组织行为学教程汇编

组织行为学教程汇编社会文化

当人们是依照他人的期望作出行为时，这种行为确实是社会性的。人在社会文化(social

culture)中长大，这一文化构成了他或她的信仰、风俗、知识和行为的背景。文化阻碍着人的所有活动，即使他或她自己专门少意识到。

社会文化一般在一个国家内部差不多上是一致的，因此就产生了国家文化的讲法。在最简单的层次上，能够就人们与他人的关系方式、完成工作的方式以及对变革的反应方式等对国家文化进行比较。然而，也可能在一个国家里存在几种不同的社会文化。社会文化会对工作中的行为产生戏剧性阻碍。决策模式、对权威的尊重、对女性的看法以及所同意的领导风格在不同文化之间会有差不。因为治理者需要理解和同意工作单位中所有职员的背景和信仰，因此有关社会文化的知识尤其重要。

人不断学习和依靠自己的文化。文化给人稳定感和安全感，因为人们能够理解自己文化社区中所发生的事物，明白如何作出反应。只是，对单一文化的依靠也可能会对职员造成智力盲点，使职员无法受益于与来自其他文化背景的人的交往。职员需要学会适应不人以便把握所有的机会，同时幸免可能的负面阻碍。

(编辑：weimin)支持模型/cobible/

组织行为的支持模型(supportive

model)起源于Rensis

Likert所阐述的“支持关系理论”。他的观点与人力资源观点专门类似。

支持模型是以领导而不是权力或金钞票为基础。通过领导，治理层为职员提供了一种氛围以关心职员逐渐成长进展并完成既符合组织利益同时又是他们力所能及的情况。领导者假定，职员并不是生来确实是消极、不关怀组织需要的。他们之因此成为如此，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。假如治理层给予他们机会，职员将情愿承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，治理的取向是在于对职员的工作绩效予以支持，而不是象看护模型那样，简单地通过福利酬劳来支持职员。

由于治理层在工作中支持职员，其心理学效果是职员对组织的参与感和任务投入感。职员在指称组织时，会讲“我们”而不是“他们”。和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。

支持模型不管对治理者和职员都行之有效，而且在美国得到许多治理者的普遍采纳。因此，治理者们赞同支持模型的观点并不意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理论。从理论走向实践是专门困难的一步。只是，越来越多的公司报告讲极大地得益于支持模型。

支持模型往往在发达国家更为有效，因为它要求对职员的各种各样不断出现的需要做出响应。它在进展中国家较少被直接应用，因为在那儿职员的现时需要和社会条件往往有专门大不同。随着那些对物质奖励和安全的需要不断得到满足，以及随着职员逐渐了解其他国家的治理实践，我们能够预见这些国家的职员会要求更多地采纳支持模型。(编辑：weimin)组织行为学局限的其他问题/cobible/0立竿见影

一直困扰组织行为的一大问题是，商业企业有一种趋向，希望在短暂的时刻范围内从行为活动中得到预期的回报。追求立竿见影（quick

fixes）有时会导致治理者钟情于最新时尚，忙于指出表面症状而忽视潜在的全然问题，或者分散他们在企业内的努力。组织进展项目强调系统变革及制定人力资源治理的长期战略规划，它有助于把职员视为有生产力的资产，使预期更加切合实际。

环境变迁

组织行为面临的另一大挑战，是在组织成长和经济富足期间进展起来的理论在新的环境中能否接着取得同样的成功。特不是以后的环境将面临需求紧缩、资源匮乏和更加激烈的竞争。当组织停滞、衰退，或者生存受到威胁时，有证据显示压力和冲突也会增加。相同的激励模型是否适用于新的情况？是否呼唤不同的领导风格？参与型过程的趋势是否会被逆转？既然此种及诸多其他问题并不存在轻而易举的答案，专门明显，组织行为的前景依旧存在巨大空间。

界定不明

作为相对新兴的学科，组织行为学在成为界定明确的研究和应用领域方面碰到一些困难。就其分析单位（个人、群体或整个组织）、它最大的需要（作为经验资料和完整理论的源泉，或者作为应用信息的基础）、要紧关注点（微观或宏观问题），以及迄今为止的要紧贡献等方面而言，并未达成共识。用以评估其有效性的多元标准加重了界定的不明确性。有关的问题包括对相关股东的确认、对成果的短期或长期等待、以及对软硬资料（知觉或记录）的依靠。所有这些问题都应该得到关注和澄清。(编辑：weimin)组织行为学的局限三-对人的不道德的操纵/cobible/

关于组织行为的重要关注点是其知识和技术既可用于不道德地操纵人们，也可关心他们激发潜能。假如谁对人的差不多尊严缺乏尊重，他就可能将学会的组织行为理论用于自私目的。他们利用自己对动机或沟通的知识来操纵人们，而不顾及他们的福利。缺乏道德价值之徒可能会以不道德方式利用人们。

组织行为哲学是支持性的并以人力资源为取向。它寻求改进人文环境并关心人们充分开发其潜能。然而，该主题的知识和技术能够用于实现正反两个方面的结果。各个领域的知识，几乎都存在这种可能性，因此这种局限性并不独限于组织行为。只是，我们必须满怀戒备，我们学习关于人的知识，但不能利用它来操纵人们。操纵可能性意指组织的掌权者必须保持高度的伦理和道义正直感，不要滥用权力。缺乏道德的领导，学到的关于人的新知识可能会被滥用，沦为危险的工具。道德的领导（ethical

leadership）将会承认如下原则：

●

社会责任。只要谁执掌组织权力，就须具有对他人的责任。

●

开放式沟通。组织会作为双向、开放的系统运行，公开地同意人们的意见，并把自身运作向他们公开。

●

成本收益分析。除了经济成本与收益，还应分析人文和社会的成本和收益，以决定是否接着进行其活动。

真实动机与操纵人们之间有和差异？全然上讲，需要对使用条件加以审察。假如人们理解正在发生的情况，并具有作出自己选择的真正自由，他们就没有被操纵。然而假如人们处于不觉察的支配之下同时/或者缺乏自由选择，他们确实是被操纵的。不管操纵者是社会科学家、其他职员依旧治理者，这差不多上千真万确的。

随着全体人们对组织行为了解更多，要操纵人们就较为困难，然而其可能性依旧存在。这确实是社会需要道德领导的缘故所在。(编辑：weimin)组织行为学的局限二-酬劳递减法则/cobible/

如酬劳递减法则（law

of

diminishing

returns）所示，过分强调组织行为实践可能会产生负面结果。这是组织行为中的一个限制因素，其作用方式与经济中相同。经济中，酬劳递减法则意指当向经济中追加所需投入时，增加的产出量递减。某一点之后，每单位追加投入带来的产出趋向于变小。最后增加的产出到达零点，当追加更多投入时，产出甚至会持续下降。

一位农场主，拥有一名劳工在二十亩土地上工作，假如增加一名劳工，产出会倍增。劳动力倍增至四人时，会出现类似的结果，但专门快会达到一点，现在增加工人带来的产出增长会越来越小。最后，随着工人充斥田地，协作不力，人群践踏庄稼，生产将会衰退。

组织行为中的酬劳递减法则以类似的方式发挥作用。它指出，在某一点意愿行动的增加产生递减的酬劳，直至零点酬劳，随着进一步增加，就会出现负酬劳。那个概念内容是任何情势下，都存在一个意愿行动，如承认或参与，的最优值。超过这一点，就会出现酬劳递减。换而言之，该行动受欢迎的事实并不意味着它越多越好。好事物过多，并不一定是好事。

美国海军中参军的各种激励方式与酬劳递减相关，就此问题对1700名男性公民作了调查。它向参与者提供了完全不同的激励水平：$1000与$3000奖金，两年与四年免费大学学习，以及对突出表现给予差不多工资的10%与25%。三个较大的激励方式中，无一导致更为令人中意的参军倾向。事实上，回答者认为10%的奖金更为诱人，这使研究者得出结论，更多不但未必更好，甚至“会更糟”。

酬劳递减也许并不适用于每一人文情境，但该理论应用面特不广泛，因而具有普遍用途。此外，应用过度的临界点随环境而各异，但几乎每一行动都会到达过度的情况。

酬劳递减法则存在的缘故何在？它本质上是一个系统概念。它得以应用是因为某些情形中许多变量之间存在复杂的系统关系。这一事实讲明，一个变量进展到极端时，尽管该变量是受人欢迎的，它仍会特不明显的限制其它变量的实际效益，以至净有效性下降。例如，太多的安全因素会导致职员较少的制造性和成长。这一关系显示，组织有效性的实现不是源自某一人力变量的最大化，而是源自用平衡的方式将所有系统变量整合到一起。

