房企如何建立高效的多项目运营管理体系

房企如何建立高效的多项目运营管理体系引子:中国经济挺过了2018年席卷全球的金融危机，中国房地产市场熬过了2018年的寒冬季节，随着2018年房地产市场在三、四月份刚性需求的开释，处于低谷中的中国房地产市场终于引来市场青睐，春天温顺的阳光沐浴在开发商的身上，大伙儿倍感亲切！由于市场的回暖，地产开发商也开始蠢蠢欲动，纷纷开始进行土地储备的规模化扩张，6月到9月全国地王频现，其中以上海长风地块土地拍得者中海地产以70.06亿的土地交易价格,摘得全国地王桂冠,如下图（单位：亿元）：南京佞利,15.92"重庆保利'38.1中海地产,70.06金地集团,30.48 亠中化方兴,40.06华润置地,35.22截止2018年第三季度末，由克而瑞（中国）信息技术携手中国房地产测评中心、上海易居房地产研究院，公布了“2018年三季度中国房地产企业销售排行榜”：

2009前三季度全国销售TOP10单位：亿元2009前三季度土地储备TOP105100单位：万平方米5100单位：万平方米从土地储备和销售额两个维度来看那个市场，是否正在发生着一些微妙的变化，销售额意味着企业变现能力，资金流是企业生存的命脉，在行业调整期2018年开启降价门事件，掀起行业降价始点的万科对这一点格外的看重，有着行业老大地位的万科，来自浇料搜索厕经历了几轮中国房地产市场的洗礼，在目前那个浮躁的市场并不一味的追求的土地储备量庞大，而更看重企业本身的活力。随着万科百亿融资方案获得提报通过，凭借其强大的品牌优势、资金实力、技术优势、内控体系、人力资源优势、成本优势、项目运营治理优势正酝酿着新一轮引领行业变革，我们拭目以待。不管是销售额第一，行业领头羊的万科，依旧土地储备后起之秀的恒大，依旧国资背景的金地、保利、中海、奥园，抑或是近几年以景观、营销著称闻名的龙湖，依旧港资背景的合景泰富、合生创展等之因此能够在近几年迅速布局全国，由一线都市迈向二三线都市，得益于其建立的优秀的治理运营模式和组织管控体系。今天，我们就房地产企业多项目运营管控体系所涉及的内容，笔者在此抛砖引玉：随着房地产企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发成为众多房地产企业的不二选择，由此加快了行业的洗牌速度，行业迅速步入战略重组，结构性调整时期，房地产的盈利水平、市场区间开始出现出微妙的变化，房地产企业本身的治理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：跨区域进展导致集团总部治理半径加长，组织治理模式僵化，管控效率低下；由于人员流淌带来组织能力被无限稀释，项目宝贵的体会无法沉淀；项目进度打算永久赶不上变化，项目超期、质量参差不齐，责任真空；多项目运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金白费；绩效治理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源白费严峻;对此，木文要紧从以下几方而阐述以后房地产企业多项目运营管控的风险操纵点：1） 集团总部对区域业务单位在组织治理模式的选择；2） 依照汇报关系与职责选择合适的项目组织结构模式；3） 由集团、公司、项目的运营打算治理体系；4） 以项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5） 建立以动态现金流为主资金预算治理体系；【财务、资金、成本】6） 以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7） 科学有效的绩效治理治理体系；8） 连续优化的业务流程协同运营治理体系；9） 以知识治理为核心，牵引组织能力增长；（一）集团总部治理模式的选择:集团层而要紧阐明集团、区域业务单位、项目团队之间的权责利关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面制造集团价值，在集团范畴内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、集中采购、产品研究与创新等。跟进集团总部对区域项目公司集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。1） 财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并把握控股权，通过财务指标与资产的治理来操纵下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。2） 战略治理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其要紧的治理操纵手段为资产治理和战略和谐功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略和谐、操纵和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过把握子公司股份，利用控股权，阻碍股东大会和董事会，支配被操纵公司的重大决策和经营活动。