险投资评审中心评审专家中国会计教授会常务理事主要著述与研究咨询工程著书10余部，发表论文60余篇。曾先后主持或参加了“中国建筑工程总公司业务重组、财务制度设计〞、“某房地产企业战略定位及其进入北京市场的定位〞、“某工程机械股份开展战略〞、“中国包装总公司业务重组方案〞、“中国兵器装备集团公司〞财务管理体制设计此外，夏冬林先生还担任长安汽车股份、北汽福田股份等多家大型上市公司的独立董事。7/9/202354团队成员介绍—郝宇晓诺亚舟咨询副总经理项目名称项目职务时间QQ集团集团管理架构设计项目项目经理2003PL胶管有限责任公司发展战略项目项目经理2002清华大学经济管理学院管理培训教师教员2002HY集团企业文化设计项目项目经理2002HY集团人力资源与组织机构设计改善项目项目经理2001HY集团发展战略与集团控制体系建设项目项目经理2001BY科技发展有限责任公司人力资源项目项目经理2000DS建筑公司发展战略及报酬方案设计项目经理2000中国xx总公司上市改组方案设计项目课题负责人2000某上市公司收购兼并项目项目经理1999

企业诊断、产业分析企业战略规划企业重组

人力资源规划业绩评价体系设计薪酬制度设计人力资源管理体系设计专业方向部分项目经验7/9/202355项目名称项目职务时间广东某大型汽车制造企业管理再造、组织结构设计及业绩管理和薪酬体系改善项目薪酬设计负责人、业绩考核和流程再造主要参与人2002－2003北京某大型软件公司以人力资源为核心的管理改善项目(含薪酬、业绩考核等)项目负责人2002某电机制造公司业绩评价体系设计、薪酬设体系计、员工持股计划设计、业务流程再造项目

薪酬、ESOP、流程再造项目负责人2001－2002某香港上市信息技术股份公司管理再造、组织设计和业绩薪酬体系改善项目薪酬设计负责人、业绩考核和流程再造主要参与人2000－2001人力资源管理改善业绩评价体系设计薪酬制度设计期权与员工持股方案设计专业方向项目经验资深咨询参谋

企业诊断与管理再造组织结构设计

业务流程重组团队成员介绍—郭海涛7/9/202356工程内容、周期与成果如果诺亚舟公司能够有幸与贵公司合作，我们将采用以下方式来运作本工程：诺亚舟公司建议本咨询工程分成六个阶段进行，预计共需约26周时间。序号主题时间计划备注阶段一企业诊断第1周－第3周阶段二新疆通宝集团管理架构及总部组织架构设计第4周－第7周阶段三新疆通宝集团总部核心业务流程第8周－第10周阶段四新疆通宝子公司绩效考核体系第11周－第13周阶段五项目结题汇报第14周阶段六常年战略实施顾问第15周－第26周费用另计7/9/202357工程内容、周期与成果阶段一企业诊断与管理现状评价时间1－3周模块1工程启动0.5周模块2新疆通宝现场调研1.0周模块3企业诊断报告1.0周模块4阶段沟通与调整0.5周

工作内容工程启动模块的主要目的是明确工程的目标和工作安排，并建立联合工程小组。我们将与贵公司的工程参与人员一起组成联合工程小组，并确定联合工程小组的成员，以高层管理人员专访、问卷调查、研讨会和案头分析的形式完成如下工作：–进行关于集团管理架构管理及组织设计的相关培训–明确工程的目标以及达成目标所需要的工作内容–细化工作内容，确定工程的侧重点，详细编制各项工作内容的行动步骤–制定各项工作的先后顺序和进展时间表–为各项工作的进展设定控制点–建立联合工程小组，确定联合工程小组成员的任务分工，职责安排和行动方案成果列示–为期半天的管理培训–工程启动会报告〔介绍工程操作的总体思路和方法〕–?工程小组任务分工表?–?信息需求清单?–?工程行动方案?〔细化到天〕7/9/202358工程内容、周期与成果阶段一企业诊断与管理现状评价时间1－3周模块1工程启动0.5周模块2新疆通宝现场调研1.0周模块3企业诊断报告1.0周模块4阶段沟通与调整0.5周

工作内容为了全面掌握新疆通宝的管理现状以及集团组织运行中存在的问题，我们将首先对贵公司进行全面而深入的调研，并为贵公司的管理现状进行诊断。深入调研包括对对公司管理层和主要业务部门、各主要子公司进行访谈和资料搜集工作，以充分理解该公司的开展历史、现状和集团内部管理风格，以及公司各级管理人员对集团管理现状的认识与判断。为提高调研的效率，我们还将通过问卷方式来尽可能多地收集有关企业内部信息。成果列示–?企业诊断报告?〔企业现状、整体评价、存在问题、对策要点〕7/9/202359工程内容、周期与成果阶段二新疆通宝集团管理架构及总部组织架构设计时间4－7周模块1新疆通宝总部定位0.5周模块2通宝集团总部核心职责与权限1.0周模块3通宝集团管理架构选择方案1.周模块4通宝集团总部组织机构设置及部门职责1.周模块5客户反响与调整0.5周

工作内容总部核心职责与权限设计局部的工作将根据通宝新疆通宝的实际情况，准确界定总部与下属公司职责权限的划分，既要给予下属公司充分的创造空间，更要确保总部对下属公司人员、资金、业务以及信息的有效控制。根据对新疆通宝总部定位及职责的研究结论，诺亚舟咨询将提出新疆通宝集团管理架构选择方案；在客户认可的管理架构方案根底上，诺亚舟咨询将提出总部主要职能及组织机构设计方案，其内容包括部门设置、部门核心职责、关键岗位设置等。成果列示－?新疆通宝总部定位及核心职责建议书?－?新疆通宝总部管理架构选择方案?－?新疆通宝组织结构设计建议书?7/9/202360工程内容、周期与成果阶段三新疆通宝集团总部核心业务流程时间8－10周模块1拟定研究方案0.5周模块2公司方案预算管理业务流程设计模块3公司对外投资及资金管理业务流程设计模块4公司内部审计管理流程设计1.0周模块5公司重大业务决策流程设计模块6公司会议及报告制度设计1.0周模块7阶段汇报及修正0.5周

工作内容诺亚舟认为，只有对下属公司形成有效管理，并且这些管理能够对集团业务运行效率的提高、整体效益的提升、降低集团风险等关键领域产生切实帮助才是真正有意义的行为。因此，新疆通宝集团核心业务流程应当集中在业务、财务管理、信息管理以及重大业务决策等关键领域。在方案设计过程中我们将根据新疆通宝集团现状以及国内领先行业的最正确实践，为通宝集团建立简明、实用、高效的管理制度及业务流程。成果列示–?新疆通宝方案预算管理制度及流程?–?新疆通宝对外投资管理制度及流程?–?新疆通宝内部审计管理制度及流程?–?新疆通宝重大业务决策管理制度及流程?–?新疆通宝公司会议及报告制度?7/9/202361工程内容、周期与