职员自主性示例

职员自主是经常得到强调的高级需要。有些观看家把自主讲成是一种理想状态，这意味着假如职员能够享有完全自主，理想状态就会到来。然而这种推理忽略了酬劳递减法则。假如存在太多自主，效率则趋向于递减。一个可能缘故是过度自主阻碍了通向核心目标的协调。组织的不同单位不能凝聚起来，因此职员的努力就付诸东流。

酬劳递减法则提醒人们，尽管意愿行动增加可能有利，但任何过度增加差不多上反生产力的。惟有适可而止。假如人们迷恋于仅仅构建自主或者制造最优职员安全状态，这可不能有助于组织成功。用心良好的事物可能会太少，有可能也会太多。(编辑：weimin)组织行为学的局限一-行为偏差/cobible/

缺乏系统理解的人可能产生行为偏差（behavioral

bias），这会带给他们狭窄的视野，强调满足于职员的经历而忽视与所有公众相关联的更为宽泛的组织系统。该情形是管窥（tunnel

vision）的一种反映，在管窥中，人们具有狭窄的视角，就仿佛他们从管中看出去一样。他们仅仅看见管子另一端的微小视野，而与更广泛的场景无缘。

显而易见，过度关注职员可能会丧失组织职员在一起的初衷——对社会富有成效的组织输出。完美的组织行为应该有助于实现而非置换组织目标。若只强调职员的需要，而忽视消费者对组织产品的需要，他确实是在误用组织行为理论。若认为OB

的目标仅仅是产生得到满足的劳动力，则是错误的，因为该目标可不能自动转化为新产品和出色的顾客服务。同样正确的是，假如谁强调生产成果而没有关注职员需要，也是在误用组织行为。完美的组织行为承认社会系统的存在，在其中各种各样的人的需要以多种渠道得到满足。

行为偏见可能被误用，以至损害到职员以及组织。有些人尽管动机良好，他们的关怀使不人难以承受，以至使此类关怀的承受者会退化为具有依靠性，生产率低下，丧失尊严。他们会中意，而可不能得到实现。他们为失败查找借口，而不是承担责任以求进步。他们缺乏自律与自尊。正如多年前科学治理所出现的情况，对人的关怀有可能被过分热情的盲从者误用，最后有害无益。

职员以及治理者没有限制的关怀和关怀都可能致使同事变得不健全。此种情形正如下例所示：

Idna

Harding是一间政府机构的办事员。她年迈的父亲心理日益不稳定，她打算几个月后将他安置在一家公共机构中。他经常在午饭前和下午来到她工作的大楼，在门廊里等她，这加深了她对此事的担忧。他的装束并不讨人喜爱，口中老在嘟哝着什么。有时他还跟随她进入不人的办公室，情势尴尬。同事对她寄予深切的同情与关怀，有些人开始在她情绪低落时帮她干会儿。因为此事降低了她的效率，主管人员作了调整，大楼保安不同意她的父亲进来。如此就把她的父亲拒之于楼门之外。她的父亲未在公共机构安置妥当之时，主管人员同意Edna的同事接着帮她作一些工作。

即使她的父亲在公共机构安置好之后，Edna仍然让不人作她的工作。对她的同事和主管来讲，他们专门快就明确意识到，同情她并分担其负担过长时刻，以至于她象依靠拐杖一样产生了对他们的依靠。她欣然同意了他们的同情和关心，大概差不多无力再胜任一度承担的工作。由于来自不人的太多关怀和良好意愿，她变得“不健全”，完全就像她有躯体残疾一样。看到这些负面结果，其主管专门明智的坚持要她的同事减少其关心和同情。Edna的表现又缓慢而痛苦地恢复了正常。(编辑：weimin)弹性工作时刻表/cobible/

弹性工作时刻表（flexible

work

schedule），也称弹性上班制（flexitime

or

flextime），是为职员提高工作生活质量的治理方法之一例。它给予工人更多的自主权，明示信任，同时要求自律。弹性上班制下，职员能够对其工作环境的一个要素——时刻——实施某种操纵，以适应自己的生活方式或满足专门需要，诸如看大夫。弹性工作时刻表通常同意职员选择一段时刻内甚至每天工作的起始时刻，同时每天工作的小时数仍然符合要求。职员总是在组织的业务时刻约束之内工作，假如一件任务需要团队工作，团队中所有职员必须在相同时刻内工作。下面是一间办公室中弹性上班制如何运作的例子。

办公室在上午七点至下午七点间开放，职员能够在此期间内任意时刻工作八小时。一位职员是早起者，喜爱上午七点上班，午餐半小时，下午三点半离岗去逛商店或从事体育运动/另一位职员是晚起者，喜爱上午十点上班，午餐一小时，下午七点离岗。有一位职员依照往返列车时刻表安排她的工作时刻。还有一位职员喜爱中午休息两个小时，用于午餐，间或还去购物。每一位职员依照个人需要设置时刻表，唯一的限制是一定比率的职员在某些关键时刻必须留在办公室，以适应公众时刻安排。

对雇主而言，一大好处是消除了拖沓现象，因为职员不管什么时候上班都工作了完整的小时数。因为职员能够在工作日中安排与工作无关的活动，诸如约会，因此他们为此而缺席一整天的情况往往减少了。自主权的显著提高有助于满足高级需要，并使职员与雇主的关系更加融洽（降低了人员流淌率）。也许要紧的利益在于更大的自主权导致了更大的工作满足，同时有时候生产力也进步了。只有新的OB模型，诸如合作模型，才同意操纵从治理层向职员转移。(编辑：weimin)强调高级需要/cobible/0:48

强调组织行为改进模型的一个缘故是职员需要结构的演变。后工业国家差不多达到如此一种境地：高级（成长）需要是许多职员的首要激励因素。结果，这些职员的治理者必须尽力设计出比过去更能满足这些需要的组织行为系统。此外，知识经济社会的兴起要求广泛地利用各类职员的学识能力，而先进的组织行为系统对知识型职员更加富有成效。治理者无法强迫职员考虑；欲使他们如此，必须加以内在激励。

解开较高层次需要与学识能力间直接的纽结以使系统更加富有生产力，其关键在于改进的组织行为。正面激励能够促使人的思想更有制造力。这是一种独特的激发力量，完全不同于机器使用的物理能量。机器有其不能逾越的能力界限。不管使用多少能量，它也只能产出那么多，无法再多了。但人总会有更出色的理论，产出总量是不受限制的。更出色的组织行为保证它将激发人们产出更出色的理论——并回报其贡献。当人们被激励去利用潜能制造新颖和更出色的理论时，他们能够达到什么样的成就，并不存在明显的限制。(编辑：weimin)权变方法/cobible/0:47

组织行为的应用取决于于权变关系。这即是讲，要做到有效，并非所有组织都需要完全等量的参与、开放式交流或任意不的条件。就参与而言，有些情形比其他时候同意更广泛的参与，而有些人比不人想要更多的参与。如Jack

Stack、SRC的CEO所述及，“你必须明白何时推进、何时拥抱、何时欢呼、何时发出嘘声，以及何时踢不人的屁股。”此处关键词是何时，这是讨论权变OB时经常为人忽视的一点。站得住脚的理论及慎重地运用研究发觉有助于推动治理者跳出“完全视情况而定”之类诡语巧言。逐渐熟悉OB的研究发觉及相关OB模型的全部意义在于关心治理者找到“何时”这一问题的答案。治理者需要知晓在什么条件下他们应该选择一种行为方式而非另一种，权变框架能够关心他们做到这一点。(编辑：weimin)文化权变

即使国家意图降低资源白费，为国民提供更多的商品和劳务，但这一结果并可不能轻易实现。既然各国有不，一国行之有效的商业惯例就不能直接植入它国。文化权变(cultural

contingency)的观念意味着特定国家的大多数商业惯例将强烈依靠于其文化背景。一国文化中起作用的观念必须与东道国的社会制度、经济进展水平和雇员价值观融为一体。外派者和当地治理者都必须上的困难的一课是，不管是公司所在国生产力方式，依旧东道国传统惯例，都不能唯我独尊。事实是必须进展出整合了两国最有效观念的第三套做法。如是，则新公司和东道国都将从公司业务中受益。个体差异/cobible/0:46