3）经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的操纵权，母公司直截了当任命子公司的治理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直截了当操纵的治理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的治理。年回与下屆公司的久系令权. 用） 人＜头起中问） 集权•以对乡梢杉逊•，匸门：・扌4*・•爲于战略舱灯退疔•渝W ・ ・i： .11H••丿 •皿侏一Itt无臭俅业务愉履①“i:—丨炭fei目标•处晰3打花 •介◎如佥的杯詁发展 •冬分介叼殂营行为旳忧一•嗨过込.•比牛如令网讥、旳优化・J2汰虽牛小班＜€化和测 公M築俅i用此・・進1：於ojr{5-汎入iK录化 •g0 ・；汰曲刖*＞ft •俅M彦P仇妙巴理丁FS•"牛护树 •找咯乜划9J空W •“务曲抑从咯胆W•法出 牛.佗1.'i •JkV理观过〃般1.']•金业川灼 •人力还録 •人力讶懑拉制応用Xj兀—丿山■"‘、P严业堆作 •单_卢娄帳■，, ..仃•方行小九＜rI。勺』匕•1运iy•并冷单一雯!产必 心液小限也4）价值链管控：按照房地产开发链中制造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建筑、销售和客服的各个环节，随着时刻向后迁移，利润奉献和风险从前端向后端逐步递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润

奉献也大，越靠近后端，风险越低，但利润奉献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值阻碍会专门大。这是万科在深入实践以上三种治理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。和』润贡秋不口久卩令前端向卮左?渎级•谨減-关注扌旨标=«’CR越霖炷忻值和』润贡秋不口久卩令前端向卮左?渎级•谨減-关注扌旨标=«’CR越霖炷忻值ME加姗，妊莒採作皿险虺大.口刘6?十腐II他严7T发硕目朋利闵K傢起;阳・演扭他血总弋江PU滋戡I寸空制和朋丰旳担制C论证、浹划.迈i十流程：＞关注扌旨标一QCT万科从2000年开始进行第一次专业化（2005年郁亮提出治理精细化，被认为是万科的第二次专业化），当时的专业化要紧是在万科集团建立专业化总部，由原先的类似战略型管控变为经营管控型总部，其要紧举措包括工程、成本、设计、物业四条专业线，以及在总部设置一系列的专业化职能部门等。2005年，万科开始启动新的战略，开始采纳新的管控思路，按照价值链来对区域和都市公司进行管控，将客户关系定位为第五大专业线。在实际运用过程中，关于房地产价值链的前端，由于这是价值制造的关键点也是高风险点，因此这一段是强管控区，集团对这一段相对比较集权，而关于价值链的中段和末段则是依照能力的平稳，分别采纳监控和支持服务的原则进行管控。在决策段，集团全过程参与，而在价值链中段则采纳关键点决策和监控的模式，在末端则要紧是支持和服务。在实际的操作中，集团或总部对项目的管控模式往往受公司的进展战略、公司内部的能力现状、股权结构、领导风格等多种因素阻碍，出现出不同的特点，但不管采纳哪种模式，都需要考虑有明确的管控思路、清晰的权责架构以及相应的支持配套体系。（二）依照汇报关系和职责选择合适的项目组织结构模式：不同企业对跨区域开发项目的治理模式并不相同，有选择职能治理型集权模式的，如万科；有选择项目治理型分权模式的，如往日的黑马：顺驰，和众多投资性的房产企业。每一种模式的背后，都表达出公司战略的阻碍，如万科之因此选择职能治理型集权模式，与其聚焦客户细分战略、开发产品标准化的专业化战略相关。而顺驰之因此选择放权治理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司依照一线情形进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是往日初创期的顺驰战略所不能同意的。1） 职能制治理模式：专业线统一归口到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门依照项目不同的开发时期介入项目治理。职能式的项目治理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通和谐较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏锐。在同时运作多个项目时,这种矛盾更加突出。来自WWW.3722.cn浇料搜索厕2） 项目公司制治理模式：集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，然而削弱了总部对项目的操纵力度，存在较大的风险。专门是在多个项目同时运作时,资源闲置的现象专门突出。3）矩阵制治理模式：又称双向汇报制治理模式，在治理模式下，项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目治理能对外界环境做出较快反应的同时，幸免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显，多项目运作的时候专门容易显现权力交叉、多头领导、责任真空的现象。