南京中海地产项目部管理制度

(试行)二零零六年九月_________________________________________________________________________二-0 围 1 4项目部部门职责范围 1目组织架构表 5管理程序 10项目部工作流程图8相关附件及附表1目的页脚内容二-1 按预期计划发展，以求创造项目最佳2范围现场协调等的管理和发布之日起实施。本制度目部职责．1总则1)在南京中海地产有限公司制度规定下，代表南京中海地产有限公司处理施工及保修目计划管理；图交付计划、项目进场计划、项目施工图交付计术管理设计图纸中存在的问题，同时跟踪设计出图进展情况；发生的口头变更做好记录，并及时取得设计管理部书面确认；内容二-2 目质量管理同造价管理设计变更完工确认工料管理汇总表，定期盘点；编制项目完工的库存材料明细表。工管理 ；其他工作防验收，组织项目的竣工验收；；物业；(兼结构工程师)土给工水(兼计划工程师) 共关系；页脚内容二-5 初审以及项目部权单位的后评估工作，工程管理9)参与项目部对外联系，维持与地方政府部门良好关系，按时完成(或配合公司相关部门完成)项目的报批报建及验收手续；师；拼图工作，参加设计管理部组织的图纸内审会议；业之间存在的矛盾和解决建筑功能性问题，进行设计变更完目施工图交付计划、样板确认部相关出图时间；；13)审核施工单位的施工组织设计和施工方案。二-6 在的质量、进度问题督促承建商落实整；的使用监控，必要时做好相应文字记承建商按图施工情况；申请报表，并编制粮页脚内容二-7 5)负责建立本项目工程造价的动态统计、监控体系，及时将由设计变更或现场签证6)负责编制项目部资金(工程款)计划；5)记录和协助处理项目废料及余料回收工作；6)协助监理部进行安全文明施工的检查落实工作；9)完成领导交办的其他工作。各事宜。项目部成立以后，项目部应参与或配合各项工作；其中涉及到施工现场的工作以由项目部负责组织。项目部的办公地点、办公用品、食堂、宿舍后勤工作由项目部-8在公司签订项目土地合同或协议之后至项目开工期间，项目部应针对具体情况，作如下1)为规划设计提供标高依据根据现场实际情况测量绘制标高方格网图，为设计部门确定标高提供依据，根据设计部土方的挖运,最大限度的减少成本,落实到实际方案中就是项目的地基与基础施工中的标如电源、水源、排污、燃气和开路口的调查工作，为规划设计部门提供第一手资料，同相结合的策划为临时道路策划久道路的路基部分，做永久道路的面层即可，这样做法的好处是即降低了施工成本又做强弱电、燃气等管线的套管预留预埋工作要做的充分，预埋套管原则是在预知管道的数根据调查或意向可审批的本项目排雨污接驳点的管底标高，根据现场的最远排污点量按照各栋楼道路情况设置，要尽可能作到永久排污使用这条临时排水管道，实施要根据项目具体情况做经济比较是否需要做永久与临时管道结合，也可以只做排污管道的干只要作完的排污干线对施工现场的排水也就足够了，要注意保护排污干线，各个现场的雨根据电源接驳调查和报建的情况，在永久电源和临时电源是同一个开关变电站或所外部的压柜的电缆长度并加以保护，待变电所施工完毕将此电缆敷设到高压柜即可，此策划的-9优点是降低成本、节约电源报建和接驳时间，适用于项目与电源接驳点远的项目，缺点是提前投入永久电缆资金，采纳正式电源与临时施工用电结合方案，应论证技术上是否4)施工总平面的策划房区域、现场施工区域和施工生活场地区域，主要是策划好三个阶段的施工总平面图，主包单位、监理单位)的考察工作，并将相关评审、考察工作以书面形式抄送、抄报公由合约管理部协助落实，项报批报建手续。单位中标后，项目工程师或监理工程师在进场交底会上安排施工单位报送有针对式两份报项目部和监理单位审查。审查完成后由监理单位填写《施工组织设计(方案)目部应对重要的工程控制环节应召开专题审查会议，会议纪要将成为施工组织设计补项目部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件A.施工图已会审；B.施工组织设计已审批；页脚内容二-10 C.施工现场的准备已具备开工条件，并完成场地移交手续。 2.1施工进度计划、设计部、前期报作为项目总体指导计划及协调目市场定位、规划设计、营销项目发展计划的严肃编制制完成后，项目部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填部门执行。调整不对项目总施工进度计划给予调的检查行情况进行检查：包括质量、成本、安全文明施工等)情况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见的会议，项目部人员应予参加。项目部也可以组织监理单位和施工单位召开进度等目总施工进度计划完页脚内容二-11 管理部和前期报建2.3项目月报a.工程进度情况b.工程质量情况c出图、样板确认情况d约分判情况e资金情况f需要协调的重大事项a.工程进度计划b认计划c承建商进场计划d.资金计划2.3.2《项目月报》要做到如实反映项目施工现状(包括质量、进度、投资等方面)，同时划以及甲供材进场计划拆分到每个月管理页脚内容二-12 作。图纸会审至少应有两次，第一次为项目部(项目部、监理部、施工单位)的会审，主要解决院、监理单位、施工单位等)，主要解决施工工艺上的问题，由监A.途径：1、项目部及其它业务部门(经营销售部和客户服务部)可以直接提出问题，，由监理单位记录并整理，项目部应认真核对。续。A.当问题解决形成变更文件以后，无论是一般情况还是紧急情况，此文件都由设计管B.为了更好地配合项目部造价工程师的结算工作，项目部主任工程师在审查变更或联系单时，对于可能造成工程造价减少的变更应作好标识并交项目部造价工程师复印页脚内容二-13 变更文件后，及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，并加盖项目部公章后再发内容所有可见工程均应确认样板，包括：外墙砖、外墙石材、精装修材料、大堂、电梯厅 A.