一国之民是否有不于它国之民？正如存在某些令人惊奇的类似之处一样，跨国间也存在显著的差异。专门明显，各国居民对衣、食、娱、住有其自己的偏好。从组织行为角度来讲，关于阻碍雇员们将如何对待工作的态度、价值观和信仰，跨文化间也存在重大反差。对六十个国家民族文化的研究确认了五个要紧维度，它们阐明了雇员之间最尖锐的差不。这些个体差异因素包括个人主义/集体主义、权力距离、不确定性规避、男性化/女性化、以及时刻取向。

个人主义/集体主义

重视个人主义(individulism)的文化倾向于强调个人权利与自由(“老想第一”)，特不松散地结成社会关系网，并极大关注自尊。对本人的职业和个人酬劳尤为重视。集体主义(collectivism)着重强调团队并推崇成员之间的和谐。个人感情服从团队整体利益，同时雇员们更可能会问：“什么对组织最为有利？”保全面子(在不人面前维护一个人的自我形象)在集体主义文化中至关重要。成功地保全面子时，一个人在团队中的地位也就得以维系。美国具有个人主义文化(“人人为己”)；日本是集体主义的，其文化能够“枪打出头鸟”一言概括。

权力距离

组织地位、威望及在组织的层级结构中的层次有多重要？作为一种职位功能，它给予治理者哪些决策权利？雇员们应该在何种程度上自动服从其治理者的意愿和决定？权力距离(power

distance)指存在分离开治理者与雇员的强大而又合法的决策权力的信念；经常能够在亚洲和南美国家观看到这种适应。相较而言，美国和斯堪底纳维亚国家的雇员赞成较低权力距离的信念，并不大可能相信其治理者确信正确。因此，美国和斯堪底纳维亚的许多雇员并不盲目服从其治理者的意愿。

当来自不同国家的治理者被询问道，他们是否认为，关于其部属提出的有关工作的大多数问题，他们给出精确的答案特不重要。大约四分之三的印度尼西亚和日本治理者同意是如此(表明高度权力距离)。形成鲜亮对比的是，仅有大约四分之一的不列颠、丹麦和美国治理者赞同此结论。后一组人并未同意专家角色，他们反而相信他们应该是一种资源，是问题解决者，能够提供一种个人支持(表明低度权力距离)。

不确定性规避

一些文化中的雇员推崇明确，并特不乐意接到其主管的具体指令。这些雇员具有高度的不确定性规避(uncertainty

avoidance)，并偏好于回避工作中的摸棱两可。不处的雇员则以相反方式进行反应，因为摸棱两可并未威胁到他们对稳定和安全的较低需要。这些雇员中甚至可能会对工作中的不确定性如鱼得水。诸如希腊、葡萄牙和比利时等国的雇员具有高度不确定性规避特征，并偏好结构、稳定、规则和明确。较低不确定性规避的国家包括中国、爱尔兰和美国。

男性化/女性化

男性化社会(musculine

societies)以更加传统和保守的方式定义性不角色，而女性化社会(faminine

societies)关于男女双性在工作场所和家庭中扮演的大量角色则持较为开明的观点。此外，男性化社会推崇坚决行为以及猎取财宝；女性化文化珍视人际关系，关怀他人，以及看重家庭生活与工作之间更好的平衡。斯堪底纳维亚国家具有最富女性化气质的文化；日本则存在显著的男性化文化；美国的男性化文化要相对和气一些。

时刻取向

一些文化重视诸如未雨绸缪等观念，节俭和储蓄的价值观，以及持之以恒的美德。这些文化的成员，以香港、中国和日本为典型，它们具有长期取向(long-term

orientation)。其它文化推崇过去并重视现时，具有对传统的深厚敬意及履行历史社会责任之需要。这些社会，包括法兰西、俄罗斯和西非，通常称为具有短期取向(short-term

orientation)。(编辑：weimin)【\l"#"打印本文】【发表评论】【Z理论

William

Ouchi提出整合的组织行为模型Z理论（Z

theory）阐述了文化权变的思想。Z理论提供如此一种有用的实例，指出了治理者的行为惯例如为必须加以调整以适应组织的文化环境。这种美日观念的混合产物为众多美国公司采纳。“纯粹”的日本治理实践模式包括许多并不适于美国的特色(公司联盟、女性作为临时工、基于资历的评估与晋升)，Z理论有选择地调整了一些日本惯例以吻合美国文化。

实行Z理论的公司最显著的特色如下图所示。人们相信，使用Z理论模式能够在工人、治理者和其它群体中营造亲热、合作和信任的关系。其核心方法是在稳定的工作环境中创立职业团队，在其中满足雇员对亲和、独立和操纵的需求，同时满足组织高质量工作的需求。朝此方向的第一步是创建并宣扬一种指导公司政策的公司哲学的人文主义阐释。许多巨人公司，诸如Eli

Lilly、Rockwell

International及Dayton-Hudson，宣称拥有Z理论价值观。一些运作中的最显而易见的日本治理实践差不多在Toyota、Honda和Nissan等设在美国的自动装配厂中出现。

图Z理论组织典型特征

●

长期雇佣

●

非专门化职业

●

个人责任

●

关注个人所有方面

●

非正式操纵制度

●

少数服从多数决策

●

晋升速率缓慢

通过强调质量、团队工作、正点生产和非敌意劳动关系，在California

Fremont的Toyota-General

Motor合资企业中的日本治理者获得了与往常GM业务完全不同的结果，他们用往常一半劳动力达到了一种新车的生产水平，严峻的抱怨事件由5000降为2，缺勤率由20%锐减为不到2%。“日本人的哲学是使人们成为主角，”人力资源部总经理如是作结，而事实看来确实是如此。

对Z理论方法所作的评估则是利害并存。就积极方面而言，Z理论组织在自己公司融入(非移植)日本观念这一点值得称道。Z理论基于对多重雇员需求的共同关怀，通过采纳多数取向的决策，明显代表了支持和合作方式的趋势。进而言之，有证据显示Z理论公司一直，同时能够，富有生产力(见上述Fremont厂例)。

Ouchi的Z理论未能免于批判。Z理论并非什么新颖之举，而只是对早先未曾得到普遍认可的理论的扩展而已。尤其是Z理论大概反映了麦格雷戈(McGregor)的Y理论的隐含假设，并提供了一套与之相吻合的行为方法。其他评论家的结论是倾向于支持其有效性的研究是有限的。也许最要命的批判如下，即Z理论未能提供有效的(权变)标准以关心治理者决定何时使用，又何时放弃。一些不稳定行业，如电子业，需要调整其职员以满足市场需求，这使他们在调整终身雇佣的愿望方面遇到难题。最后，美国雇员适应于高增长产业中的快速晋升，可能会受挫于Z理论公司中慢得多的提升速率——甚至连日本雇员也开始对此体制失去耐心。尽管存在着这些问题，Ouchi的Z理论模型依旧刺激了许多治理者去检查自己现行组织行为模型的实质与可能在有效性，它依旧起到了重要的作用。(编辑：weimin)阻碍跨国经营的条件-政治条件/cobible/0:45

对组织行为有重大阻碍的政治环境包括政府的不稳定性、民族主义力量、以及雇主和劳工对权威主义国家的顺从。不稳定性感染了希望在东道国开创或扩张业务的组织，使他们对以后的投资谨小慎微。这种组织不稳定性使工人产生不安全感，并导致他们消极和缺少创意。他们在工作上带来了一种“该如何就如何；我们又为必多事呢？”的态度。

另一方面，强大的民族主义力量推动着当地人希望由自己来治理国家和组织，而无需外国干涉，外国治理者完全不受欢迎。

在许多国家，组织中的劳工并非一支独立力量，它们专门多都充当权威主义国家政府的臂膀。在其它国家，劳工有了一定程度的独立，但它是社会主义的、阶级觉悟的、并取向于政治行动而非与组织直接进行谈判。雇主发觉，国家倾向于卷入集体的讨价还价以及其它阻碍工人的举动。例如，在一些国家，雇员解聘受法律限制，并要求支付开除费而成本高昂。甚至雇员调任也可能会受限制。下面即为一例，讲述的是跨国公司在国家之间的不同雇佣举动是如何导致雇主雇员之间的摩擦的。本例中，两国差不多上经济发达国家。