三种项目治理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业依照企业战略和治理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的操纵重点设立项目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等职能部门，同时采纳矩阵式的项目治理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则能够考虑在总部成立拓展、设计、成本、营销等职能部门进行总体操纵，在地点公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施操纵，并在地点公司内部仍采纳矩阵式的项目治理模式。而三种

项目治理模式的核心区别在于哪里？请看下图:项目笞控模式的核心区别在于汇报关系和组织职贵权力的不同职能爸飓塑•项目笳只史唸爲工現坊置3WH矩阵式管理型项目耸理型•巧白公51成为开庆工布的全収衆贵主体职贵分工，实旅条P/•裟fife职能爸飓塑•项目笳只史唸爲工現坊置3WH矩阵式管理型项目耸理型•巧白公51成为开庆工布的全収衆贵主体职贵分工，实旅条P/•裟fife85门内觥实氓妖®经•对致目环境&◎迅連，連于实段项旦产晶的尅新和技廉专犬化的毘卉•对顶吕坏呂反感灵圾，*皈的产品贺任・咅易址刮倉户的AR倉・对顶目环境的反皮粒fih需艮髙熔协调工作多.容叔羽成决第览祝•奂工介入次羸职权之中.三耍公司便好前人环关恳宛全・矽骨負厅冈險找大,不利于公司陆能知说枳JR和十•顷目菠员少，榇定区试超昔•容户定鱼寺一.冷目实俺环境不确定性低•公司离层介入项目协河工作•项目筑益校多.：：參人才共字，不适厨于全国级営•%户我尬定，但不谯定性粒髙前顼口环境•公可有专蛀餃能視幵疑朮•购多个地堆婭管或老户=朮变化多0白旨理・而期的名尸定惶罪裕邃暁・更色网项占产品对赛•户侖•项H部氐角项白竟厅的员费主悻s职綻&5门成为疥凛H供・理议与曲北主伴（三）建立科学的三级运营打算治理体系不管是国内品牌开发企业，依旧二三线都市的宽敞中小房地产企业而言，相伴着开发项目的增多，规模的不断扩张，治理的难度与日俱增。如何解决多项目运营带来的治理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的治理状况？如何让最稀缺的高层时刻，锁定在最关键的节点上？如何确保运营打算的合理性、严谨性、科学性？提升项目运营能力是其谋求进一步进展的必须突破的瓶颈障碍。标杆企业成功的体会告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“运筹帷幄、决胜千里”的背后离不开其连续完善、有效的运营打算治理体系。房地产企业的经营治理的成功，除了得益于高屋建令瓦的战略布局水平、以及有效组织管控模式，更离不开任何一个单体项目的成功运营。房地产其典型的项目驱动式的组织运营，企业的收益源于项目的完成。因此，房地产企业的打算治理体系由此应该包括经营打算与项目开发打算两个维度，两维打算密不可分：若干个同时并行，所处的开发时期各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，确实是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营打算治理体系？确实是要依照房地产开发的特点，搭建经营打算与开发打算互动的运营治理平台，经营打算基于项目开发打算有效执行，同时指导项目打算按照企业战略目标规划、分解。（1）、企业经营打算：依照企业的战略规划、战略目标以时刻的维度进行分解形成企业年度的经营目标、盈利指标，从而形成年度经营打算，在周期开始前进行编制，例如年度经营打算。同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与打算。以某地产集团为例来说明：该公司采纳“3、2、1、6、3体系”（时刻维度）的经营打算：即“3年战略规划、2年盈利推测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性打算”，见下图：什么缘故显现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大致需要1.5〜2年的时刻，往往在今年奉献利润的项目，上一年度己开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提早做好土地储备。如此，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司连续进展的角度，对内、外部环境进行分析，确定以后三年，甚至更长时刻的进展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利推测”则要紧基于企业资源的盘点,依照在建项目、土地储备及新项目的猎取情形分析得出。