材料的报样建筑设计上采用的材料，均要求及时报样给项目建筑师，并留足确认及反复询样的B.材料的选样装修材料采用选样制度，由施工单位按照设计部的要求，报送多种样板，设计部选C.材料样板的变更A.需设计部确定的样板原则上，所有可见工程均须制作施工样板由设计管理部确认。施工样板确认由项目B.由项目部确定的样板页脚内容二-14 工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责组织，项目部及相关部门参与。对于在施工过程中临时出现的技术质量问题，项目部尽可能提前发题，主动组织相关施工单位参与方案的设计，或者提出自己的方案供参考等等，以/物资款支付及结算管理项目部造价工程师将当月超供的金额从施工单位的当月进度款中扣除。根据工程师的审核意见，项目部造价工程师核实工程进度款金额并编制《工程进度款申请H、由项目部项目造价工程师持已签字完毕的粮单到财务资金部领取工程进度款支页脚内容二-15 。，发给财务资金部等相A、变更工程(包括设计变更、现场签证)：B更工程的确认：页脚内容二-16 程师审核、编号，报项目。定注明是否包含损耗)。4.1.3.3甲供物资结算审核(施工单位)：工4.1.3．5甲供物资结算审核(供货商)页脚内容二-17有《收/调料单》进行统计，并根据合同对供货期奖罚、质量扣款、退货、保修金及程分判管理判权限判依据.3分判程序章确认后直接转发，造价按补充预算的方式，在结算时由项目部初审，合约部b联审a可，列明分判依据、所套用的合约单价及直接委托的单位及其理由等，由项目经理页脚内容二-18承建商应在公司《合格承建商名册》中。由项目部造价工程师初选投标单开标：项目部在招标文件所规定的时间内收齐所有标书后开标。开标会由项目经理主持，副经理及造价工程师参加，由造价工程师将各承建商的投标书分析：项目部造价工程师在开标后应对标价进行分析，更正错漏，和定标：由项目经理主持定标会，项目部副经理和造价工程师参加。定标原则是参照项目部造价工程师的分析结果，由最低价的承建商中标，并填写4合同管理工由合约部递交公司主管领导签署，并加盖公司合同管理公章。一般委托文本办理需管领导会签后付款。司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在工程质量方面施工现场附近的国页脚内容二-19 关键工序，列《监理细则》。项目部应对重要的隐蔽工程和关键工序(如土方回填、桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查，并检查序的检查、验收和工样发现不合格品或货不对板(设计师确定的样板)时坚决予以退货。参见《XM-3-004甲5.2.4对施工现场的控制：项目部各专业工程师应协同监理单位主要负责人每星期巡视一程如防水、安全方面的不合格)需进行现场抽样封闭。单、栏杆、房间方正、裂缝、装修工程、水电调试等)进行一次100％检查，并对检查出的维修封闭。C.对监理工程师的资格审查：书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核 对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表》上，为了更有效的监控监理工作，监理单位项目部本身平时所发现的问题，应要求监理敦促施工单位予以整改，并将整改结果E理例会或其它专题会议：对监理单位组织召开的针对工程实体质量的会议，项目部应予参加。必要时，项目部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记F.按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间工现场给予协调的主要有两点：将其介绍给监理单位。在施工发生矛盾的地方，原召开协调会等方式来协调各施工单位之间、施工单位与监理单位之间以部与监理单位之间的关系。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关监控管理；其次，在每周的监理例会或其它工程会议上要讲评现场安全和文的落实情况。对于存在的严重隐患要以《整改通知书》的形式责令施工单位限期 项目在完工后三个月后由项目经理组织相关人员进行以下后评估工作(不限于以下分析影响项目节点进度的主序号序号进度目标节点延迟完成(天)1项目策划定位2项目发展纲要3规划设计方案定稿4施工图完成5项目开工时间6售楼准备工程完成时间7项目开盘预售8项目竣工验收时间9项目入伙10后评估工作完成天数，检讨控制节点没在今后类似项目的开发中采延迟完成(天)1234566789检讨板先行的措施，总结经录卷号卷名卷号卷名ABABCABCABCAB文COHLXMCOHLXMGZ***文件类别编号说明表表表表卷工单位ABABABCABABAB表表设计变更(设计院)文件类别编号说明设计变更(设计部)划材料月度使用计划汇总COBSZZTHCOBSZZTHCOBSZCOBSZGC***分工9.2.1项目副经理(计划工程师)负责第06、10卷的资料收集和整理工作； 划的指引1．发展计划：由根据公司对项目总体的发展要求由公司相关部门制定，它提出项目从最初2.项目总施工进度计划：初步设计或规划批准后由项目部在公司发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础施工图出图、基础部分承建商进场、基础验收、上部工程施工出图、主包单位合约分判及进场、主体工程施工及验收、装修样板房施工、装修工划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进编制时1.项目总施工进度计划：根据规划设计或初步设计、项目发展计划、工期定额(应注意参2.施工进度计划：根据施工合同和施工图纸、项目发展计划、建设地区原始资料(水、电、 ； 评审评审部门意工程名称设计管理部合约管理部编号请□设计管理部□合约管理部□在月日前评审完毕见其他其他工程名称月报编号