法兰西航空公司是一家要紧的国际航空公司，它向日本提供服务。它雇佣了专门多日本空中服务员，他们驻扎东京，并为飞离及飞往该市的班机工作。为了进行深入的国际培训和机组人员的整和，航班决定转移三十名服务员到巴黎。但他们拒绝出行，因此公司威胁讲，假如拒绝调任，就解聘他们。服务员们诉诸法庭寻求调解，同时东京最高法院支持地点法院禁止法兰西航空公司解聘服务员的命令。他们最终能够在东京保留法兰西航空公司的工作，因为调往巴黎将“⑴限制他们作为日本公民的民权，⑵导致他们在一个语言习俗迥异的地点生活的焦虑，以及⑶阻碍婚姻状况。”(编辑：weimin)阻碍跨国经营的条件-社会条件

在许多国家，最重要的社会条件是缺乏开发的人力资源。治理人员、科学家和技术人员极度短缺，同时这些不足限制了有效地雇佣本地的劳动力。所需的技能必须临时从不国进口，同时进行大量的培训项目开始预备本地工人。

培训倍增效应

向一国输入技术人员以培训接替者，与输入资本相较而言，能够给其进展带来更为持久的利益。当培训倍增效应(training

multipler

effect)起作用时，通过它，借进的技术人员会培养出其他技术人员，同时这些通过培训的本地人会成为开发更多人员的核心。存在一种自我进展的波浪效应，专门像是投入水池的一粒石子产生了远远超出落水点的冲击。正如石子的大小和位置决定了波浪将会辐射多远，最初培训的数量和焦点也决定了其长期冲击力。开发会提供最大回报的职业领域是科学、专业和治理人员。

在许多国家的社会环境中，重要的一个条件是本土文化并不熟悉先进技术或复杂的组织。西方国家用了两个世纪的时刻使自己的文化适应了生活中的工业和组织化方式，但在许多不的国家并非如此。其雇员的背景大多与农业相关，这表明它们并不熟悉高技术产品和他们容忍错误的余地特不狭窄。

通常进行国家间比较所使用的另一社会因素是其雇员的工作伦理。例如，比较日美工作时刻，能够得出一个简单的结论：日本雇员每年的工作时刻常常比美国相应地位的人要多几百个小时。专门遗憾的是，这些多出的工作时刻，通常被归因于日本工人较为高尚的工作伦理，或者是美国人的懒惰。

最近的一项研究分析了日本雇员情愿工作较长时刻的缘故。研究发觉，日本生活的高成本在工人中间产生了理性反应——最大化工资的欲望而非降低工时的讨价还价。平均来讲，工人们情愿休的假不超过分配给他们的时刻的半数。然而，导致他们这种决定的并非偏好，而是义务感，是他们的工作量、对其他不得不担负自己工作的工人的责任感，以及心照不宣的来自治理层的压力(假如他们要求全部假时，就会被扣上自私和不忠的帽子)。最后，许多日本工人承认，他们情愿工作到专门晚是因为他们想要在较为轻松的深夜气氛中与经理和同事们进行社交。只有通过探究统计数字背后的因素，研究者才能够理解工作伦理上的明显差异。(编辑：weimin)阻碍跨国经营的条件-经济条件

在欠发达国家最重要的经济条件是低人均收入、高通货膨胀、以及不公平的财宝分配。就收入而言，较之美国或加拿大，当今世界的许多国家生活在真正的贫穷之中。例如，在一些国家，平均水平的家庭可能不得不靠不足1000美元维持生存。国民经济增长不足，而又常常伴随着快速的人口增长，这使得家庭收入要有实质性进步成为乌有之事。结果，这些国家的国民可能可不能相信，仅仅依靠自身的加倍努力就会产生与之关联的酬劳。

在许多欠发达国家的一个普遍的经济现象是通货膨胀。尽管美国存在对食品、燃料和住房价格上涨的周期性忧虑，但那个国家在过去几十年中依旧享有较低的通货膨胀率。相反，墨西哥和一些南美、欧洲和中东国家遭受了几次严峻通货膨胀。甚至前苏联居民，当他们试图由受操纵的经济向市场经济转型之时，也痛苦地经受了通货膨胀的蹂躏。

通货膨胀使工人的经济生活产生不安全感。它鼓舞他们在自己的钞票币贬值之前迅速花掉它，而这种消费模式加重了国家的通货膨胀问题。因为储蓄迅速贬值，工人们通常不打算他们自己的退休保险。他们产生对政府的依靠，而政府常常无力作出反应。这些国家财宝分配的严峻不公加重了社会动荡。后果则常常千姿百态；一些工人消极地同意现状，而另一些进取地进行抵抗。所有这些因素使得激励雇员变得困难重重。

尽管面临着国外的挑战及国内工人和消费者政治的和经济因素的强烈掣肘，一些公司依旧将他们的生产业务的专门大部分转移到其它国家。例如，一些美国企业，差不多在诸如墨西哥、马来西亚或南韩等地建立了装配厂以利用那儿相对低廉的劳务成本。这些公司认为，提供就业机会使当地经济获益非浅，而较低的生产成本也使美国经济不无裨益(假设成本节约被转移给了消费者)。差不多上，它国萧条的经济环境实际上是为公司提供了机会。

将社会、法律和伦理、政治及经济条件视为一个整体，我们看到，这些条件阻碍了先进技术和精良的组织系统的引入。他们制约了进展中国家提高生产力所需要的稳定、安全、以及通过培训的人力资源。遗憾的是这些限制条件并不能尽快改变，因为它们都根深蒂固，并纳入了国家的整个社会机体之中。相反，它们是国际机构的治理者们必须适应的关键的环境条件。

阻碍跨国经营的条件-法律和伦理条件

当今世界各国在他们的法律体制，尤其是其相关的职业法律和商务惯例上千差万不。在司法体制上，一些国家实行快速结案，而另一些国家的案件可能拖上几年。此外，对看似细小差错的惩处也因不同文化而大相径庭。一个阻碍跨国公司的要紧问题一直是如何与相异的当地风俗、适应以及伦理行为打交道。一些国家容忍贿赂行为，认为这是猎取和维持生意的手段；另一些则严格禁止。此种差异给跨国公司制造了严峻的两难困境：他们是应该不分国籍而对所有雇员保持同一标准，依旧应该从有用角度考虑而调节其运作以适应东道国的伦理标准？

治理者有必要了解外国所界定的能够同意和不可同意的行为在法律和伦理价值上可能存在的差不。作国际业务的美国雇员首先必须受1977年《国外腐败行为法》(the

Foreign

Corrupt

Practice

Act)(修正案)的约束。该法规定了在国外的美国组织的行为，尤其是针对贿赂官员以赢得生意的举动。因此，在外国的治理者有必要熟悉当地的习俗和惯例。通过运用他们个人的(和组织的)价值观体系，他们必须决定哪些行为是与双方的预期相符的，而哪些则不然。最后，他们有必要认识到伦理问题的解决方法并非总是一目了然的(例如，晚餐会上取悦客户是否不道德？)。尽管伦理问题是真正的两难困境，但它们需要提出和解决。(编辑：weimin)阻碍跨国经营的条件

世界上的人们被组织成为团体和国家，依其资源和文化遗产而各有自存之道。国家间存在相似之处，但也有重大分野。一些国家经济发达；另一些目前正在开发其自然和人文资源。一些仍然是政治独裁；另一些则较为民主。一些国家教育和社会先进；另一些则有最小的识字率和社会进展。每种情形下，因为参与者有不同的态度、价值观和预期，工作环境因而各异。审察关键的社会、法律和伦理、政治、以及经济条件将有助于理解这些差异以及它们如何阻碍国际组织行为。(编辑：weimin)文化适应障碍-乡土观念

所有国际业务最显著的特色是它们发生在一个与组织扎根的社会系统相异的系统之中。这一新的社会系统阻碍到所有相关个人的反应。治理者和其他雇员来到东道国以图创建新的业务，他们自然倾向于展现出大量对其本国公民而言是天经地义的行为。例如，许多人有点狭隘(parochial)，即他们从自己的视角来观看周围的情势。他们可能可不能承认自已与其它文化的关键差异。即使他们承认了，他们也较易得出结论，认为这些差异的阻碍无关宏旨。事实上，他们是在假设这两种文化比真实情况更为相似。(编辑：weimin)文化适应障碍-文化冲击