年度经营目标和打算的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-打算-执行-绩效”四维螺旋上升的治理循环体系。由此能够得出企业的经营打算要紧是基于战略规划，形成企业从战略目标、盈利指标、年度经营指标：年开工面积、年销售指标、年度利润指标等等指标体系。从而指导项目开发打算的开发节奏！（2）、项目开发打算：项目开发的打算治理难点：房企项目开发周期和价值链较长，受外部环境因素的阻碍较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与治理接口较多：内部专业线与外部协作单位的治理接口的繁多造成了打算和和谐的难度呈几何级数增长。因此，我们建立项目开发打算第一要解决的难点问题：1） 解决集团总部治理半径的扩大带来的对项目关键节点监控难度；2） 解决项目开发跨专业线横向协同带来的信息共享的难点；3）解决项目开发打算按既定进度执行，保证项目开发任务的完成;项目开发打算的治理思想：第一：分级管控、合理授权、层层聚焦：依照集团总部到区域公司到项目团队治理颗粒度的差异性，制定不同治理层级节点打算。集团总部：关注战略宏观打算节点，即：集团关键节点打算【里程碑事件】！区域公司：依照宏观战略打算要求，制定区域项目公司的项目全过程开发打算，即：项目团队作战打算！！项目团队：在项目打算指引下分专业线制定各自的进度打算，重点关注具体的实施过程。第二：利润导向、以需定销、以销定产：建立“以利润目标为导向，以市场需求为始点，以销售为龙头，全程对项目的进度、质量、成本、现金流进行动态监控”的统筹治理机制，从而表达出触点设计、体验营销的牵引作用，并依照市场及项目开发特点，列出示范区打算。第三：双向沟通、知识沉淀、关键成果为导向的综合评估机制：从而幸免传统模式带来的信息孤岛危机，通过区域项目运营治理中心形式，系统化的反应项目从论证、策划、设计、工程、成本信息，在过程中沉淀业务知识，以项目开发节点关键成果为评估维度，对项目开发进行综合的评估。按时、保质、保量的完成项目开发任务。项目开发三级打算体系的构成：依照治理半径和专业上的不同，项目打算一样分三级操纵。分别对应和服务于不同的治理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营打算治理体系。一级打算（里程碑打算）：定位于集团总部决策层重点关注的“集团关键节点”。里程碑打算的编制要点是：确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（Milestone）的时刻点；通过各专业职能部门协商、讨论，确保其和谐一致。从而实现从在集团层而，以关键节点里程碑事件进行有效的管控、以一级打算节点达成率，作为评判项目打算执行的标准，由此实现从集团、区域公司到项目打算的分层级治理。来自浇料搜索厕二级打算（主项打算）：定位于区域公司项目负责人的团队作战打算。在集团战略及里程碑打算的指引下，跨专业线横向协同，按照项目总控工期，制定立项到交房的全生命周期的开发打算，编制更为详细的项目主项打算。依照WBS细分任务层级（第1〜N层），反映任务间的前后置关系和搭接时刻。主项打算要紧反映和和谐不同专业和部门之间的接口。主项打确实是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务协同配合。三级打算（专项打算）:定位于各专业线职能部门的专业打算治理工具。各专业职能部门在二级打算的基础上，分专业线进一步细化，制定本部门的部门级工作打算（即：专项打算如设计打算、营销打算、报批报建打算、客服打算等）。三级打算受相应的二级打算的规范和操纵。总结来说，一、二级打算均属于综合性打算，涵盖了房地产整个开发周期:从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿项目治理、产品营销两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销客户关系等五大价值活动。三级打算属于专业打算，是专业治理的工具。正因为房地产开发的打算体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业线的业务活动，打算治理与操纵通常被看作是房地产企业运营治理的工具、载体和要紧功能。业内领先企业通过“治理+IT”手段，通过治理与IT技术的结合，IT反映业务运营，建立POM（ProjectOperationManagement）项目运营治理系统，在过程当中将项目信息无缝集成，项目关键资料、文档、图片、模板以文档的形式在业务过程中沉淀于整个系统内，通过进度系统直观的反映出项目进度执行的情形，从而使各治理层级在会议沟通的时候聚焦讨论与决策，并及时的刷新调整的进度打算节点，赶忙执行，保证项目开发节奏平滑有效。以治理为目的，IT为手段实现治理诉求于业务运营的有机整合一体化，其应用模型如下图示：“里程碑打算”是集体层面基于战略实现的宏观打算，是项目开发的纲领性指引，需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑打算”做指导，编制“主项打算”（作战打算）。再以“主项打算”做指导，再分解形成营销打算、设计打算、营造打算等分专业线的实施操作打算（专项打算）。通过对以上过程分解实现了“打算目标的层层