公司常常分派给雇员不同区域的新的工作任务，从而提供给他们足以宝贵的广泛经历。迁往新工作地点的雇员常常经历各种程度的文化冲击(cultural

shock)，这是由奇异的新环境导致的混乱、不安全和焦虑的感受。他们有理由为不知如何行事以及作出错误反应时的丧失自信心感到担忧。

文化差异并非必须显著到足以引起某种程度的文化冲击。例如，当一位雇员由小镇迁往芝加哥总部，他和他的家庭都可能遭受文化冲击之苦。当一位波士顿本地人迁到堪萨斯农村小镇时，类似的冲击也可能发生。整个家庭可能不明白如何打发时刻，或者如何行事或穿戴。对未作预备的雇员，新环境大概混沌一片，有点无法招架。然而，新文化有其独特的行为模式的系统结构；事实上，在系统性上它有可能与该雇员离开的文化不分轩轾。尽管有所差异，假如雇员存着同意的态度，致力于了解新文化，并尽力适应，它仍是能够理解的。

当雇员由一国迁向它国时，文化冲击会更大。逐渐地，多文化公司中的雇员会同意在新国家的工作派遣，或至少需要与来自相异国家背景的人士合作，置身于新文化可能带来最初的冲击。当雇员进入它国时，他们可能经历四个时期上的几次反应，如下所述。

●

第一时期，他们常常因新工作、住宅和文化而感到兴奋和刺激。每一天都充满了新发觉。

●

这种积极态度紧跟着确实是第二时期，幻灭的时期，现在他们发觉了他们未曾料想到的有关旅行、购物或语言技能等诸多问题。

●

第三也是最关键的时期，他们容易遭受文化冲击，由于邂逅其它文化的各个部分致使他们没有安全感，茫然不知所之。他们可能不知如何行事，可能怕有失风光和自信，或者有可能变得情绪消沉。严峻情形下，四周大概看起来象一片社会混乱，这种知觉削弱了他们有效表现的能力。有些个体将自己隔离开来，而更有甚者决定搭乘下一班飞机回家。然而其它文化并非行为混乱；它是一个行为模式的系统结构，也许与雇员本国文化在系统性上不相上下。只是，它是不一样的，同时不管其灵活性有多大，这种差异对新来者都有一些约束。

●

通常，假如他们能在情绪上度过最初几周，就将到达第四时期，适应时期。于此，他们同意了新的文化，重新获得了自尊，并对新的工作和住宅氛围作出建设性的反应。

文化冲击实际上是普遍的。当对在语言、礼节、习俗、住宅条件及对空间

(对隐私的相对强调)、时刻(着眼于过去、现在或今后)，与活动(重视生命成就与生活经历)

使用的文化取向等方面的剧烈差异作出反应时，文化冲击就应运而生。甚至从一个先进国家向另一先进国迁任时也会发生。例如，许多日本公司近年来在美国建立了装配厂，在房地产上作了大量投资，或分销其电子和照相产品。当他们派遣他们的治理者去监管国外业务时，这些个人遭受到文化冲击；同时当美国雇员迁往日本或它国，他们也遭受文化冲击。

国家之间社会习俗在专门多方面各不相同。考虑如下例子：

●

在美国，人们倾向于用简单的握手相互问候；其它文化中，问候可能通过热情拥抱、鞠躬或互吻来实现。

●

在美国，人们倾向于要求回应，用交谈来填补静默，并用眼神交流；其它文化中，人们可能通过避开眼光以示尊敬，同时他们视沉默为考虑和评价话题之时。

●

在美国，美国人常常为时刻、期限、敦促和进度表所驱使；其它文化的人们常常约会“迟到”，同时在转向商业问题之前要花上几个钟头进行亲善活动。

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最可能促成文化冲击的因素中的一些在下图中显示出来。许多外派者报告讲难于适应其它文化中相异的人力资源治理哲学、怪异的语言、陌生的通货，以及不同的工作态度。

图促成文化冲击及反向文化冲击的因素

文化冲击可能来自遭遇到

不同的治理哲学

陌生的语言

新的饮食、穿戴风格、驾驶模式及其它

陌生的货币系统

减少的商品供应

对待工作和生产力的不同态度

同朋友与工作同事的分离

反向文化冲击可能来自遭遇到

决策权威的缺乏

缺乏责任感

人在组织中地位级不的变化

私人生活作风的变易

技术与组织变革

文化适应障碍-民族优越感

当人们容易相信本国的各项条件属最优之时，轻松适应其它文化的另一个潜在障碍就出现了。这种倾向被称为自我参照标准

(self-reference

criterion)，或民族优越感(ethnocentrism)。尽管这种知觉环境的方式极其自然，但它也阻碍理解其它文化中的人类行为以及从当地雇员中猎取生产力。欲对引进的与本地的社会系统加以整合，外派雇员们最起码应该形成文化认同(cultural

empathy)，即以意识到跨文化间的差异，理解这些差异得以阻碍商业关系的方式，以及认同各文化对全面成功所作的贡献。就国际规模而言，文化认同类似于第四章讨论的推崇多样性的观念。假如以一直坚持文化认同，将会导致地球中心组织的出现，它大多忽视个人的国籍，而在选择、分派和晋升雇员决策时强调能力。地球中心组织(geocentric

organization)寻求对有关各文化利益的整合。这种创建共同体感的努力符合在使职员制造产值时使用的对人类行为的支持性方法。(编辑：weimin)文化适应障碍

一位外派的治理者在平稳适应新文化的路上可能会碰到几个障碍。欲克服此类障碍，起初的一个必要条件是具有文化意识，了解文化差异的不同方面

(语言、宗教、饮食、私人空间以及社会行为)。例如，一些文化归于高度背景(high

context)，意即来自这些国家之人利用情景线索来树立来访者的完整形像。高度背景文化，诸如中国、韩国和日本，倾向于强调私人关系，推崇信任，重视非语言线索，及看重在商务之前关注社会需要问题。另一些文化归于低度背景(low

context)，意即来自这些国家之人更加倾向于依字面来解释线索。低度背景文化，诸如德国、美国和斯堪底纳维亚国家，倾向于依靠书面规则和法律文件，生意为先，并看重专长和表现。外派者由于没有注意到这些因素而导致了外派人员惨重的失败；比率变化由派往伦敦之人的18%之低，到东京的36%，再到沙特阿拉伯的68%。除了业已讨论过的个人差异的要紧方面，乡土观念、民族优越感、文化距离和文化冲击也能带来阻碍。必须理解和阐明这些文化适应障碍。(编辑：weimin)克服文化适应障碍-新国家中的调整与支持

到达新国家后，假如作出特不努力关心雇员及家庭安顿下来，则会进一步鼓舞他去适应，其内容可能包括在住宿、交通和购物等方面的关心。假如派一位顾问来关心，则会更为轻松。有时该角色可由前任承担，在他迁往新职位之前能够先呆上一段时刻以分享其成功的经验。另一类有用的顾问是为同一组织工作的当地人，他能够就文化上可同意的行为回答问题并提出建议。

雇员转入其它文化可能产生的另一问题是他需要缺失加剧。之因此会如此，是因为外派者需要的满足与那些留在国内的可比较雇员不可同日而语。尽管迁往异国是一次兴奋人心的机会，它带来新的挑战、责任、权威和承认，但差不多商品和服务的稀缺严峻制约了其它因素引致的愉悦，特不是国际工作任务可能招致财务困难、诸多不便、不安全感，以及与亲友的离不。

欲激励雇员同意异国任务，组织有必要给予特不补贴和额外福利，以补偿他们立即遭遇的问题。雇员也需要得到保证，归国后会得到组织中类似的或者更好的职位，同时其国外经历会受到赏识。组织预先用文件形式讲明其推崇国外经历的意愿，这一点尤为重要，因为某些国内治理者带有排外(xenophobia)思想——惧怕甚至抵制自己不熟悉的思想和事物。这种惧怕的阻碍关于归国外派者是灾难性的，其国际经验可能大打折扣，甚至被排外的治理者拒弃。(编辑：weimin)克服文化适应障碍-相容派遣

假如外派者被派往与自己国家相似的国家，尤其是初次担负国际任务时，适应新环境要容易一些。在一些大公司，如Exxon和IBM，相较一些只有几个国际部门的小型公司而言，它们国际业务特不广泛，因此使用这种方法的可能性要大一些。

对自由世界工业化国家的分析表明，它们绝大部分能够划分为六大社会文化族群(见上图)。安格罗—美洲人(Anglo-American)族群包括美国、联合王国、加拿大和澳大利亚；北欧人(Nordic)群体包括挪威、芬兰、丹麦和瑞典；拉丁欧洲人(Latin

European)群体有葡萄牙、西班牙意大利、法兰西和比利时；拉丁美洲人族群包括秘鲁、墨西哥、阿根廷、智利和委内瑞拉；太平洋沿岸族群包括日本、中国、香港、台湾和韩国；而中欧人群体则包括德国、奥地利和瑞士。某些国家——诸如以色列、印度和巴西——并不明显适合任一族群。

利用关于族群的信息，公司能够试着将外派雇员派往他们自己的国家族群之内，结果就会使适应容易一些，文化冲击要小一些。

例如，派往澳大利亚的加拿大雇员，较于担负同一任务的西班牙雇员，适应可能快得多。(编辑：weimin)克服文化适应障碍-归国预备

通常情况下，雇员在它国工作一至三年后就会回到祖国，他需要返回（repatriated）,平稳融入组织并得到重用。然而，他们常常在自己的母邦遭受文化冲击。跨文化归国(cross-cultural

reentry)的过程可能导致反向文化冲击(reverse

cultural

shock)。在适应了异国文化并领会了其独到之处后，外派者就难于再度适应其祖国氛围。况且自他们离开后祖国又发生了许多变化，情况就变得越发困难。正如哲学家们所言，人不可能两次踏进同一条河里，一个人家乡的环境也不可能一成不变。不只是家乡实际上改变了，而且外派者背井离乡之时有可能理想化了其积极方面，后来发觉真实面目就会莫名地惊诧。

此外，在东道国时外派者可能享有较高地位和工资，以及特权(诸如仆人)，但归国后他们只是总部具有相同官阶的多位雇员之一。留国同事可能差不多提升，使归国雇员感到他们被超越了，因此丧失了有价值的晋升机会。如海外行政人员常常诉苦讲，归国后缺乏充分的决策权威，责任感也大为下降。例如，46%的美国外派者认为归国后权威与自主权下降，60-70%由于甚至不明白会有什么新任务而面临不确定性。结果，公司需要专门制定返回政策和纲领以关心归国雇员得到合适的任务并适应“新”环境。(编辑：weimin)克服文化适应障碍-岗前培训

最起码，许多组织鼓舞雇员学会当地语言，以图加快适应东道国。派遣之前，他们就开办了语言培训，有些甚至给学习当地语言的外派雇员发放差额工资(一种基于知识的工资形式)。得到加强的语言能力看来完全值得私人和组织所付出，因为那些掌握语言的人能够用当地语言与当地雇员交谈。流利的本地语言通过两种方式促进文化适应：首先，有助于幸免沟通时由他人翻译可能产生的误解；其次，制造了外派者情愿投入私人时刻和努力以适应当地环境的良好印象。现在的任前培训经常包括雇员将会生活其间的地理、习俗、文化和政治环境培训。(编辑：weimin)克服文化适应障碍

尽管特不明显，外派雇员需要熟悉当地文化并具有适应能力，但他们仍然常常无备而来。他们的选择显然是基于他们在本国的工作表现，或者更好理解公司的国际业务需要以作为得到高级治理职位之前提。由于他们狭隘的、个人主义的或民族优越信念，他们可能并不关怀如下事实：他们将与之打交道的人，其传统信念与自己并不一样。他们可能不明白当地语言，对融入社区毫无兴趣。他们之因此被选中，也可能专门大程度是因为其技术资格，而雇主则常常忽视了在异域与本土文化之间需要较好适应。公司可能会讲：“我们要紧关怀的是他们能够做我们派给他们的技术任务。”然而，文化理解关于幸免可能给组织造成昂贵损失的错误和误解是至关重要的。幸运的是，存在一些措施能够使公司防止文化冲击，和降低上述其它障碍的阻碍。(编辑：weimin)咨询能做什么

咨询的要紧目的是关心职员促进心理健康以提高自信心、理解力、自我操纵力和有效工作的能力。那个目标与鼓舞职员进展和自律的组织行为学的支持和学习模型相一致，也与马斯洛的高层次需求和阿尔德菲的进展需求理论，如自尊和自我实现，相一致。

咨询的目标通过以下一种或几种咨询功能(counseling

functions)来实现。以后将指出，某些类型的咨询在一种功能上的效果要好于另一种功能。1.

提供建议

许多人把咨询简单地视为一种提供建议的活动，但实际上这只是咨询所执行的功能之一，给予建议要求一个咨询师对咨询人的问题作出推断，并设计一套行动措施，这确实是困难所在，因为要了解不人的复杂问题几乎是不可能的，更不用讲告诉不人该如何做了。给予建议会形成使咨询人感到自卑和依靠于咨询师的关系。尽管有如此那样的缺陷，提供建议依旧用于日常咨询中，因为职员期望它，领导者也乐于提供建议。2.

给以安慰

咨询能给职员带来安慰，给予他们面对问题的勇气，使他们对他们正探究的行动方案的正确性抱有无比信心。咨询师通过如此的评价如“你正在进步，琳达”，和“不担心，情况一定会成功”，令职员安心。

安慰的一个困难在于咨询人并不总能同意。他们并不愚蠢，明白咨询师对问题能不能解决并无把握。即使是一个职员开始时同意了安慰，他们刚获得的自信在他们面对困难时立即就会消逝，这意味着收效甚微，他们对自信的错觉甚至可能引发他们做出糟糕的个人决定。

尽管安慰有其缺点，但在某些情况下是有用处的，也不能予以禁止。不能因为有危险就禁止给以安慰，正如不能因为造成交通事故就取缔汽车一样。然而，同汽车一样，应该慎重地给以安慰。3.

沟通

咨询能改善向上和向下的交流。向上交流是职员向治理者表达感受的重要途径。正如许多人所讲，组织中的高层领导通常并不能体察到下情。咨询行为触发了一个向上的信号，假如沟通的渠道畅通无限，那么这些信号会走得更高。咨询人的名字必须保密，然而感情的陈述能够分门不类，加以解释，递交高层领导。咨询师的一个重要工作确实是发觉与组织政策有关的感情问题，并就这些问题对高级治理层作出解释。咨询也能够促进向下交流，因为咨询师在与职员讨论相关问题时，要关心解释公司的决策。4.

释放情绪紧张

近乎所有的咨询都具备的一个重要作用是放松紧张的情绪；这种放松有时称为情绪宣泄(emotional

catharsis)。只要有机会向不人倾诉，人们总能从沮丧和其他悲观的情绪中得到放松。咨询的历史连续证明在人们向一个富有同情心的听众倾诉自己的苦恼时，紧张的情绪就会得到缓解。他们变得更加放松，言谈更连续，更理智。这种感情的宣泄并不一定能解决问题，然而它消除了解决途中的精神障碍，使职员重新去面对问题，并积极地考虑对策。有时候，感情宣泄解决了全部问题，象驱除幽灵一样解决掉职员的困难。5.

澄清思维

艾尔文的例子揭示了咨询的另一个作用，即澄清思维(clarified

thinking)。艾尔文开始认识到他的带感情色彩的评论与事实并不相符。他发觉他把小问题夸大了，轻率地作出了结论。随着阻碍理性思维的感情障碍的消除，他开始更加理智地考虑问题，这种情形鼓舞了现实方法的形成，因为艾尔文明白他是在与一位了解事实，不掺入个人感情色彩的人交谈。

澄清思维往往是感情宣泄的正常结果，然而一位有经验的咨询师能够促进那个过程。为了澄清咨询人的思维，咨询师仅充当一个助手，幸免告知咨询人什么是“对”的。另外，在与咨询当事人进行谈话时，可不能立即澄清咨询人的思维。随着咨询双方关系的深入进展，才能部分（或全部）澄清思维。澄清思维的结果是一个人勇于承担感情问题的责任，并以更加现实的态度来解决它。6.

再定位

咨询的另一个作用是为同意咨询者再定位(reorientation)。这就不只是仅仅感情宣泄或对某个问题的澄清思维。再定位包含了由差不多目标和价值观的变化引起的职员心理自我的变化。例如，它能关心人们认识到并能同意他们的局限性。再定位的作用是关心酗酒者恢复正常或是治疗严峻心理抑郁的人。这要紧是明了再定位的用处与缺陷，并受过必要的培训的专业咨询师的工作。经理人员的工作确实是在情况恶化往常找出需要再定位的人员，如此他们就能及时地得到咨询关心，成功地恢复身心健康。(编辑：weimin)指导式咨询

指导式咨询(directive

counseling)是指倾听雇员对问题的陈述，与其共同决定应采取的对策，并告知或鼓励其将决策付诸实施的过程。这种咨询中要紧应用了咨询的建议功能，但“安慰”、“充分交流”、“缓解紧张情绪”和“澄清方法”（只是最低限度）等方式也常在其中发挥作用。

“再定位”极少应用于指导性咨询。

几乎每个人都乐于提供建议，咨询师也不例外。如此做是经而易举的，然而否有效呢？咨询师确实了解雇员的问题实质了吗？他是否具有作出“正确”决定的知识和推断力？即使决定是正确的，雇员一定会执行吗？这些问题的答案大多是“否”；因而在咨询中建议可能没有用。

尽管建议的价值令人怀疑，其他一些功能依旧行之有效的。假如咨询师是个好听众，雇员的紧张情绪就会有所缓解，在辅以咨询师提出的观念，职员可能就会澄清思想认识。然后，能够进行有益的交流。假如能鼓舞雇员采取有利的措施，“建议”和“安慰”也能够尝试。(编辑：weimin什么是咨询

咨询(counseling)是与一个职员就通常带有感情因素的问题进行讨论，以关心职员更好地处理问题。咨询旨在改善职员心理健康状况，如下图所示，职员良好的心理健康意味着他们对自己中意，正确看待他人，而且能够适应生活的需要。

咨询的定义暗含了一些特点。它是两个人之间感情和观念的交流，涉及一个咨询师与一个同意咨询人，因此它是一种沟通的行为。既然它能关心职员处理苦恼，它就应当能提高组织绩效，因为职员变得更有协作意识，不再对个人的苦恼顾虑重重，或在其他方面有所改观。咨询也关心组织更具人情味，更多地关注和体应谅职员的苦恼。

专业人员和非专业人员都能够提供咨询。例如，专职咨询的人力资源专家和没有通过咨询培训的经理都能给职员提供咨询。公司大夫，甚至一位朋友都能提供咨询。

咨询一般是秘密进行的，如此职员能够摆脱拘束，坦率地吐露自己的问题。它包括工作问题也包括个人问题。因为这些问题都阻碍职员的工作表现。例如，一个职员正经受着新工作期望的压力，而另一个人则因一个家庭成员的死亡而心神不定。这两个人差不多上工作中咨询福利的潜在需求者。

尽管在更早的时候一些公司差不多有了职员咨询制度，然而公认的职员咨询的产生始于1936年在芝加哥西屋电气公司。据信这是第一次一家公司对职员咨询使用了“人事咨询”一词。职员的工作中意度为之大为改观。

图

职员心理健康状况良好的特征

心理健康状况良好的人：

1

对自己感受中意

●

可不能被自己的情绪击倒——可怕，恼怒，爱情，嫉妒，负罪感和忧虑。

●

能够轻易解决生活中的不愉快和缺憾。

●

宽容、轻松地对待自己和他人，勇于嘲笑自己。

●

既不贬低又不高估自己的能力

●

能同意自己的缺点

●

有自尊心

●

相信有能力应付碰到的大多数情况。

●

能从日常小事中得到满足

2

正确地看待他人

●

能给予关爱并体谅他人的利益

●

有一个和谐持久的人际关系

●

希望能同意和相信他人，也把不人同意和相信他们自己看作是天经地义的事。

●

尊重人之人之间的差异

●

不要戏弄他人，也不同意不人戏弄他们自己

●

感受是组织的一分子

●

对邻居和他人负有一种责任感

3

能适应生活的要求

●

积极处理自己遇到的问题

●

同意应承担的责任

●

一有可能就塑造好的环境，一有需要就依照环境调整自己

●

提早打算，但不杞人忧天

●

欢迎新的经历和新的观点

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发挥他们的天然能力

●

为自己树立现实的目标

●

能独立考虑自己决策

●

全力以赴地工作，从中获得中意感(编辑：weimin)什么是应激

应激(stress)是人们在生活中遇到的各种压力的总称。在许多工作中，应激几乎是不可幸免的。然而，个体差异使得对应激的反应也是千差万不；在一个人看来是富有挑战性的工作可能会使另一个人高度紧张。应激累积起来，就会造成一个人情绪不佳，思路混乱，以及躯体状况恶化。当应激过大时，职员就会表现出多种应激症状，对工作绩效和躯体健康造成损害，甚至威及到他们适应环境的能力。受应激困挠的人会变得神经质，长期忧郁。他们难以放松下来，容易发火。可能缺乏合作性，或者会过量使用酒精或其他药品。尽管其他缘故也能够引发这些问题，但置于应激困挠之下，专门易患此类病症。

应激也可引发躯体失调，因为体内的系统被迫改变以适应应激。一些躯体失调是短期的，比如肚子不舒服。而另有一些则历时较长，如胃溃疡。应激持续较长时刻还会引起心脏、肾、血管和躯体其他部分的功能衰退症。它能引发心绞痛和神经性头痛。因此，不管与工作有无关系，重要的是维持应激在一个足够低的水平，在大多数人的忍受程度之内，如此就可不能造成躯体上或精神上的异常。

彼得.朗代尔从一小镇到一大都市上班，他的上下班往返时刻接近一个小时，他不喜爱都市噪音、交通堵塞、以及拥挤的人群。他感受上下班往返是在白费时刻。新工作的责任比过去增加了。

几个月以后他就患了肠道疾病，大夫检查表明，他的问题不是药理的缘故，就让他去看一位咨询师，但问题依旧没有多大改观。最后，他的咨询师与大夫一起建议他去一个小都市工作。他的公司安排了他的工作变动，专门快他的症状就消逝了。

有越来越多的证据表明在有些情况下，一个组织可能对工作应激给类似彼得如此的职员造成的身心阻碍负有法律责任。恶劣的工作条件、与上司的冲突关系、引发心理创伤的事件或者对职员的有意骚扰有时会导致精神错乱、神经官能症、甚至自杀。假如责任能够确定，那么，职员就能依照工人补偿法而索赔，如同对破坏财物的起诉一样。(编辑：weimin)非指导式咨询

非指导式咨询(nondirective

counseling)，又称客户中心式咨询，是连续分布中的另一个极端。它是有技巧地去倾听并鼓励咨询者解释问题所在、把握事实上质，并去找到解决问题所在的过程。在这种咨询中咨询人作为中心，取代了作为决策者和建议者的咨询师，这确实是以客户为中心的具体体现。经理能够采纳此种咨询方式，但应当注意的是他们不应过分依靠它而忽视了自己正常的指导性领导职责。

一家公司对其经理人员进行了为期两天的“非指导式咨询”培训。这些经理们回到工作岗位时完全贯彻了这种思想并乐于将其付诸实践，问题出在他们并没有充分意识到非指导式咨询的局限性，因此，日常工作中他们不再向下属传达自己的意见，不再提出建议和指示。职员们因而变得困惑，而且挫折感加剧。如此的结果弊大于利，因此，最终治理层不得不要求经理们恢复往常的与职员参与交流的方式。他们被告知假如启发的方式被用于咨询，它只应当是常规的指导式咨询的补充及辅助。

非指导式咨询是同时由两个小组开发的：Elton

Mayo，fritz

Roethlisberger，和西屋电气公司的其他人员，以及Carl

R.

Rogers和他的同事。下面确实是非指导式咨询的实施方式。

哈罗德·培斯找到一位专业咨询师，詹妮斯·皮特森，向她寻求关心。皮特森试图建立一种氛围使培斯能够畅所欲言。这时，她将咨询关系定义为，向咨询人解释讲，她将可不能告诉培斯如何解决问题，而只尽力帮他搞清问题实质并圆满处理它。

因此，培斯开始描述自己的感受，这期间皮特森一直在鼓舞他畅所欲言，对他所讲的表现出极大兴趣并在没有任何褒贬反应的情况下予以同意。最终消极的情绪都得到了宣泄，这就给了培斯尝试表现一些积极情绪的机会。这种现象标志着他情绪成长的开始。皮特森鼓舞诉讲这些积极方法并不加褒贬地予以同意。这与对待消极感情没有差不。

一段时刻后，培斯逐渐洞察自己的问题并针对其提出了几个解决方案。当他的思想进一步趋予成熟时，他就能够自己从中选择一系列行动方案并明了该如何去做。因此，他感到对外界关心的需求已不再强烈，这时，这次咨询也就该告一段落了。

在整个咨询过程中，同意对方的感受而不是推断是非、褒贬功过，对咨询师来讲是十分重要的。因为推断与评价往往会使咨询人难于吐露真情。差不多思想是开启咨询人的心扉、探究解决问题的途径、并做出明智的选择。(编辑：weimin)对咨询的需求

对咨询的需求来自于各种各样的职员问题，包括应激问题。在受困挠时，职员能从咨询所提供的理解与支持中获益。例如，一个职员对退休缺乏安全感。另一个职员不愿采取大胆的措施以谋求晋升，如此工作上就没有进取心，第三个职员在工作中情绪不稳定。这些情形都需要咨询。

罗斯卡兰德是州雇佣办公室的一位面试人员。几个周以来，他在工作中总是情绪不稳，动辄发怒，粗暴地对待应聘者。他的经理发觉了这一点，同他交换了看法。在他的这种情况接着时，他去看了一位咨询师。这位咨询师了解到卡兰德的儿子被逮捕，在盛怒之下他指责卡兰德没有尽到父亲的责任。卡兰德感到愤慨，沮丧和失败。他把这些情绪转移到了应聘者的身上。在一个社区机构的关心下，卡兰德的家庭问题解决了，他立即恢复了正常的工作表现。

大多数需要咨询的问题都涉及到情绪因素。情绪是生活的一个正常部分。自然给予了人们情绪，这些体验使人具有人性。另一方面，感情也会失去操纵，使职员做出损害他们自己和公司利益的事。他们会把小的矛盾看得过于严峻而离开工作，或者破坏部门士气。经理们希望职员保持心理健康，沿着积极的渠道疏导情绪，如此他们就能提高共事的效率。(编辑：weimin)参与式咨询

对职员的非指导式咨询需要有专业的咨询师，而且成本高昂，因此其应用受到了限制。而独立的现代化的职员不太欢迎指导式咨询。组织内普遍应用的咨询方式是位于指导式咨询和非指导式咨询两种极端情况之间，这种折衷的方法是参与式咨询。

参与式咨询(participative

counseling)（也称协作式咨询）是平等的咨询师——咨询人的关系，以合作的态度交流思想，以关心职员解决问题。它既非完全以咨询师为中心，也非完全以咨询人为中心。相反，咨询师和咨询人共同运用各自的知识、思想和价值观去解决问题。参与式咨询综合了咨询参与双方的思想，如此，达成了一种均衡的协调，综合了指导式咨询与非指导式咨询的众多优点，同时幸免了它们众多的不足之外。

参与式咨询在开始时利用非指导式咨询的倾听技巧，然而随着谈话地逐渐深入，参与式咨询师与非指导式咨询师相比较，要扮演一种更为积极的角色。他们提供真知灼见；他们从组织的全局动身讨论问题，让职员从一个不同的角度来考虑问题。总之，参与式咨询师执行四种咨询功能：安慰职员，交谈沟通，感情宣泄和澄清思维。(编辑：weimin)变革的三个时期

把变革视为一个三时期的过程有助于在治理变革过程中加强行为意识。

●

解冻

●

变革

●

固化

解冻(unfreezing)是指需要抛弃旧的观点和做法，才能学到新的知识。一般讲来，除去旧习与学习知识一样不易。在全神贯注于改革本身时，往往容易忽视这一时期，但不能摒弃旧观念常常会造成对变革的抵制。正如农夫在撒播种子前一定要先清理田地一样，经理也一定要关心职员清除思想中的旧角色与旧目标，只有如此他们才能同意新思想。

变革(changing)指在这一时期将学习一些新的思想和做法，此过程包括关心职员按新的方法进行考虑、推理和做事。这时会有迷惑不解、茫无头绪、负载过重以及无望。幸运的是，变革时期也伴有希望、发觉和兴奋。

固化(refreezing)（又译作再冻结）指把学到的东西付诸于实践。除了理智上同意以外，还要在感情上接纳新做法，并把其溶入到职员的日常行为当中。仅仅明白一个新程序并不能保证它的应用。正如一位农民对建议作物改良的农业扩展代理所讲的话，“我差不多掌握的技术在耕作时连一半都用不出来。”因此，成功的工作实践，是这一时期的最终目标。(编辑：weimin抵制的缘故

对变革的抵制（resistance

to

change）包括任何旨在怀疑、拖延或者阻碍工作变革实施的职员行为。职员们之因此抵制变革是因为变革危及到他们的安全、社会交往、地位、竞争或者自尊心等各方面需要。

职员们抵制变革有三条要紧缘故。第一，他们看不惯变革本身的一些特点。变革或许是触犯了他们的道德信仰体系，他们相信决策在技术上站不住脚，或者他们只是不情愿以一种不确定性来代替熟悉和确定的舒适感。人们会由于对未知事物的担心，对工作保障的不安，或者是由于缺乏对问题的讲明而抵制变革，第二个抵制缘故是由于引进变革的方式不当所致。人们不中意被蒙在鼓里，他们反对不让他们参与到变革过程中去的强硬专制的作法。引进变革的方法也会在时机考虑上安排不当。抵制的第三个缘故是不平等感，人们认为是自己承担了变革，而其他人通过变革而获利。假如三个缘故都存在：人们不观赏变革的特点，不中意变革的方法，看不到个人的收益，那么抵制将更加激烈。(编辑：weimin)个人态度如何阻碍对变革的反应

显而易见的是，好的照明条件本身并不能造成较高的产出。照明的改变与职员的反应之间没有直接联系。其他中介变量——后来推断为职员的态度——介入这一过程，并推翻了期望的模式。罗伊斯·利斯伯格后来如此解释这一新的模式：个体依照他们的态度来解释每一次变革。人们对变革的体验方式是决定其如何作出反应的一个因素。这种感受不是偶然的，而是有根源的。一个缘故是个人历史，指的是人们的生命进展进程、他们的背景（家庭、职业、教育水平等），以及除了工作以外的社会经验。这一历史因素被职员带到工作当中。第二个缘故是工作环境本身，它反映了工人们是一个群体的成员，他们的态度受群体的宗旨、特征和规则阻碍这一事实。

感受不是一个逻辑问题，它们既不是逻辑的，也不是无逻辑的，完全与逻辑无关。它们是非逻辑的。感情与逻辑属于两个范畴，正如英尺与磅是分不用于衡量长度和重量一样。由于那个缘故，仅仅依靠逻辑并不足以改变感受，因为逻辑并不直接阻碍到感受。这本书用磅和千克计量的重量并不能否定用英尺或公分计量的长度，逻辑也不能否定感情。(编辑：weimin)工作变革的特征

工作变革(work

change)指工作环境中发生的任何变化。其阻碍能够通过把组织当作一个充气的气球来解释，当一根手指(代表外在变化)压在气球(代表组织)上的一点时，球体表面就有了明显的变化（凹到里面去）。那个地点一个明显的压力，代表变动，造成了接触点出现明显异常。然而，整个组织（组织的其余部分）的异常变化就不是那么明显，它同样是受到阻碍，稍稍拉紧了一些。另外，气球内壁受到的张力增大了（希望不至于迸裂），那个示例能够得出一个合理的推论：任何一部分发生变化都会阻碍到整个组织。

气球里面的空气分子代表一个企业的职员。显而易见的是，在压力点的职员必须作出重大调整。尽管变动与职员（分子）并无直接接触，然而它们间接地受到了阻碍。尽管没有人被解雇（离开气球），但职员们被重新安排，必须适应气球中的新位置。那个比喻提示了另一个推论；变动既涉及到人的问题又涉及到技术问题。

我们能够进一步讨论那个气球的比喻，在一个点上重复施压会损害气球直至破裂，因此关于一个组织同样如此，变革造成的压力和矛盾可能最终会造成组织中某处故障，一位职员感到不中意辞职确实是一个例子。

应当承认，前面的比喻有些粗浅，一个由雇员组成的机构不是一个气球；人也不是分子；人们也不能象气球中的分子一样自由和灵活。前面所描述的是一种分子均衡的状态。组织在它们的社会结构——即对立势力之间相对平衡的一种状态中，也趋向达到一种均衡。当人们与环境之间进展成为一套相对稳定的关系时，均衡就建立起来了。他们学会了如何样与他人打交道，如何样完成工作，以及下一步该做什么。从而平衡得以存在，职员们得以适应环境。变动发生时，由于组织要追求一个新的平衡，就要求职员进行新的调整。当职员不能进行适当的调整时，组织处于一种不平衡的状态之中，也称非均衡。

非均衡突出了经理